Тема 6. Стратегия и тактика менеджмента

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 25Следующая ⇒

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегии (греч. стратегия — искусство полководца).

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

• направления формирования и развития организационного потенциала;

• характер и способы осуществления деятельности на рынке.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Она представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Стратегия включает в себя несколько элементов.

во-первых, систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;

в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

К стратегии предъявляются следующие требования:

реальность, выполнимость;

соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильно», соответствующие нормам морали и права действия);

внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;

совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием);

обеспеченность ресурсами;

оправданная рискованность.

Основные виды стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.

Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития.

Стадии формирования стратегий

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц

SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые возможности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга.

Затем с помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и формулировка возможных стратегий отражаемая в квадрантах матрицы.

SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная значимость для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Она используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ресурсы потребляются.

Во-вторых, позицию звёздных продуктов («звезды»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значительном объеме и самому подразделению.

В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций).

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственны низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Они бесперспективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах.

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик» представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. С ее помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ продукции.

Выработка стратегий на основе статистических зависимостей

Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые — опыта, жизненного цикла и проч. Рассмотрим их подробнее.

Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы продукции от различных факторов:

• экономии на постоянных затратах в результате увеличения масштабов производства (при каждом его удвоении издержки сокращаются примерно на 20—30 процентов);

• выявления скрытых организационных резервов;

• совершенствования базовых технологий;

• накопления производственного и коммерческого опыта, роста квалификации (эффект обучения).

Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом сбыта продукции в натуральных или стоимостных показателях и фазами жизненного цикла продукта (их выделяется пять).

На фазе внедрения нового товара на рынок потребители еще мало знают о нем и его свойствах, поэтому увеличение объема продаж и доли рынка происходит медленно. Из-за ограниченности конкуренции цены достаточно высоки, что позволяет возместить повышенные затраты на рекламу, улучшение качества, развитие системы сбыта и стимулирование продаж.

На фазе роста товар признан рынком. В результате увеличиваются объем и темп роста продаж и прибыли, снижается себестоимость. Цена при этом может оставаться прежней или уменьшаться, но медленнее издержек. Конкуренция ведется в основном за величину рыночной доли. Основная цель фирмы состоит в проникновении на новые рынки, что требует точного планирования, совершенствования технологии производства, использования эффекта масштаба.

На фазе замедления роста снижаются его темпы и прибыльность продаж. Поэтому интенсифицируются процессы инноваций, слияний и поглощений; усиливаются связи с существующими клиентами и стимулирование спроса с их стороны на конкретный продукт; активизируется выход на мировые рынки; происходит оптимизация издержек и цен в соответствии с условиями конкуренции (т. е. растет роль ценового фактора).

На фазе зрелости издержки производства минимальны, а прибыль максимальна (на этой стадии фирма получает 70 процентов всего ее объема). Сокращаются затраты на исследования и разработки, но совершенствование товара продолжается. Фирма прежде всего занята защитой своих рыночных позиций от конкурентов. Цены стабильны, но могут и снижаться, если этого требует конкуренция. Происходят укрепление распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен.

На фазе заката издержки производства начинают расти, прибыль падает, прекращаются работы по совершенствованию товара и сто реклама. Цепы снижаются, и начинается подготовка к снятию товара с производства и замене его новыми образцами.

Концепция жизненного цикла продукта позволяет своевременно определить сто переломные точки и разработать соответствующую хозяйственную политику. (' ее помощью можно также сформировать оптимальную структуру производства и приводить возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.

Ключевая теоретическая предпосылка модели PIMS состоит в том, что эффективность любой хозяйственной организации независимо от вида, размеров и сферы деятельности определяется рядом общих факторов, которых в целом выделено 37.

Основными из них являются:

1. Вертикальная интеграция, степень которой характеризуется отношением объема чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту.

2. Капиталоемкость, чей высокий уровень уменьшает прибыль и рентабельность.

3. Относительное качество продукции.

4. Производительность (оборот на одного работающего).

5. Конкурентная позиция (большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль).

6. Изменение доли рынка (чем выше темпы ее роста, тем выше прибыль).

7. Инновационная деятельность, характеризуемая долей затрат на исследования и разработки в обороте (повышение активности НИОКР улучшает результаты).

8. Качество продукции, характеризуемое разностью между долей ее оборота, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и долей оборота аналогичной или худшей, чем у них, продукции.

9. Частота производственных заказов.

10. Объем сбыта в абсолютном выражении и проч.

В основе модели взаимосвязи стратегических факторов успеха лежит такой ключевой показатель деятельности фирмы, как рентабельность инвестированного капитала, на которую, как показали исследования, влияют перечисленные факторы. Зная уровень рентабельности при конкретных значениях факторов или их сочетаний, фирма может выбирать наиболее эффективные стратегии инвестирования или рыночного поведения.

Стратегическая хозяйственная зона (СХЗ) представляет собой часть внешнего окружения (рынок или его сегмент), куда фирма имеет или желает получить выход. Выделение СХЗ предполагает учет:

• дислокации, нужд и интересов потенциальных потребителей, их покупательной способности;

• фазы жизненного цикла товара (услуги);

• возможности роста спроса на них;

• потенциальных темпов увеличения производства;

• перспектив снижения издержек, прибыльности;

• требуемого уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ;

• ожидаемой остроты конкуренции.

Поскольку крупные фирмы осуществляют множество самостоятельных видов бизнеса, они могут иметь несколько десятков, а то и сотен СХЗ (соответственно и стратегий).

Поэтому возникает проблема формирования оптимального набора таких зон с учетом взаимодействия краткосрочных (прибыль) и долгосрочных (рост, завоевание конкурентных позиций и др.) ориентиров развития. Достигается это путем балансировки жизненных циклов СХЗ.

Предпочтительный вариант набора СХЗ выбирается так, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной корзине, а с другой -обеспечивался оптимальный уровень диверсификации.

В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), желательная номенклатура продукции и услуг.

Успех стратегии фирмы в СХЗ определяется такими обстоятельствами, как ее активность, степень открытости организации, характер будущих изменений.

Изменения может быть разовыми и повторяющимися, в том числе циклично; полностью или частично предсказуемыми или неожиданными; медленными или стремительными; нарастающими или ослабевающими.

Активность характеризуется степенью агрессивности стратегии, кардинальности изменений, которые фирма вносит в технологию, продукцию, рыночную политику и т. д. Под открытостью понимается тип организационной реакции, требуемой фирме для поддержания своей стратегической активности.

Сочетание стратегической активности и открытости определяет стратегическую позицию фирмы и ее стратегическую направленность.

Тактика менеджмента

Успех стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения в цели в рамках стратегического направления или направления устанавливаемого стратегией.

Стратегия не может быть реализована без тактики. Тактика – это тоже одна из характеристик менеджмента, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые, невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, зигзаги удачи и неминуемые потери.

Тактика менеджмента – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы. Тактика это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.

Тактики могут быть различными: выжидания, осмотрительности, агрессивности (существует понятие агрессивного маркетинга), шоковой терапии, осторожности, невмешательства, последовательности, скачка, цикличности, маневрирования, манипуляции (обманные движения), прессинга (непрерывного давления), тактика двойной меры, решительности, настойчивости. Богато разнообразие тактик. Но это богатство надо знать и использовать, надо уметь выбирать тактику, уметь ее построить. Многое в этом зависит от стратегии, хотя в рамках одной и той же стратегии возможно использование и реализация различных тактик.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒