Тема 9. Разработка и реализация управленческих решений

Управленческое решение

Управленческое решение представляет собой аргументированное заключение о необходимости осуществления каких-либо действия (либо, наоборот, воздержание от действий), связанных с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.

Подходы к разработке решений:

• эвристический подход, предполагающий свободный научный поиск подходящего варианта;

• нормативный подход, исходящий из требований стандартов;

• прецедентный подход, учитывающий передовой опыт;

• синоптический подход, использующий формализованные и математические модели.

Виды управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные (принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств) и предписанные (конкретизируют

3. поступающие сверху указания).

4. По масштабам решения могут быть глобальными (затрагивающими всю организацию в целом), и локальными (касающимися только одной ее части или стороны деятельности).

5. В соответствии с временным горизонтом: о перспективные решения (последствия которых будут ощущаться длительное время), и текущие (ориентированные на нужды сегодняшнего дня).

6. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

7. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные (принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации) и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

8. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

9. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

10. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные (принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения), рекомендательные (готовятся совещательными органами исполнение которых желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает) и ориентирующие (предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает).

11. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

12. По степени охвата проблемы можно выделить выборочные и сплошные решения.

13. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

14. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

15. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.

16. По широте охвата выделяются общие и специальные решения.

17. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.

18. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные.

19. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

20. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

21. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными.

22. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

• решения, принимаемые в условиях полной определенности;

• решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

• решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

23. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Принципы разработки управленческого решения.

1. Принцип целенаправленности (соответствия цели).

2. Принцип ситуативности (учета характера и особенности ситуации, потребностей ее изменения).

3. Принцип проблемности (разрешения какой-либо проблемы).

4. Принцип элективности (выбора одного варианта из многих возможных).

5. Принцип организационной значимости (наличия организационного потенциала в решении, организующей силы).

6. Принцип технологической рациональности.

7. Принцип методологии разработки решения (выбора и реализации соответствующего подхода к анализу и оценке ситуаций, исследованию и проектированию вариантов, структурированию информации).

Процесс разработки и принятия рационального решения:

1. Этап выявления и анализа проблем

Предполагает анализ неупорядоченного массива данных об общей ситуации, в результате которого выявляются границы существования проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).

Выявленные путем анализа проблемы ранжируются по степени срочности и важности. Главная проблема подлежит предварительному описанию, оценке с позиций значимости для организации и в результате определить необходимый уровень принятия решения. В дальнейшем осуществляется анализ проблемы и стадий ее развития, а также выявляются факторы, ее порождающие (причины), служащие основой следствий (их частью являются симптомы), как существующих, так и возможных в будущем.

Считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих проблем, еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем решения вообще не требуют.

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.

2. Процесс выработки рационального решения

Предполагает оценку возможности и целесообразности работы над решением в данных условиях на основе следующих подходов:

• частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;

• разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;

• снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.

Далее определяются критерии отбора окончательного варианта, которые зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными. После чего следует формулировка различных вариантов решения и выбор наилучшего. При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям, при этом желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех. Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает, что позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения. В дальнейшем, после всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты принятого решения.

3. Этап реализации решения

Предполагает доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановку задач, контроль над их выполнением, корректировку дальнейшего хода осуществления решения.

Модели принятия управленческого решения

1. Модель Виктора Врума – Артура Джаго (модель участия сотрудников в принятии решений), которая включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации (8 вопросов), в которой принимается решение, и набор правил принятия решений. В модели выделяются 5 уровней участия подчиненных в принятии решений: от предельно автократического до предельного демократичного. Автократические стили руководства обозначаются как А1 и АН, консультативные – К1 и КП, групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный (принять самостоятельно решение (А1), сделать свой выбор после консультаций с подчиненными (К1) или согласиться с коллективным решением (Г)).

Здесь возникает еще одна затруднительная ситуация, связанная со сложностью определения адекватного ситуации стиля руководства, а также в какой степени необходимо участие сотрудников в принятии управленческих решений.

Требования к качеству: как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.

Требования к участию: насколько важно участие подчиненных в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.

Имеющаяся у лидера информация: достаточным ли для принятия высококачественного решения объемом информации располагает лидер? Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных.

Структура проблемы: хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.

Поддержка решения: если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения.

Согласованность целей: разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы.

Конфликт между подчиненными: возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии.

Доступ подчиненных к информации: достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения.

Следуя рекомендациям авторов, рекомендуется учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.

2. Интерактивные группы, основной идеей данной модели является привлечение к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цель, что приводит к принятию более эффективных решений, чем если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

3. Номинальные группы. Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права», создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется: каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме, а для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер. После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов, так называемый принцип большинства.

4. Группы Дельфи, впервые появившиеся в корпорации КапЛ Дельфи группы позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно сложной проблемы. Отличие от интерактивных и номинальных групп состоит в том, что личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, далее вновь сделанные выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллеги, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участниками не будет достигнут консенсус по решению проблемы.

К преимуществам можно отнести следующие особенности:

а) широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;

б) больше знаний, фактов и альтернатив;

в) в ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий;

г) участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его реализации.

Недостатки:

а) занимает много времени в случае, когда решение относится к программируемым и ресурсы тратятся впустую;

б) компромиссные решении могут не удовлетворять никого;

в) групповое мышление и групповые нормы препятствуют высказыванию различных взглядов и разнообразию мнений;

г) отсутствие ответственного за решение.

5. «Адвокат дьявола». Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях.

6. Мозговой штурм, применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Основная цель мозгового штурма – создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Такой подход практикуется, например, в компании Койа, в зданиях которой есть специальные комнаты смеха. В них возможен просмотр видеозаписей выступлений известных комиков, смешные необычные вещицы, предназначенные для снятия стрессов игрушки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается с «разогрева», когда обсуждаются основные понятия, затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений. Мозговая атака является самым известным приемом для работы в группах. От 6 до 12 участников должны посредством хаотичного вихря мыслей «взбудоражить» проблему, затем стихийно и без размышления выдать максимальное количество идей. Каждый участник стимулируется высказываниями из группы.

Ведущий принимает любое предложение без обсуждения или критики, выбирает для этого краткую, понятную формулировку и просит одного ассистента изобразить ее наглядно для всех (например, на карточке размером 10 ( 20 см). Тур должен продолжаться около 30 минут.

Найденные идеи упорядочиваются и связываются. В последующей дискуссии выявляются пригодные идеи, которые могут быть усовершенствованы и комбинированы в совместном обсуждении или с помощью новой мозговой атаки.

Ведущий следит за соблюдением правил игры. Правила игры запрещают какую-либо критику новых, кажущихся, быть может, сначала сумасшедшими идей. Такие предложения открывают иногда нетрадиционные пути, идеи, осуществимость которых обсуждаются в другом туре.

7. Метод «6-3-5», применяется в группах для стихийного рождения идей. Метод представляет собой вариацию метода «Мозговая атака», в котором участвуют 6 человек. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист. Через 5 минут эти 3 листа передаются следующему участнику, который без обсуждения добавляет свои примечания на каждом листе. После того как все участники напишут свои примечания к каждому из этих 18 листов, накапливаются до 108 мыслей по теме. Несомненно, идеи и примечания будут неоднократно повторяться, однако среди них будут и 50-60 применимых идей. Этот процесс должен продолжаться 30 минут. Далее следует совместное обсуждение и оценка результатов.

8. Цветок лотоса, этот метод разрабатывался в Японии. В нем используется диаграмма, которая имитирует цветок лотоса: от центра цветка – центрального понятия – расходятся, как лепестки производные мысли или варианты решения проблем. Центральная тема пишется в середине центрального квадрата. В свою очередь участники группы разрабатывают идеи или решения, которые связаны с центральной темой и которые вписываются в поля от А до Н в центральный квадрат. В полях А до Н появившиеся идеи образовывают затем центры добавленных квадратов идей (лепестки). В них есть место для 8 новых мыслей. Из этих лепестков вырастают другие лепестки. Эта техника помогает находить, собирать и упорядочивать мысли.

9. Эталонное тестирование. Организация или ее часть сравнивает при помощи этого метода свою производственную практику с практикой лучших известных конкурентов. Результат сравнения помогает поставить перед собой высокие, однако одновременно реалистичные для достижения цели и воодушевить участников к изменению привычной практики. Эталонное тестирование является сравнительным анализом процессов деятельности и результатов, являющихся решающими для достижения успеха.

Важным шагом в процессе эталонного тестирования является выявление причин. Маршрут поиска («почему + почему + почему «? ») идет от симптомов («клиенты недовольны и покупают у конкурентов») через действие («покупателей плохо консультируют продавцы») к причинам (продавцы – от успеха продажи зарплата не зависит). Эталонное тестирование нацелено на причины, проводит их сравнение и улучшает их слабые места (например, за счет введения зарплаты в зависимости от результатов работы продавца). Выбор участников эталонного тестирования (например, три ведущих фирмы мирового рынка по производству печатных машин).

Проблема конкуренции может препятствовать сотрудничеству в рамках эталонного тестирования. Помощь может оказать посредник, который анонимно собирает у участников данные и производит обмен этих данных.

10. Метод «Наполеона», является аналогом для всех методов, с помощью которых изменяется исходная позиция того, кто решает проблему. Таким образом, например, менеджер, который стоит перед проблемой жесткой экономической конкуренции рынка или который хочет выйти на уже занятый рынок со своим изделием, должен во время стратегического планирования представить себе, как бы в этих конкретных ситуациях разрабатывал бы и воплощал в жизнь свои планы гениальный стратег и полководец Наполеон. Условием для этого является наличие или приобретение сведений о тактике Наполеона и преимуществах в определенных критических ситуациях.

Этот метод используется преимущественно для того, чтобы направить размышления в новое русло и вытеснить устаревшую рутину, а также, чтобы исследовать и анализировать интересы тех, кто непосредственно или косвенно причастен к проекту (если нет возможности их спросить). С этой целью нужно поставить себя на место другого и занять его исходную позицию («Как бы я думал и действовал на его месте? »).

11. Метод «многократного видения».

Этот метод представляет собой возведенный в степень метод «Наполеона». Предметом для поиска идей здесь является не современность или обозримое будущее, а далекое, непредвидимое будущее. Важную роль для проекта может сыграть планирование с помощью привлечения альтернативных по отношению к ожидаемым прогнозов будущего. Более радикально по сравнению с методом «Наполеона» происходит перевоплощение участников. Для того чтобы в творческом процессе возникли необычные представления и цели проекта, участники играют не только роли известных участников, но и самые разнообразные второстепенные роли и приводят аргументы с их точки зрения в сценарии происходящего через 10 или 20 лет в будущем (например, проект «Постройка гостиницы люкс-класса в сельской местности»).

Некоторые исполняемые роли могут быть существенно дополнены и изменены в зависимости от ведущего. Например, владелец собственности, люди, которые живут по соседству, горничная, жена бургомистра, хозяин близлежащего кафе, философ, рекомендующий жить просто.

Серьезно разработанные в ролях утопические ожидания и пожелания участников должны сделать проект более надежным для будущего. С помощью этого метода можно особенно хорошо определить потребности и проследить настрой (за или против проекта) участников. Однако этого можно достичь только при условии, что участники в непринужденной атмосфере могут без цензуры сконцентрированно фантазировать. Результаты фантазий о будущем распределяются по определенным аспектам проекта. Например, распределение происходит по следующим аспектам: вид архитектуры, размер, оснащение, транспортные сообщения; кем должны быть гости; гармония окружающей природы с гостиницей.

Разработанные таким образом представления о будущем, шансы реализации можно затем проверить посредством метода «Установления зависимостей», например реальность финансирования предлагаемого проекта строительства дорогостоящей гостиницы и ее эксплуатации.

12. Анализ «окружающей среды». Ход и успех работы проекта зависит от того, как непосредственно заинтересованные (клиент, руководитель проекта, участники группы) и косвенно задействованные (те, кто в выгоде или в ущербе от проекта, – стейкхолдеры) соотносятся друг с другом. Отношение определяется их же интересами, которые могут быть сильно или слабо выражены. Эти интересы могут расходиться или совпадать с интересами проекта. Все эти интересы могут быть очевидными или скрытыми (например, тот, кто говорит: «Да», – а думает: «Нет»).

Знание очевидных и скрытых интересов тех, кто причастен к проекту, и прогноз их поведения является предпосылкой для того, чтобы своевременно были спланированы и приняты меры во избежание замедления или провала проекта под влиянием внешних воздействий.

При анализе «окружающей среды» проекта особое внимание заслуживают крупнейшие стейкхолдеры. Необходимо учесть, что оставшиеся без внимания заинтересованные лица, казалось бы, едва имеющие отношение к проекту, могут неожиданно превратиться в препятствия для его реализации. Основными средствами предотвращения этого являются систематические, целенаправленные сведения и подключение заинтересованных лиц в процесс планирования и контроля над проектом.

13. Правило простого большинства.

14. Правило абсолютного большинства.

Согласно этому правилу за групповое решение принимается вариант, которому отдали свои голоса более 50% членов группы. Помимо понятия " абсолютное большинство" используется также понятие " квалифицированное большинство". Соответственно правило квалифицированного большинства гласит, что решение принимается только в том случае, если за него отдано не менее двух третей (иногда оговаривают, что не менее трех четвертей) голосов.

15. Правило квалифицированного большинства.

16. Правило голосования «большинство без худшего».

17. Правило голосования «большинство из двух лучших».

18. Правило Кондорсе, согласно которому каждый из вариантов сравнивается с каждым с использованием систем предпочтений всех групп разработчиков вариантов.

19. Правило Борда позволяет определить лучшее из наименьшей суммы мест.

20. Экспертные методы в принятии решений.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒