Тема 8. Типология менеджмента, система, механизм и процесс управления

Понятие диверсификации управления, типология управления

Одной из важнейших тенденций современного управления является его диверсификация, которая представляет собой совмещение и комбинацию различных типов управления, построенных на основе разнообразных форм, подходов, целей, ориентированных на разные объекты управления, совмещаемые в одной социально-экономической системе (организации).

Главными характеристиками менеджмента, влияющими на его типологическое разнообразие, являются система управления, механизм управления и процесс управления.

Система управления представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных действий, составляющих воздействие на объект управления и разделенных по функциям, полномочиям, ответственности и сгруппированным в подразделения. В обобщенном представлении система управления предстает в виде взаимосвязанных организационно оформленных подразделений.

Механизм управления – это совокупность средств воздействия, позволяющих согласовывать деятельность людей по принятой ими общей цели. В качестве таких средств воздействия выступают интересы, мотивы, ценности, потребности, опасения, ожидания, установки.

Процесс менеджмента – это комплекс операций, осуществляемых в управлении в определенной последовательности и определенном наборе операций (необходимая последовательность действий, из которых складывается воздействие менеджера на коллектив, управляющей системы на управляемую).

Успешно управлять – это, помимо всего прочего, удачно и обоснованно, выбирать тот тип управления, который будет наиболее подходящим или эффективным в конкретных условиях.

Типология – это упорядоченное разнообразие разновидностей управления.

Типология управления:

1. Исходя из приоритетов в средствах управления:

1) командно – административным (главным фактором управленческой деятельности, главной опорой менеджера является административное указание или команда, выполнение которой жестко контролируется и система ответственности соответствует потребностям такого контроля)

2) экономическим

3) социально-экономическим

4) технократическим

2. По критерию «роль рынка в осуществлении управления» можно выделить следующие типы управления:

1) планово-директивное

2) маркетинг

3) целевое управление

4) проблемно-ориентированное управление

3. По степени организационной жесткости управления, формализации и статичности

1) регламентное управление (это управление, в организации которого лежит идея обеспечить согласованность при помощи тщательно выверенных и хорошо разработанных регламентов, т.е. это организационных положений, предельно жестко предписывающих виды действий, условия и ограничения их осуществления)

2) нормативное управление (на нормативах, которые представляют собой организационные положения, неоднозначно предписывающие действия и требования к ним, а посредством установления диапазона деятельности, средней величины ее организационной оценки или посредством дифференциации действий по факторам действительности или условиям управления)

3) социально-регулируемое управление (главной опорой в организации управления являются не формально организационные положения, а социально – психологические связи в группе, отражающие взаимопонимание и взаимоподдержку, взаимоуважение и доброжелательность, понимание миссии фирмы, патриотическое отношение к ней)

4. Распределения полномочий

1) высокоцентрализованное управление

2) децентрализованное управление

3) гибкое управление (построенное на процессах делегирования полномочий, а также включение в систему управления вариантов передачи полномочий с одного уровня на другой в определенных обстоятельствах работы)

4) ситуационное управление (в котором полномочия на принятие решений распределены по ситуациям в зависимости от возможных ситуаций)

5. Личностный фактор в управлении и роль менеджера

1) автократическое (характеризуется концентрацией власти или полномочий в руках одного человека)

2) коллегиальное (предполагает коллегиальное принятие ключевых управленческих решений, предоставление решающих полномочий только коллегии, которая состоит чаще всего из профессионалов и ответственных работников различных уровней системы управления)

3) корпоративное (предполагает необходимость учета комплекса принципов, в соответствии с которыми принимаются управленческие решения, объединяющие персонал, а также принципов, предусматривающие широкое участие персонала в разработке и, главное, в принятии управленческих решений)

4) либеральное (слабо структурированное по функциям и полномочиям, а также построенное на взаимодействии индивидуальных интересов)

6. По приоритетам в организации управления

1) функционально-производственное управление

2) управление по результатам

3) стратегическое управление

4) программно-целевое управление

7. По степени развитости система мотивации деятельности

1) административный менеджмент

2) мотивационный менеджмент с ограниченной областью мотивации

3) мотивационный менеджмент системной мотивации

4) антимотивационный менеджмент (отрицательная мотивация)

8. По уровню конфликтности или степень кризисности, в которой осуществляется управление (отношение управления к цикличности развития и функционирования объекта управления)

1) управление, повышающее вероятность кризиса, или управление предполагающее кризис

2) управление в зоне опасности кризиса

3) антикризисное управление

4) управление стабилизацией, управление выходом из кризиса

9. Исходя из особенности объекта управления

1) управление крупным комплексом (отраслью)

2) управление диверсифицированной фирмой

3) управление проектом

4) управление фирмой или предприятием.

10. По степени научности, или совокупностью подходов, которые характеризуют, в какой мере научные методологии присутствуют в управлении, какую они играют роль, как к ним относится менеджер

1) управление политизированное или идеологизированное

2) управление научно-концептуальное

3) управление эмпирическое или рациональное

4) управление прагматическое

Данные типы управления не являются альтернативными в полной мере их свойств, или противоположными они являются сопрягаемыми типами

Статика управления: системы менеджмента

Система управления представляет собой совокупность работников и связей общей целеустремленности, согласованности действий, восприятия решений, связей подчиненности в соответствии с распределением полномочий на принятие управленческих решений.

Факторы формирования системы управления:

1. Цель управления;

2. Функции управления;

3. Полномочия управления;

4. Трудоемкость функций и полномочий;

5. Объект управления;

6. Информация;

7. Техника.

Главным в формировании системы управления является обособление звеньев. При этом звено рассматривается как организационно обособленная единица системы управления по критерию специализации и комбинации функций, а также объема и масштаба полномочий управления. При этом в качестве звена выступают должность, отдел, служба, подразделение, лаборатория и пр.

Но звенья в системе управления разнообразны. Они отличаются величиной, назначением, функциями, полномочиями, степенью специализации, информационным насыщением, динамикой взаимодействия (мера участия в процессах управления).

Но наиболее важное различие звеньев управления проявляется в сочетании полномочий и функций управления, закрепляемых за определенным звеном. По этому критерию различают следующие звенья.

1. Линейные звенья управления – объем полномочий равен объему функций. Как правило, это звено отождествляется с первым руководителем в рамках определенного объекта управления, который имеет право на принятие решений по всем функциям управления.

2. Функциональное звено – объем полномочий значительно меньше объема функций, в рамках которых работает данное звено. Нередко такое звено только разрабатывает варианты решений, но не принимает их, передавая на принятие линейному звену.

3. Линейно-функциональное звено – объем полномочий ограничен частью объема функций, но главное в деятельности этого звена все-таки полномочия. К таким звеньям относятся, например, должности главного экономиста, главного инженера и пр.

4. Функционально-линейное звено – полномочия ограничены не только частью функций, закрепленных за звеном, но и определенными условиями их реализации. Здесь полномочия существуют как возможность, но не обязанность.

Система управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Но состав и связи звеньев разнообразны, поэтому можно построить типологию систем управления.

1. Линейная система управления. Используется либо как фрагмент в композиции крупной системы управления, либо в масштабах небольшого предприятия в малом бизнесе. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев, одним из преимуществ которой является реализация принципа единоначалия, простота связей и определенность зависимостей.

Но этот тип системы управления невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней.

2. Функциональная система управления используется также как и линейная, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

Возможно ее использование в предприятиях и фирмах малого бизнеса.

Главным недостатком является переплетение функциональных зависимостей, множественность подчиненности.

3. Линейно-функциональная система управления. Ее характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления.

Эта систем управления может использоваться в сравнительно крупных масштабах, она определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при этом однозначности подчинения функций.

Ее недостатком является опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение нагрузки по координации их работы.

4. Штабная система управления. Ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

Эта система управления удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы функциональных звеньев. Но при увеличивающихся объемах функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут вырастать в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков системы управления.

5. Линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев. В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций) и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

Такая система управления наблюдается в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно-производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.

6. Матричная система управления. Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает систему адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

Существует большое разнообразие систем матричного типа. По приоритетности функциональных или линейно-проектных (объектных, проблемных) различают проектно-функциональные, функционально-проектные, объектно-функциональные, функционально-объектные системы управления.

Матричные системы управления имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.

По внешнему виду схематического изображения такие системы кажутся системами неиерархического построения. Но это только видимость. Иерархия системы управления определяется наличием полномочий, которые существуют в любом типе системы управления.

Системы управления различаются не только комбинацией и распределением звеньев, но и типами иерархического построения.

Существуют плоские и вертикально вытянутые иерархии систем управления, а также иерархии луковичного или яйцевидного типа. Они отличаются следующими параметрами: количество ступеней, количество звеньев на каждой из ступеней, распределение трудоемкости деятельности по вертикали системы управления.

Основные характеристики системы управления

1. Распределение функций управления, степень их специализации и концентрации. Это характеристика практической обоснованности (целесообразности, рациональности и пр.), равномерности распределения функций управления между звеньями в системе управления. Это также характеристика совместимости функций и характер их взаимодействия. От этого зависит эффективность и качество управления.

2. Состав и комбинация звеньев системы управления, типологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.

3. Распределение полномочий в системе управления, тип иерархии, степень централизации управления.

4. Трудоемкость управления, количество работников, задействованных в системе управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления. Реальная структура компетентности.

5. Соотношение звеньев по уровням системы управления и в рамках определенного уровня.

6. Информационная нагрузка звеньев системы управления, объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.

7. Распределение связей в системе управления, функциональных, методических, консультационных и др.

8. Техническое оснащение системы управления, распределение техники и функциональное ее использование.

9. Структура системы управления, конструкционная основа, связи прямой подчиненности звеньев.

10. Целеустремленность и целесообразность системы управления, соответствие ее архитектоники дереву целей.

Принципы построения системы управления

1. Принцип сопряжения и соответствия целей, функций, полномочий и ответственности (принцип концептуальности, ибо концепцию управления отражают в значительной мере именно эти четыре фактора – цели, функции, полномочия и ответственность).

2. Принцип соразмерности звеньев системы управления по трудоемкости и по объему деятельности (способствует равномерной загрузке, которая в свою очередь определяет ритмичность работы, хороший социально-психологический климат, дисциплину деятельности, рациональность взаимодействий между звеньями).

3. Принцип иерархической рациональности, под которой понимается сохранение определенной и обоснованной нормы подчиненности, т.е. минимально возможного, в рамках необходимого качества управления, количества ступеней. При этом качество управления определяется в первую очередь потребностями функционирования и развития объекта управления, составом и структурой проблем его функционирования.

4. Принцип ориентированности системы управления на определенный уровень компетенции персонала управления и вариант информационного обеспечения управления.

5. Принцип совмещения формального и неформального управления.

6. Принцип учета потребностей эффективного контроля. Без контроля невозможно успешное управление. Контроль это обратная связь, позволяющая корректировать все действия и находить новые решения, оценивать ситуации и цели, мотивы и ценности и пр. Система управления должна быть построена таким образом, чтобы соответствовать возможностям контроля. В систему управления должна быть вмонтирована система контроля.

7. Принцип адаптивности, т.е. приспособленности системы управления к меняющимся обстоятельствам работы, к потребностям своевременной реконструкции или модернизации.

8. Принцип соответствия системы управления механизму и процессу управления. Ведь возможно такое положение, при котором система управления затрудняет своевременное принятие решений, делает процессы управления затянутыми и узловатыми (очередность в звеньях), или она может быть не ориентирована на определенные возможности мотивирования, наблюдается отсутствие звеньев социально-психологической мотивации деятельности, или службы анализа трудовых ресурсов и т.д.

Система и процесс управления являются необходимыми, но недостаточными условиями его осуществления. Ведь может быть все и функционирование системы управления и разработка и принятие управленческих решений, но восприятие решений может быть в виде бездействия и даже противодействия.

Конечно, разрабатывая решения, менеджер не может вообще не учитывать в той или иной мере, интересы человека, его потребность в деятельности как средстве самоутверждения, потребность в управлении, потому что успех его индивидуальной деятельности зависит от согласованности с деятельностью других. Именно знание интересов для опытного менеджера является тем ключиком, которым он открывает деятельностную активность человека. Этот «ключик» – своеобразное средство, рычаг воздействия. А какие существуют еще рычаги? Как их обнаружить и можно ли использовать?

Управление невозможно представить себе без передачи информации. Управленческое решение представляет собой информацию о том, что надо сделать. Но какую бы мы не передавали информацию, она никогда не будет импульсом позитивной согласованной деятельности людей, если решение и информация о нем не будут соответствовать интересам человека. Это очень легко проверить на практике.

Значит для управления помимо целей, функций, системы управления и управленческих решений необходимо, чтобы у персонала существовали определенные интересы и мотивы трудовой активности и эти мотивы учитывались бы при разработке решений, в организации функционирования системы управления, во всех действиях менеджера. В этом случае мотивы и выступают как средства воздействия, являются тем приводом, который позволяет как бы переводить воздействие в трудовую активность. Мотив становится рычагом управления. А вся совокупность мотивов деятельности человека, на которую опирается менеджер (а все ли мотивы он учитывает? ) представляет собой механизм управления. Общее представление о механизме заключается в том, что это устройство, благодаря которому происходит передача энергии, трансформация движения. Механизм это устройство, позволяющее соединить статику и динамику, упорядочить и обеспечить их соответствие относительно передачи энергии. Токарный станок становится механизмом, а не кучей железа, если в нем рассчитано необходимое количество деталей и их параметров так, чтобы они могли осуществлять общее движение. Механизм – это сцепление, определяющее возможность движения.

К средствам относятся интересы, ценности, мотивы, установки, опасения, ориентиры, приоритеты, стимулы. Средства управления формируются условиями жизнедеятельности и проектируются в процессах установления отношений управления.

Механизм управления может формироваться стихийно, но возможно и сознательное его формирование и использование. Оно заключается в следующем.

1. Распознавание средств воздействия в их взаимосвязи, реальных приоритетах, действенности (роли в деятельности человека), силы влияния и возможностей использования.

2. Изменение взаимодействия и приоритетов рычагов в процессах их использования и в процессах работы с персоналом (образование, повышение квалификации, стиль управления, делегирование полномочий и пр.) Все это не может не влиять на механизм управления.

Механизм управления предоставляет возможность выбора средств воздействия и их коррекции по факторам эффективности управления и конкретным ситуациям положения и развития фирмы.

Можно определить понятие механизма управления как совокупности средств воздействия, используемых в управлении или, точнее, комплекс рычагов, используемых в управлении. В более конкретном представлении определение понятия «механизм управления» можно построить следующим образом: механизм управления – это совокупность мотивов деятельностной активности персонала, которые определяют как саму возможность, так и эффективность управления, от которых зависит восприятие воздействия.

Существуют разные степени детализации средств управления. Каждое из них можно конкретизировать.

Например, интересы могут быть экономическими, социально-психологическими, организационными, случайными или устойчивыми, ситуационными или целевыми. А как богата система ценностей человека? В распоряжении менеджера находится богатый арсенал средств воздействия. И остается только оценить этот арсенал и понять, как его можно использовать. Но каждый ли менеджер делает эту оценку и знает механизм управления. Можно ли сознательно формировать механизм управления?

Особенность механизма управления заключается в том, что он характеризует средства воздействия, но эти средства не являются застывшими, раз навсегда данными, они меняются в процессах управления по структуре, соотношению, важности и т.д. Конечно, эти изменения происходят в определенных пределах человеческой сущности, но ведь именно для изменений или корректировки мотивов, системы ценностей, установок и пр. в Японии, например, существуют ротация персонала, специальные методы поощрения хорошей работы, пожизненный наем пр. Разве нельзя при помощи введения определенных корпоративных традиций способствовать возникновению и закреплению необходимых управлению установок, ценностей, привычек. Механизм управления, также как и систему, и процесс управления, можно формировать и развивать, можно изменять и оценивать с позиций эффективности управления. Это одна из задач и текущего, и стратегического, и инновационного управления.

Метод управления – это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Одно и то же средство может предполагать различные методы его использования, подобно тому, как в физике, рычаг дает или эффект подъема тяжелого, но на небольшую высоту, или теми же усилиями подъема легкого, но на большую высоту. Вот и в управлении средство управления, например зарплата, может быть использована как эффективное средство повышения производительности труда, и своей величиной, и условиями оплаты труда, и может совершенно не влиять на производительность.

Понятие метода управления неотделимо от показателей, которые своей принадлежностью и величиной характеризуют использование этих методов.

Очень важен в понимании менеджмента вопрос о связи функций и методов управления. Нередко эти понятия отождествляют, считая, например, планирование одновременно и функцией управления и методом. Надо ясно представлять, что функция – это категория, которая отвечает на вопрос: что надо делать, чтобы управлять, а метод – это категория, которая отвечает на вопрос: как надо воздействовать, чтобы управлять успешно, посредством чего и как управлять. В определенной мере понятия функции и методы менеджмента соприкасаются, но они различны по своей роли в управлении. Методы определяют успешное решение проблем, ускорение процессов развития фирмы или упущенные возможности и ослабление потенциала развития фирмы, если они используются неправильно и неэффективно. Методы определяют пути развития, тенденции движения к поставленной цели, тенденции реализации принятой миссии, а функции определяют набор операций или действий, без которых воздействие оказывается немыслимым и невозможным. В любой деятельности человека различны понятия: что делать и как делать, хотя и связаны общим предметом деятельности. Так и в менеджменте функции и методы должны дополнять друг друга, а не заменять.

Существует ряд принципов, в соответствии с которыми формируется и используется механизм управления.

• Принцип соответствия цели и средств и рычагов управления. Цель должна отражать интересы, мотивы и стимулы деятельности. Если возникает противоречие цели и интересов, механизм управления «работает» плохо, не эффективно, постоянно дает сбои. Но это не значит, что надо лишь цель «подгонять» под существующие средства управления. Возможно и обратное. «Конструирование» средств управления под значительные цели. Это осуществляется в процессах работы с персоналом, мотивации деятельности, организации образовательных процессов.

• Принцип использования групповой динамики, как средства управления. Изменения, которые происходят в группе, могут или препятствовать эффективному управлению или способствовать. Даже конфликты служат или обновлению и инновациям или разрушению сложившихся связей.

• Принцип мотивации целевой деятельности. Цель может быть средством управления, но лишь в том случае, если она является не только ориентиром деятельности, но и критерием ее оценки и мотивирования.

• Принцип гармонизации средств и методов управления. Он заключается в необходимости обеспечения соответствия и согласованности между различными рычагами воздействия и между рычагами, их статусами и методами управления. Это достигается посредством анализа функционирования механизма управления, установления статуса и роли каждого из его рычагов.

• Принцип распознавания и обогащения средств воздействия в соответствии с социальным развитием человека и группы, возникновением новых интересов и ценностей в процессах научно-технического и общественного развития.

• Принцип своевременной корректировки методов управления по фактору времени, уровня развития, преобразований экономики или возникновению кризисных ситуаций.

• Принцип изменения стиля управления, как форму комплексного использования социально-психологических методов управления. Стиль определяется не только личностью менеджера, но и реальными обстоятельствами управления – характер проблем, структура группы, внешняя среда, стратегия управления.

• Принцип нравственности, который заключается в том, что механизм управления не должен отражать манипулирование сознанием человека. Управление должно быть открытым, понимаемым персоналом, должно опираться на интересы группы.

Понятие «процесс управления» или «процесс менеджмента» отражают динамическую сторону управления – это необходимая последовательность действий, из которых складывается воздействие менеджера на коллектив, управляющей системы на управляемую.

В обобщенном представлении процесс управления – это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени. В рамках сравнительно непродолжительного отрезка времени – это формирование и осуществление воздействия. Если мы рассматриваем эти изменения по большим промежуткам времени, то процесс управления характеризует функционирование и развитие системы управления.

В практическом отношении процесс управления можно понимать как комплекс операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации.

Управление включает множество разнообразных операций. Это операции аналитические, информационные, организационные и т.д. Всю совокупность операций процесса управления можно представить в виде классификационной схемы, которая показывает не только состав операций, но и их взаимоотношения, разделение на главные, и дополнительные.

Но кажется очевидным, что не произвольный набор операций предполагает процесс управления. Управление возможно лишь при определенной последовательности и определенном наборе операций. Какова эта последовательность и каков минимальный набор операций, необходимых для осуществления управления? Какие операции можно выполнять параллельно?

Анализ практической деятельности управления показывает, что одни и те же операции могут использоваться для разных задач и в реализации разных функций управления. По-видимому, нет единственной последовательности операций, существуют альтернативные варианты их использования в определенных комбинациях и последовательностях. Но при множестве разнообразных вариантов существует общая закономерность поэтапного осуществления процесса управления. Какова эта закономерность?

Этапы процесса управления

Этапы процесса управления характеризуют те процессуальные функции управления, которые мы уже рассматривали: целеполагание, определение ситуации, распознавание проблемы и осуществление решения.

Этап – это часть процесса управления, характеризующая качественную трансформацию действий менеджера – изменение объекта действий, переключение внимания, изменение комбинации операций, изменение организации деятельности в рамках одного акта воздействия, последовательное формирование замысла и характера воздействия.

Цель управления является исходным этапом процесса управления. Какой бы она ни была, ясной или размытой, общей или частной, долговременной или краткосрочной, она всегда существует как начальный этап оценки ситуации и разработки управленческих решений, как первый этап процесса управления.

Целеполагание предполагает в эффективном управлении большой объем аналитической и исследовательской работы. Целеполагание включает множество разнообразных операций – анализ, поиск информации, расчеты и др.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели. Под ситуацией было бы неправильным понимать лишь отклонение от программы, или возникновение какого-либо конфликта. Управление осуществляется и должно осуществляться независимо от того есть отклонение или нет, конфликтна или неконфликтна обстановка работы. Состояние управляемой системы никогда не может быть тождественно цели. Если такое наблюдается, то это означает, что цель не является в действительности целью, т.е. тем образом состояния системы, которого стараются достичь и, на который направлено управление.

Ситуация существует всегда и она характеризует второй этап процесса управления.

Отличие ситуации от цели, как правило, включает множество разнообразных противоречий. Их разрешение приближает ситуацию к цели. Все противоречия связаны между собой. Поэтому для единичного акта воздействия, который формируется в процессе управления, необходимо найти ведущее противоречие. Его разрешение обеспечит и облегчит разрешение всех остальных. Такое противоречие должно быть в основе воздействия, определять его практическое значение.

Противоречие, на разрешение которого главным образом и преимущественно направлено воздействие, и называется проблемой. Можно сказать, что проблема это ведущее противоречие в несоответствии ситуации и цели управления.

Третий этап процесса управления – это этап определения проблемы.

Но одну и ту же проблему можно решить различными путями и средствами, использовать разные подходы и ориентиры. Пути и средства, подходы и принципы в каждом случае приходится выбирать.

Так возникает необходимость четвертого этапа процесса управления – этапа управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия ситуации и цели, практическое решение проблемы. Управленческое решение включает определение вариантов действия, выбор наилучшего варианта, формулировку задания, организационно-практическую работу по реализации этого задания. Решение – это не просто план действий или распоряжение менеджера, – это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуации, получение нового качества.

Управленческое решение – это переход процесса управления из сферы управления в сферу производства, в сферу управляемых процессов, это переход из области анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.

Этапное строение процесса управления отражает обобщенную закономерность его осуществления. Но в реальной практике существует множество типологических разновидностей построения и реализации процесса управления.

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒