Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 13Следующая ⇒

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике больших групп специалистов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

Требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного «зазора» между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов плана обучения на квартал, полугодие, год или, более узко, перечнем тем программы обучения по конкретному курсу. В качестве анкеты могут быть использованы и каталоги авторитетных учебных центров, предлагающих широкий спектр программ по профессиональным дисциплинам.

Ответы на вопросы анкеты помогут выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников

Изменения, происходящие в компании, могут быть различны по масштабам и скорости протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще приходится иметь дело с изменениями направлений работы и в рамках отдельных подразделений. Еще чаще – с изменениями, касающимися отдельных сотрудников.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Эти же встречи могут служить основой для подготовки решений руководящих органов компании.

Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эти сведения могут быть получены из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и выводы из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Анализ изменений технологии

Изменения технологий, используемых в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Данный метод выявления потребностей в обучении, как и предыдущий, должен применяться, в первую очередь, линейными руководителями.

Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке)

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен как минимум своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции плана и бюджета обучения.

Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

Но идеальный вариант – это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений и руководители проектов, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании

Организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников, выстраивая для них планы карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Компания, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы (что-то вроде «маршрутов карьеры»), снабженные «указателями направления» в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть доведены до всех сотрудников. В этом случае работники ясно представляют, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться по должности.

Применение методов выявления потребностей в обучении

	Изменения во внешней обстановке	Технологические изменения	Внутренние изменения в организации	Изменения состояния человеческих ресурсов
Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников	КС			ЛР, КС, С
Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации)				ЛР, КС, С
Анализ результатов оценки (аттестации) работников			КС, С	ЛР, КС, С
Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников	КС	КС	КС	КС
Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников	КС	КС	КС	КС
Анализ специальной внешней информации	ВР, ЛР	ЛР
Анализ изменений технологии	ВР, ЛР	ЛР
Подготовка решений руководящих органов фирмы	ВР, КС	ВР, КС	ВР, КС	ВР, КС
Анализ решений руководящих органов фирмы	ЛР, КС	ЛР, КС	ЛР, КС	ЛР, КС
Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы			КС	КС, ВР

Обозначения уровня, на котором выявляется потребность в обучении:

С – сотрудник

КС – кадровая служба

ЛР – линейные руководители

ВР – высшее руководство

Возможные ошибки

Несвоевременное выявление потребности в обучении.

Обучение приносит максимальный эффект, если оно своевременно. Однако если потребности в обучении выявляются спустя некоторое время после изменений, вызывающих эти потребности, то организация реагирует на эти изменения с запозданием и, нередко, с серьезными ошибками. В связи с этим контроль и анализ внешней и внутренней информации, имеющей отношение к возможным потребностям в обучении, должен быть постоянным. Интервьюирование или анкетирование руководителей должно проводиться, как правило, не реже, чем раз в полгода.

Неконкретный или неполный опрос руководителей

Беседа с руководителем может выявить потребность в незамедлительном обучении, но не привести к ее конкретизации. Если организовывать обучение в закрытом режиме, опираясь лишь на результаты единичной беседы с руководителем подразделения, можно выбрать решение, не соответствующее реальным потребностям в обучении: неполную программу или, наоборот, слишком объемную. Для составления целевой программы обучения необходимо провести повторное, более подробное и глубокое интервьюирование или анкетирование руководителя и ключевых специалистов, а также анализ нормативной и методической документации по направлению деятельности.

Профессиограмма

В качестве инструмента для определения потребностей в профессиональном обучении может использоваться профессиограмма.

Профессиограмма – это документ, содержащий описание:

· содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции);

· требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества).

К основным разделам профессиограммы относятся:

· содержание деятельности;

· условия деятельности;

· квалификационные требования;

· средства деятельности;

· требования к профессионально важным качествам;

· профессиональное образование;

· медицинские противопоказания.

Появление первых профессиограмм и их использование для отбора кадров, очевидно, следует отнести к началу ХХ-го века. Именно тогда специалисты автомобильных заводов Форда после анализа содержания работ и определения соответствующих требований к рабочим пришли к выводу, что некоторые профессии вполне под силу инвалидам.

В теории и практике управления персоналом профессиограмма расценивается как документ, который наряду с тарифно-квалификационными справочниками способствует лучшему подбору рабочих особо важных профессий [1]. Различия между взглядами авторов учебных пособий или монографий заключается в том, как лучше описать работу и какие требования к работнику следует включать в профессиограмму. Например, коллектив известного учебника по управлению персоналом рекомендует выделять в профессиограмме шесть разделов:

1) профессия (общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием НТП; перспективы развития профессии);

2) процесс труда (характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза);

3) санитарно-гигиенические условия труда (работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных травм, профзаболеваний: медицинские показания; льготы и компенсации);

4) психофизиологические требования профессии к работнику (требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам);

5) профессиональные знания и навыки (перечень необходимых знаний, умений и навыков);

6) требования к подготовке и повышению квалификации кадров (формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста) [2].

Автор учебного пособия по управлению карьерой – С.И.Сотникова считает, что профессиограмма должна иметь следующую структуру:

1) общие положения (профессия, распространенность профессии, отрасль экономики, специальности);

2) подготовка кадров (типы учебных заведений, формы подготовки, продолжительность обучения, условия поступления, уровень полученной квалификации, перспективы профессионально-квалификационного и должностного роста);

3) типовые производственные показатели работы (сфера деятельности и виды труда, типы основных орудий труда, важнейшие производственные операции, виды профессиональных трудностей, ошибок, преобладающие типы деятельности, формы организации труда и характер социальных связей);

4) санитарно-гигиенические условия труда (микроклиматические условия, режим труда и отдыха, травматизм, профзаболевания, мероприятия по охране труда);

5) медицинские противопоказания;

6) квалификационный профиль (общеобразовательная подготовка, профессиональная подготовка, общий уровень интеллекта, владение словом, владение числом, пространственная ориентация, восприятие формы, моторная координация, склонность к научно-технической деятельности, специфические способности) [3].

Как следует из изложенного выше, профессиограмма отличается от должностной инструкции прежде всего двумя обстоятельствами:

1) в профессиограмме нет упоминаний о правах и ответственности работника, то есть о тех разделах, которые делают должностную инструкцию декларативной;

2) в профессиограмме описываются условия труда на рабочем месте и в несопоставимо большем объеме излагаются требования к работнику.

В настоящее время профессиограмма разрабатывается специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограммы руководствуются мнением опытных работников изучаемой профессии и их руководителей.
Высокая трудоемкость и необходимость использования технических средств позволяют отнести профессиограмму к числу дорогих методов описания работы и требований к исполнителю.

Профессиограммы разрабатываются, как правило, на крупных промышленных предприятиях для массовых профессий (например, рабочий-сборщик главного конвейера автомобильного завода). Значительные трудовые и материальные затраты оправдываются повышением эффективности отбора персонала и сокращением текучести.

Пример

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒