Защита и утверждение бюджета

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 12Следующая ⇒

Утверждение бюджета, по сути, это утверждение плана доходов и расходов, которое является основанием осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Бюджет расходов на персонал предполагает, что наравне с утверждением самого бюджета происходит утверждение и защита плана мероприятий, а также обоснование расходов, отраженных в бюджете.

Под защитой бюджета понимается умение доказать обоснованность расходов, которые отражены в бюджете. Обоснование расходов осуществляется несколькими способами:

1. Нормативный. Расходы отражаются в бюджете в соответствии с нормами, установленными существующими нормативными и регламентирующими документами.

В аналитической записке к бюджету указываются виды расходов, которые определены в соответствии с существующими нормами и правилами.

2. Документарный. Расходы отражаются на основании фактических документов, подтверждающих факт их возникновения в течение согласованного периода. К числу таких документов относятся договора на обучение, на приобретение оборудования и материалов, договора с субподрядными организациями и физическими лицами, прайс-листы на услуги сторонних организаций.

3. Расчетный. Расходы определены в результате расчетов, например, суммы инвестиций, налоговые расходы.

Рассмотрим этапы защиты бюджета в крупных компаниях (корпорациях):

1. К середине текущего года на местах составляются бюджеты на будущий год.Они согласовываются с соответствующими структурами вышестоящим уровнем управления. После согласования формируется первая версия консолидированного бюджета, которая направляется в Совет директоров на согласование и утверждение. В первом приближении консолидированный бюджет принимается.

2. Через квартал начинается второй этап формирования бюджетов на предприятиях корпорации: предварительно составленные бюджеты корректируются в зависимости от исполнения планов и мероприятий текущего периода и от того, в каком состоянии они переходят на будущий год. Скорректированные бюджеты согласовываются с соответствующими структурами вышестоящим уровнем управления. Затем формируется вторая версия консолидированного бюджета, которая направляется в Совет директоров на согласование и утверждение. Консолидированный бюджет принимается.

Во время исполнения консолидированного бюджета финансовый комитет (служба) принимает его ежеквартальные уточнения. Допускается перераспределение средств между бюджетными статьями и перенос сроков выполнения расходов, но при этом соблюдается утвержденный объем годовых расходов.

Контроль и анализ исполнения бюджета

Во время краткосрочного планирования уделяется особое внимание организации контроля исполнения бюджета. С этой целью формируется процесс финансового контроллинга, который финансовая служба выполняет с установленной периодичностью: ежедневно, ежемесячно или ежеквартально.

Контроллинг в экономическом смысле — это мониторинг текущих показателей и их отклонения от плановых, который сопровождает процесс выполнения планов. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать топ-менеджмент на принятие обоснованных решений и осуществление необходимых действий.

Контроллинг исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения.

При выявлении в бюджете отклонений фактических показателей руководители соответствующих подразделений предприятия обязаны предоставить объяснения о причинах отклонений.

Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы о фактическом финансовом состоянии на текущую дату, которые оперативно доводятся до сведения руководителей предприятия.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечение своевременного внесения платежей в бюджет и во внебюджетные фонды, погашение банковских ссуд и процентов по ним, оплата энергообеспечения, выплата заработной платы.

Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз исполнения бюджета, что позволяет информировать руководство о том, какое воздействие на ключевые показатели деятельности оказывают не предусмотренные бюджетом последние события. По необходимости, руководство предприятия принимает решение о корректировке годового бюджета по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Возможные ошибки

1. Некоторые статьи затрат отдаются в смежные подразделения. Например, средства на поддержание корпоративного сайта могут относиться к бюджету отдела рекламы. В некоторых фирмах фонд оплаты труда персонала «размазан» по подразделениям, это не вполне разумно, так как определение размера заработной платы имеет прямое отношение к процессам приема, адаптации, оценки и мотивации сотрудников.

Хотя, если численность компании больше 200 человек и система бюджетирования давно «поставлена на рельсы», линейные руководители могут сами распоряжаться расходами на персонал, важно, чтобы они были обучены грамотно выполнять эту функцию. Контроль, осуществляемый HR-подразделением, в подобных случаях необходим.

Бюджет службы персонала формируется на основе общих принципов бюджетирования. Но есть и некоторые отличия, которые касаются в основном определения ЦФО (Центра финансовой ответственности) по некоторым статьям. Бюджет службы персонала может включать статьи затрат, которые планирует сам отдел, но ответственность за них несет другое ЦФО, а НR-подразделение – только за обоснованность данных затрат. Примером может быть покупка специальной литературы для целей образования.

2. Зачастую в компаниях во время ажиотажа в период планирования не совсем четко определяются границы ответственности по статьям затрат. В результате, если позже выяснится, что планы не соответствуют фактическим данным, то будет сложно определить, какой именно бюджет требует корректировки. Поэтому в стандартную последовательность процедур бюджетирования есть смысл включить этап «Определение полномочий и ответственности». Он имеет отношение не только к службе персонала, но и к другим подразделениям.
Ответственность отделов распределяется по статьям бюджета в зависимости от трех факторов: эффективность, обоснованность затрат и их процентное план-факт исполнение. В компаниях малого и среднего бизнеса такая процедура может иметь условный характер, так как количество ЦФО в них ограничено, а рамки ответственности очень широки. На крупных предприятиях можно использовать матрицы распределения.
Самое главное при составлении матрицы – определить ответственных по каждому из трех указанных факторов. Такая матрица представляет собой приложение к генеральному плану и может носить как углубленный характер (до уровня отдельного бюджета), так и общий (по предприятию в целом). Как показывает практика, разработка матрицы – процесс, наиболее протяженный по времени и количеству дискуссий. Но по его окончании в большинстве случаев администрирование и контроль бюджета становятся более удобными и прозрачными для всех сторон, принимавших участие в формировании финансового плана.

3. Не стоит занижать роль составления бизнес-плана в бюджетировании. Он дает возможность спрогнозировать, насколько достижимы цели компании при эффективном развитии ее персонала, а также выстроить стратегию работы службы, план ее действий, определить бюджет расходов на персонал, обосновать его и защитить перед руководством. Бизнес-план согласуется с руководителями подразделений, тем самым они вовлекаются в процесс работы с персоналом.

Бизнес-план позволяет:

· выстроить стратегию работы HR-подразделения с учетом целей компании;

· определить бюджет расходов на персонал и защитить его перед руководством;

· спрогнозировать, насколько достижимы цели компании при эффективном развитии ее персонала;

· презентовать план работы специалиста по управлению персоналом другим менеджерам компании;

· разработать план действий службы персонала в зависимости от существующей бизнес-стратегии;

· сформировать необходимые взаимоотношения с окружающей социальной средой, что особенно актуально для градообразующих предприятий;

· сделать прозрачной работу с персоналом для учредителей;

· оценить стоимость компании.

4. Не стоит пугаться того, что совсем непросто бывает убедить руководство компании выделить финансовые ресурсы в необходимом объеме и закрепить соответствующие статьи расходов в бюджете. Главное - сделать это. Основным вопросом при этом является обоснованность стоимости привлекаемых ресурсов. Чтобы аргументировать затраты, необходимо провести сравнительный анализ цен на услуги образования, мотивации и т. д. и предоставить полученную информацию менеджерам. Если расходы предполагаются существенные, возможно, следует провести тендер.

Во многих ситуациях, чтобы обосновать затраты, необходимо доказать их будущий эффект. Для этого, в случае, например, с мотивацией или обучением, задачи, которые ставит начальник структурного подразделения подчиненному после прохождения курсов, должны быть им выполнены. В противном случае, даже если сотрудник показал отличные результаты в теоретических знаниях, затраты на обучение можно считать необоснованными. Таким образом, создается набор методик контроля (они должны четко и наглядно иллюстрировать эффективность затрат) по каждой статье расходов для доказательства необходимости ресурсов.

5. Для прогнозирования расходов удобно опираться на планы по работе с персоналом, которые могут иметь разные форматы. Перед утверждением бюджета расходов на персонал, необходимо согласовать его с руководителями среднего и верхнего уровней. Желательно также оценить проект с точки зрения предполагаемых инвестиций совместно с финансовым директором. Это особенно важно, если в компании не нормируется величина затрат на персонал. Разработанные формы кадрового планирования можно предложить заполнить руководителям подразделений и топ-менеджерам перед утверждением бюджета. Полученные планы позволят уточнить, под какие задачи руководители набирают персонал, что ожидают от компании сотрудники, прошедшие тот или иной курс обучения, и как эти ожидания, по мнению руководителей, могут отразиться на повышении производительности труда организации.

Согласование бюджета позволяет:

· убедиться, что видение менеджера по персоналу совпадает с планами руководителей;

· проверить, что все их заявки учтены;

· вовлечь руководителей в процесс работы с персоналом;

· разделить ответственность управления кадрами между прямыми руководителями и менеджерами по персоналу;

· получить поддержку перед защитой бюджета у директора или финансового директора;

· снизить сопротивление руководителей при реализации бизнес-проекта.

6. Не менее важный этап формирования бюджета отдела – постановка целей. Они должны быть достижимы, иметь количественные показатели, на основании которых в дальнейшем можно подводить итоги. Например, по статье «Затраты на мотивацию и адаптацию персонала» зачастую используется коэффициент текучести кадров.

7. Начинать лучше с долгосрочного планирования. Контрольных точек исполнения бюджета может быть несколько (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные). Важно помнить, что грамотное планирование и соблюдение бюджета – ключевые критерии эффективности работы службы персонала в компании.

8. Довольно сложно предусмотреть непредвиденные затраты, а при долгосрочном планировании цена ошибки велика. Поэтому обязательно, рассчитывая стоимость оплаты за услуги провайдеров, делайте поправку на инфляцию, сезонность стоимости услуг, непредвиденные колебания цены.

9. Помните - часть планируемых расходов на персонал подвергается сокращению.

10. Некоторые компании – независимо от уровня и положения на рынке – относят бюджет службы персонала к административным расходам. При этом не принимаются во внимание объекты данного вида затрат (персонал, мотивационные программы, собственные потребности отдела) и их природа (зависимость от объема производства). Отсюда – искажения в отражении результатов деятельности копании, что, в свою очередь, приводит к ошибочным управленческим решениям.

11. Как показала практика, одной из существенных ошибок руководителей при формировании финансового плана службы персонала становится неверный выбор вида бюджета. Ошибки такого рода ставят под вопрос функционирование системы бюджетирования, если доля затрат бюджета службы персонала имеет значительное влияние на прибыль компании. Поэтому, как и при формировании генерального плана, компании используют карты и схемы всех бизнес-процессов и воплощают их в бюджеты.

12. В зависимости от «поведения» затрат (например, их уменьшения или увеличения вследствие изменения объема продаж) бюджет может быть гибким или статическим. Если все затраты отдела постоянны, то применяется статический бюджет. Данный подход может быть обоснован желанием предприятия снизить потребности в аналитических отчетах. Если же вероятны изменения в производстве, то целесообразно использовать гибкий бюджет.
Также на выбор вида бюджета влияет ситуация с наличными средствами в компании в целом. Жесткий бюджет повышает контроль расхода наличности, но не дает возможности экономить или погасить нехватку средств. В свою очередь, гибкий бюджет позволяет обходить затруднения в использовании денежных средств, но в этом случае нужно принимать во внимание необходимость дополнительных аналитических отчетов и более сложный процесс прогнозирования объема наличности.
Только сфокусировав внимание на всей совокупности факторов, можно принять правильное решение в выборе вида бюджета. Идеальным будет использование лучших качеств обеих систем для прогнозирования отдельных статей отдела.

13. Наряду с прогнозируемыми статьями, номинальный бюджет должен содержать статьи, корректирующие объем затрат (например, «Прочие затраты по отделу»). Если прогнозируемые затраты превышают 5% от общих расходов по отделу, то, возможно, следует поменять систему бюджетирования в целом, так как точность бюджета в разрезе статьи не должна превышать 8–10% от факта, а суммарно по ЦФО – не более 5%.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 101112 Следующая ⇒