Цель 3: Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 13Следующая ⇒

Если сосчитать время отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне уважительным причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10% от годового объема рабочего времени. Это означает, что каждый день на работе в любой фирме отсутствует каждый десятый – двенадцатый сотрудник. Работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на перегруженные направления сотрудников родственных профессий.

Стоит особо отметить и ситуацию увольнения или перемещения сотрудников. Здесь также возникает необходимость как минимум во временном замещении выбывшего сотрудника. Конечно, в отличие от отпуска, увольнение или перемещение персонала предусмотреть заранее удается далеко не всегда. Следовательно, для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

Цель 4: Готовить сотрудников к перемещению или продвижению по должности.

Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом роста (high-po). Эти люди являются «золотым фондом» организации и обеспечивают ее успешное поступательное развитие.

Однако перспективные сотрудники обладают отрицательным с точки зрения организации свойством: они более активны, подвижны и в любой момент могут сменить работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких сотрудников и предотвратить их уход возможно, только если своевременно продвигать их по служебной лестнице или, во всяком случае, расширять их обязанности и полномочия, давая более интересную работу, повышая зарплату.

Если всего этого не делать, перспективные сотрудники не задержатся в организации, да и эффективность их работы быстро снизится.

Однако прежде чем продвигать сотрудников, надо их обучать. Ведь просто работая на своем месте, они не могут освоить навыки, необходимые для работы на новом месте. Особенность этой группы состоит в том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Однако после назначения их должностные обязанности резко меняются. Здесь им понадобятся прежде всего навыки управления, в том числе руководства людьми.

Для успешной работы в организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.

Цель 5: Создавать и поддерживать в сотрудниках чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Нужно ли персоналу знать что-либо о происходящем в фирме, кроме того, что ему «положено знать»? И если нужно, то зачем?

Суть современных воззрений на коммуникации внутри организации сводится к тому, что существует пять основных целей коммуникаций, направленных сверху вниз:

· поставить конкретные задачи по выполнению работы;

· обеспечить информацию о принятых в данной организации процедурах и практике;

· обеспечить информацией, касающейся смысла исполняемой работы;

· проинформировать подчиненных о качестве их работы;

· предоставить идеологическую информацию для облегчения восприятия целей.

Большинство организаций обычно ограничиваются в своей деятельности только первыми двумя задачами. Процесс коммуникаций, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никакой информации о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает отрицательное воздействие на качество деятельности сотрудников организации. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудником работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников принесет компании существенную пользу.

Актуальная информация из жизни компании может передаваться и во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи, беседы с высшими руководителями компании.

Итак, для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и постоянное получение информации от руководства для лучшего понимания процессов, происходящих в компании.

Цель 6: Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Сам факт обучения, проводимого в организации, как правило, способствует улучшению настроения сотрудника, повышению его мотивации по отношению к работе. Это означает, что компания заботится о своих сотрудниках, надеется на долгосрочное сотрудничество. Но формальное и невнимательное отношение руководства к обучению может свести на «нет» позитивный настрой обучения. И если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы, в ходе его устраиваются кофе-паузы, обеды, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, появляется возможность неформального общения - этот положительный эффект оказывается еще более ощутимым. Такой подход, естественно, повышает результативность самого обучения.

Большое значение также имеют условия, в которых проходит обучение. Если сотрудникам не создается элементарных условий для обучения - снижается как эффективность самого обучения, так и мотивация сотрудников.

Таким образом, для успешной работы в организации обучение должно проводиться при активной заинтересованности руководства, в хороших условиях, и в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

Цель 7: Обеспечивать выполнение требований, предъявляемых действующим законодательством, контролирующими (лицензирующими, сертифицирующими) органами, поставщиками, клиентами.

Действующий Трудовой кодекс и другие федеральные законы предусматривают обязательное обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственные сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным санкциям. Кроме того, для представителей ряда профессий и специальностей необходима регулярная сертификация.

Планирование этого обучения должно соответствовать нормативным актам, обязательным для выполнения в данном виде деятельности.

В ряде случаев поставщики оборудования и технологий также могут потребовать сертификации персонала организации. От ключевых руководителей и специалистов компании могут потребовать наличия соответствующих лицензий и сертификатов.

Нередко в российских условиях все перечисленные выше требования удается удовлетворить посредством оплаты услуг неких организаций, которым дано право лицензировать, сертифицировать, аттестовать специалистов и рабочих. Тем не менее эти требования невозможно игнорировать, даже если организация считает их чрезмерными или дорогостоящими, а сотрудники уже многократно изучали то, что от них требуется сдать в качестве аттестационного экзамена.

Примеры практической реализации типовых целей обучения

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒