Тема 5. Цели и функции менеджмента

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 25Следующая ⇒

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств является условием эффективности управления. Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии со своей системой ценностей. Но их формулировки не произвольны.

Во-первых, она представляет собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее деятельности, производственного и кадрового потенциала.

Во-вторых, на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, деловые партнеры, местные власти, которым та помогает решать многие региональные проблемы, общество в целом.

В-третьих, постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общими и частными, производными от них). Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами.

Функции целей

1. отражение философии организации, концепции ее функционировании и развития.

2. определение основных направлений деятельности организации (а, следовательно, определение общей и управленческой структуры организации, определение характера и особенностей организации).

3. снижение неопределенности текущей ситуации (цель выступает в качестве ориентира).

4. ориентированность на достижение результата.

5. цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

6. организационная функция цели (сплочение вокруг себя субъектов, побуждают их к обязательствам и достижениям).

Требования к целям

1. цели должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно.

2. цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности.

3. цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

4. люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации, условием которого (признания) являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

5. цели должны быть проверяемыми.

6. цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия.

Классификацию целей

1. по уровням: низший уровень (объективная целесообразность) и высший (целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей);

2. по источникам: заданные извне и сформировавшиеся внутри организации;

3. с точки зрения комплексности: простые и сложные;

4. по степени важности: стратегические и тактические;

5. с учетом времени реализации цели: долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года);

6. по содержанию: личные и институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности).

7. с точки зрения приоритетности: необходимые, желательные, возможные.

8. согласно направленности: на конечный результат, на осуществление деятельности, на достижение определенного состояния объекта.

9. по форме выражения: количественные и качественные;

10. исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть: безразличными по отношению друг к другу (индифферентными); конкурирующими; дополняющими (комплементарными); исключающими друг друга (антагонистическими); совпадающими (идентичными);

11. по степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориентиры.

12. с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные цели.

13. по степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые.

14. цели можно рассматривать по уровню: миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели.

Процесс целеполагания состоит из двух этапов: определения миссии и собственно целей. Он может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В результате в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это достигается следующими способами.

Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево»:

Рис. 1 – «Дерево» целей

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической соподчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уровни. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния показывает.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, получаемой в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий. Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок степени достижения каждой из них (в баллах) и значения их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения полученных величин в порядке убывания.

Функции менеджмента исходя из содержания управленческой деятельности.

Понятие планирования

Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития различных частей организации, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования ее потенциала и оптимизации конечного результата. В

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления. Обычно для стандартных, регулярно повторяющихся видов деятельности и предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем организации. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч.

По срокам выполнения планы принято делить на три категории:

долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;

краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др.

Принципы планирования

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:

участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задачи, а те, что поставили сами себе);

непрерывность, в соответствии с чем планировании является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;

гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;

создание необходимых условий для выполнения плана.

Предплановый прогноз

В основе разработки планов находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

Выделяют следующие виды прогнозов:

1) по функциональному назначению:

• прогнозы будущих состояний организации при различных вариантах внешних воздействий;

• прогноз путей достижения цели (программный);

• прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть;

• прогноз возможных последствий принимаемых решений;

• прогноз состояния среды;

2) по содержанию — научно-технические, экономические (финансовый, рыночный и т. п.), военно-политические и проч;

3) по периоду: оперативные (до 1 месяца); краткосрочные (до 1 года); среднесрочные (до 5 лет); долгосрочные (более 5 лет);

4) по степени надежности (вероятность наступления предсказанного события при заданных условиях в пределе установленных допусков);

5) по форме представления результатов — качественные и количественные (интервальные и точечные). Чем выше срок прогноза, тем в большей мере он ориентируется на качественные характеристики объекта;

6) по степени охвата объекта — локальные и комплексные, включающие все его основные характеристики, ограничения и проч.

Составление прогнозов, или прогнозирование, предполагает:

во-первых, анализ экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении, связей между ними, оценку сложившейся ситуации и выявление узловых проблем;

во-вторых, формирование видения будущего, трудностей и практических задач, которые необходимо решить;

в-третьих, обоснование и анализ различных вариантов изменения ее потенциала (кадрового, производственного и научно-технического), возможных стратегий.

Деятельность по научному предвидению будущего социально-экономической системы и составлению прогнозов называется прогнозированием. Оно бывает пассивным (фирма ничего не собирается предпринимать) и активным.

Принципами прогнозирования считаются: научность; системность, комплексность; адекватность объекту; многовариантность; преемственность, увязка с другими прогнозами; непрерывность; рассмотрение объекта в динамике.

Этапами разработки прогноза являются:

1) определение потребностей в прогнозе, его цели;

2) уточнение характеристик объекта прогнозирования;

3) установление и анализ активных факторов прогнозного фона;

4) формирование информационной базы;

5) выбор моделей и методов прогноза;

6) формулировка и оценка вариантом:

7) разработка рекомендаций по принятию решений.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др. Рассмотрим их подробнее.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями. Такие бюджеты могут быть отчетными и плановыми (в последующем могут уточняться и корректироваться).

Балансовый метод основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

К графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планировании. Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.

Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

Виды планов

Перспективные и стратегические планы

В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны).

Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции:

• поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения;

• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

• создает предпосылки стратегического контроля;

• придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации;

• ослабляет бюрократические тенденции.

Целевые комплексные программы

Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП).

ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами.

Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные — от 1 года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет).

Бизнес-план

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации.

В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация:

о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;

о потенциале организации

о персонале

о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях

о продукте или услуге

о стратегии и плане маркетинга

о себестоимости, цене, прибыльности производства

о рисках и способах их страхования

о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности.

Особенности текущих планов

Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица.

Понятие организации

С позиций субъекта или средства деятельности под организацией понимается устойчивая группа лиц (физических или юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставленыx целей, посредством преобразования с помощью различных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.

Сточки зрения процесса под организацией понимается процесс приведения в систему группы paзрозненных элементов (людей, объектов и проч.), превращения их в единое целое.

С позиций состояния объекта термином «организация» характеризуется состояние упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках единого целого.

Цикл жизни организации

а) этап становления (происходит создание или коренное преобразование, в течение которого цели организации могут быть нечеткими и основным ресурсом является предпринимательство, структура централизованная, как правило, имеет линейный или функциональный вид);

б) этап роста характеризуется стремительным развитием деловой активности организации в рамках основной сферы деятельности, основным ресурсом выступает коллективность (семейственность);

в) этап дифференциации, поиска новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений деятельности;

г) этап зрелости, характеризуется достижением предела влияния на рынке, масштаба, стабильности и комплексности организационной структуры, при этом приоритет отдается координации и основным ресурсом является формальность;

д) этап спада, характеризуется снижением эффективности организации, повышением текучести кадров и конфликтности, свертыванием деятельности организации или возникновением необходимости изменений, которые в свою очередь могут приобретать радикальный, умеренный, текущий характер.

Признаки организации

а) наличие цели, характеризующей смысл существования, определенность и конкретную направленность действий;

б) обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ организации как материальных (стены, заборы) так и идеальных (запреты, нормы, права, предписания);

в) системность, предполагающая наличие связей между ее отдельными элементами организации, находящимися во взаимном влиянии друг на друга, при этом связи могут быть экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными и т. д.;

г) саморегулирование, позволяющее организации в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды, осуществляется внутриорганизационным центром;

д) организационная культура, представляющей собой сплав ценностей, традиций, верований, норм, символов, которые во многом определяют отношения в коллективе и направленность поведения людей.

Законы организации

1 закон синергии (потенциал единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения);

2 закон использования противоположно направленных процессов и функций (примером которого может служить дифференциации и интеграции, децентрализации и централизации и т. п.);

3 закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и ее элементами (способствует максимально возможной реализации потенциала всей системы).

4 закон композиции, согласно которому функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из элементов выступают по отношению к генеральной цели подцелями;

5 закон самосохранения (любая организация, в том числе и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое посредствам стабильности и развития);

6 закон информированности, согласно которому положение организации определяется уровнем владения и качеством информации ее членами с возможностью принятия адекватные решений;

7 закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений;

8 Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания, при этом задача руководства состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

Виды организаций

Классификацию организаций, как и любого другого явления, можно давать по многим основаниям. Рассмотрим главные из них.

1 с точки зрения происхождения выделяются:

а) естественные организации возникают сами по себе, на основе добровольного объединения лиц, с последующей институционализацией (обретает официальный статус, правила, регламенты, а также материальные условия своей деятельности), деятельность которых направлена на решение собственных проблем, при этом они обладают высокой адаптивностью и устойчивостью (достигается за счет внутренней гибкости и преобладания процессов самоорганизации);

б) искусственные организации проектируются и создаются по определенному плану по инициативе и за счет ресурсов общности более высокого порядка, обладают относительной самостоятельностью и однозначной ориентацией на достижение поставленных целей, характеризуются четким разделением труда, узкой специализацией работников, жесткой структурой, централизованным регулированием (недостаточно гибкой и адаптивной).

2 с точки зрения модели управления различают:

а) унитарные организации, в которых преобладают жесткие вертикальные связи, ограничиваются права и свободы людей (силовыми методами или на основе идеологической обработки), игнорируется личность;

б) плюралистические организации служат интересам создателей наделяющих организацию необходимыми ресурсами, правами и обязанностями и существуют как правило в виде корпоративной или ассоциативной форме.

3 с точки зрения особенностей взаимодействия элементов различают:

а) механистические характеризуются жесткость границ, структуры и связей, централизацией власти, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности, четкой спецификацией должностных прав и обязанностей, оценкой результатов по точности выполнения предписаний (эффективна в стабильных, предсказуемых условиях при решении простых повторяющихся задач);

б) органические характеризуются размытостью границ, самостоятельностью отдельных звеньев, малым числом правил и процедур, свободой выбора ими вариантов деятельности, оценкой результатов на основе реального рыночного эффекта, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений, способностью легко трансформироваться.

4 в соответствии с особенностями решаемых задач различают:

а) деловые организации создаваемые для удовлетворения потребностей внешних клиентов и различаемые по форме результата деятельности на индивидуально ориентированные (предприятие), общественно ориентированные (министерство) и смешанные (библиотека), а также по способу доведения его до потребителя - аудиторными (телевидение) и клиентскими (магазин);

б) общественные организации нацелены на удовлетворение потребностей своих участников во взаимопомощи, общении, самовыражении.

Организационное проектирование

– это процесс создания и изменения структуры организации на различных уровнях, в том числе системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и др.

Основными задачами организационного проектирования считаются:

а) выделение набора функционально обособленных элементов организации и связей между ними;

б) определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий;

в) закрепление их в нормативных документах.

Процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов, либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения. В соответствии с этим различают две крайне противоположные формы изменения организационных структур:

а) реинженеринг – относится к революционной модели изменений организационно-управленческой структуры и предполагает переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели в наиболее кратчайшие сроки; применяется при низком уровне или неуклонном падении эффективности функционирования компании и инициируется сверху - вниз; предусматривает также изменение принципа распределения трудовых заданий, системы управления и средств оценки результатов работы;

б) сетизация (или переход к сетевым организационно-управленческим структурам) представляет собой эволюционный тип реструктуризации предприятия; главное внимание уделяется изменению взглядов, ценностных установок, представлений, моделей поведения, организационных планов и т.д. членов организационной системы с проведением экспертизы их пригодности для достижения системных целей; как правило, это структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней нацеленных на конкретного потребителя.

Принципы группирования должностных позиций в организационные единицы первого и более высокого порядка:

а) группирования по знаниям и навыкам (имеющимся у сотрудников);

б) группирование по рабочим процессам и функциям;

в) группирование по времени (введение сменной работы);

г) группирование по выпуску (по продукту или услуге);

д) группирование по клиентам;

е) группирование по месту деятельности.

Критерии группирования организационных единиц (характеризуют не выбор критерия для группирования, а определение последовательности использования критерия в рамках группирования):

а) зависимости рабочего потока;

б) зависимости процесса;

в) зависимости масштаба;

г) социальные зависимости.

К основным процессам, связанным с проектированием и развитием организации, относят:

а) композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации и направлений ее деятельности с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между ними;

б) структуризация, в рамках которой, исходя из организационных целей, определяются, внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи и т. п.

в) регламентация – разработка необходимых характеристик организации (регламентация в статике) и протекающих в ней процессов (регламентация в динамике): правила, процедуры, нормативы выполнения операций;

г) ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов, она бывает нумерационной, словесной, словесно-нумерационной, символической, графической, цветовой.

Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда и представляющих собой, официально выделенные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций, различающихся статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов

Выделяют:

1. жесткие организационные структуры:

а) функциональная организационная структура – группирование по рабочим процессам и функциям;

б) дивизиональная организационная структура и ее разновидности включают, как правило, связанные между собой предприятия оптимального размера (департаментализация), разновидностями которой являются оргструктуры образованные по территориальному, рыночному, продуктовому принципам, более ориентированы, чем функциональные на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений; недостатком является усложнение процесса управления вследствие автономности подразделений, дублирования их функций, трудностей контроля, усложняются коммуникации, возникает их дублирование.

2. адаптивные структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества, что достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями, при этом различают:

а) проектные, основой которых является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления), при этом организационно проект может быть представлен самостоятельным звеном фирмы, дочерней компании или существовать в рамках одного из подразделений. Проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения работ. К достоинствам проектных структур относится их высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. Недостатки, прежде всего, связанны с использованием ресурсов, высокими затратами;

б) матричные структуры, суть которых состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений, при этом один и тот же работник (единица оборудования) могут быть задействованы в различных проектах. Таким образом, матричные структуры, не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь постоянно меняют функции существующих, что обеспечивает, высокую целевую ориентацию деятельности и возможность быстрого маневра ресурсами. Чаще всего матричные структуры применяются в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, Недостаток заключается в сложности процессов, требующих длительной подготовки, высокой организационной культуры;

в) программно-целевые, характерны для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, использующим департаментализация по крупным стратегическим целям. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

г) фрагментарные, включают самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), при этом они состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Комитеты или советы представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

д) адхократические структуры (лат. ad hoc — специальный) – организации, состоящие из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала, представляет собой так называемую. Данная структура свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т. п., где выполняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Характерны преимущественно неформальные отношения, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

Сущность и функции организационной культуры

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, используемых организацией для выполнения внутренних (оказание воздействия на членов организации) и внешних функций (придание своеобразия и самоидентификации).

Функции культуры:

а) охранная, состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий и реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления;

б) интегрирующая, объединяет людей и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею;

в) регулирующая функция, поддерживает необходимый социально-психологический климат, правила и нормы поведения людей, осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов;

г) коммуникационная функция (установление контактов между членами организации);

д) адаптивная функция (способствует приспособлению людей к организации, друг к другу и к внешней среде;

е) ориентирующая функция, определяет деятельность в требуемом направлении, придает общий смысл поведению;

ж) мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий;

з) воспитательная;

и) ассимиляционная (использование лучшего, полезного организации);

к) функция формирования имиджа организации.

Особенностью сочетания элементов культуры является то, что в одинаковых условиях функционирования коллективов не существует одинаковых культур. Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.

Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой – находится в постоянном развитии, которое происходит естественным путем (под влиянием среды) или в результате сознательных действий субъектов (организации, индивидов, коллектива), т. е. культура является и результатом, и процессом одновременно.

По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур

а) бесспорная, характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются (проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве).

б) сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами.

Элементы культуры

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы представлены в рамках:

1 субъективной реальности:

а) организационные ценности, т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений, образующих внутренний стержень культуры.

б) философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала;

в) обряд, т. е. стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

г) ритуал, т. е. совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений;

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒