Достоинства и недостатки выездного тренинга

 

Достоинства	Недостатки
§ Полное погружение в занятия	§ Для части сотрудников (обычно менеджеров) полный отрыв от работы на несколько дней невозможен, они не смогут участвовать в семинаре
§ Возможность отдохнуть	§ Усталость, недостаточный отдых или время на совместный отдых с семьей (если выезд захватывает оба выходных дня)
§ Сплочение коллектива	§ Дополнительные сложности для организаторов (в некоторых случаях и для руководства компании)
§ Экономия рабочего времени (если выезд захватывает выходные дни)	§ Затраты рабочего времени (если выезд захватывает будние дни)
§ Экономия средств благодаря их перераспределению на статьи расхода из социального фонда	§ Более высокая стоимость

 

* * *

 

Итак, несколько рекомендаций.

 

Не стоит	Лучше
Объявлять о проведении выездного тренинга прежде, чем план станет окончательным	Объявить о проведении выездного тренинга только после того, как план станет окончательным решением
Планировать выездной тренинг как “обычное учебное мероприятие, только на выезде”	Продумать тренинг как дополнительную возможность для сплочения сотрудников, развития корпоративной культуры
Считать, что занятие на свежем воздухе автоматически эффективнее занятия в классе	Спланировать, как использовать возможности свободной обстановки, чтобы активизировать обучение, вовлечь участников
Перегружать план выездного тренинга учебной информацией, если его основные цели лежат в области развития корпоративной культуры	Специально обсудить с ведущими те цели, которые связаны с развитием организации, сплочением сотрудников

 

ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К ТРЕНИНГУ

 

В организации будет проведен тренинг. Недавно прошло сокра­щение, сотрудникам приходится выполнять прежний объем работ меньшим составом, менеджеры должны организовывать эту работу и, похоже, сбиваются с ног... Руководство ожидает от тренинга по­вышения производительности. Из опыта известно, что такие ожи­дания оправдываются далеко не всегда...

Как сделать тренинг успешным? В чем основа его результатив­ности?

Начнем с краткой выдержки из «архива» — личного дела регио­нального менеджера российского отделения международной ком­пании N.

 

14.03	Введение в Powerpoint
21.03	Вводный курс для новых сотрудников компании N
20.05	Планирование и контроль в управлении проектами
27.05	Межличностные навыки в управлении проектами
10.07	Деловые ценности и этика бизнеса
12.07	Управление эффективностью работы персонала
18.07	Windows 98 для компьютера класса Notebook
22.07	Проведение эффективных совещаний
06.09	Основы навыков менеджера
26.10	Навыки принятия решений
16.11	Юридическая документация
20.12	Ценности и этические стандарты компании N

 

Из перечня видны не только частота и тематика тренингов. Мож­но заметить, что небольшая часть тренинговых тем посвящена тех­ническим навыкам, а преобладающее их число связано с «мягкими управленческими навыками». Видно и то, что организация придает большое значение интеграции менеджера в корпоративную среду, повышению его квалификации. Впрочем, далеко не всегда тренин­ги являются органичной составной частью корпоративной культу­ры организации.

 

Пример. «Нам это не нужно...»

Крупная компания заказала тренинговому центру обучение менеджеров среднего звена в региональном филиале. Программа обучения была согласо­вана с руководством филиала. Прибыв на место, тренеры услышали от гене­рального директора: «Все это хорошо придумано там, в Москве, а нам здесь это не нужно...»

 

Тренинг персонала особенно ценен для компаний, которые при­держиваются долгосрочной стратегии в бизнесе, предпочитают вы­ращивать собственные кадры, а не искать нужных профессионалов от случая к случаю. Вместе с тем и сотрудники таких компаний по­нимают значение обучения: тренинг повышает их устойчивость в организации, квалификацию, ценность как специалистов, расши­ряет возможности профессионального роста.

В организациях, для которых обучение является ценностью, ве­роятность проведения эффективного тренинга значительно выше, прежде всего, за счет отношения к тренингу, заложенного в корпо­ративной культуре.

 

Пример. Хороший и дурной тон

Директор Сафоновского электромашиностроительного завода С.Л. Масютин говорит: «Когда для команды менеджеров проводится тренинг, мое от­сутствие было бы признаком дурного тона. В нашей организации графики командировок составляются и корректируются таким образом, чтобы менед­жеры не пропускали тренингов».

 

Успех тактический и стратегический: анализ

Внутренних факторов

Итак, успех тренинга зависит не только от подбора материала, квалификации тренеров, их мастерства. Рассмотрим «хороший тренинг», т.е. такой, содержание и форма которого в принципе не вызывают на­реканий. В этом случае успех, или эффективность, тренинга для орга­низации будут определяться «внутренними» (для организации) факторами — отношением к тренингу со стороны руководства и ее сотрудников — участников тренинга. Эти отношения мы обозначим как

þ степень активной заинтересованности руководства в тренин­ге (иначе говоря, готовность высшего руководства прилагать собственные усилия, чтобы поддержать проведение тренинга и усилить его «последействие»);

þ степень значимости тренинга для участников—сотрудников организации (иначе говоря, восприятие тренинга как важно­го, значимого для собственного профессионального роста, успеха в данной организации и т.д.).

Первый фактор представляет собой основу стратегического ус­пеха тренинга. Если руководство хорошо знает, зачем нужен тренинг не только сейчас, но и в долгосрочном плане, обучение приобретает ясный смысл, по крайней мере, для его организаторов-заказчиков. Второй фактор — основа тактического успеха (без которого невоз­можен и успех стратегический). Если для самих участников значи­мость обучения неясна или сомнительна, тренинг все же будет об­речен на тактическую неудачу. Сотрудники не примут тренинг, тренерам придется преодолевать их сопротивление и неизвестно, на­сколько это им удастся. Результаты сочетания этих факторов пред­ставлены на рис. 5.

 

Рис. 5. Зависимость успеха тренинга от заинтересованности участников и руководства организации

 

Пример. «Вы хорошие профессионалы, но нам все это не нуж­но...»

Руководство крупной компании решило провести тренинг по стратегии и технике продаж для региональных дистрибьюторов. Участников — директо­ров фирм и их заместителей — пригласили в Москву, объявив, что их ожидает тренинг по продажам. Исполнителю заказа, тренинговой компании, была за­дана лишь общая тема тренинга. Предварительное общение тренеров с участ­никами было невозможно: участники были разбросаны по всей стране, их список уточнялся и изменялся вплоть до последнего дня. Как выяснилось впоследствии, руководители региональных фирм, не зная о целях тренинга, восприняли его как «политическое» мероприятие, считали, что их участие будет «представительским», и не предполагали решать на нем какие-либо ре­альные задачи. Ведущие обратились к руководству компании-заказчика с пред­ложением использовать тренинг, чтобы обсудить ситуацию на рынке, возмож­ности и перспективы взаимодействия компании с сетью региональных дистрибьюторов. Это обсуждение несколько изменило позицию региональ­ных дистрибьюторов, реанимировало их интерес к сотрудничеству с компа­нией. Руководство решило провести серию тренингов с предварительной под­готовкой, но не успело этого сделать: на рынке товаров и услуг наступил кризис. Возможность использовать тренинг для консолидации дистрибьютор­ской сети была упущена.

 

В приведенном примере мастерство ведущих позволило им с большими усилиями вывести тренинг из зоны полной неудачи в область тактического, ситуативного успеха. Однако с трудом дос­тигнутый успех тренинга сопровождался его стратегической неуда­чей, преодоление которой находилось за пределами действий тре­неров и самой тренинговой ситуации. В основе этой неудачи лежала неготовность самой компании к проведению тренинга. Стоит ли пояснять, что неудача тренинга обернулась неудачей для компании в целом?

 

Пример. «Мы вздохнули спокойнее...»

В печально известных условиях конца августа 1998 г. небольшая россий­ская фирма решила провести то, что в обычных обстоятельствах называлось бы «сессией стратегического планирования», а в момент проведения было обозначено как «чрезвычайный перекур». (Название оправдало себя: после каждого перерыва уборщица выносила груды окурков.) Руководство предуп­редило сотрудников: «Мы собираемся не на лекцию, это учеба не для расши­рения кругозора, а для выживания». Тренер-консультант начал с инвентари­зации проблемных областей в состоянии фирмы. Затем он привел известные из мирового опыта модели организационных перемен в условиях резких кри­зисных изменений, предложил инструментарий для стратегического анализа. Участники сопоставили модели с ситуацией в компании, отметили то, что можно взять на вооружение, провели первичный анализ поля проблем, составили план первоочередных действий. В конце занятия участники отмети­ли, насколько яснее стал круг задач. «Мы вздохнули немного спокойнее...» — таким был общий настрой. «Мы даже не могли представить, что такой корот­кий тренинг может дать такие важные результаты» — говорили участники.

 

В приведенном примере квалификация ведущего была далеко не единственным фактором успеха. Не менее важным было отноше­ние руководства к тренингу, понимание его значимости для выжи­вания фирмы, нацеленность участников на результат.

Итак, успех тренинга зависит не только от подбора материала, ква­лификации тренеров, их мастерства. Выделим основные заинтересо­ванные стороны тренинга — руководство организации, участники, тренер(ы). Зададимся вопросом: чьи действия окажутся ключевыми для долгосрочной результативности тренинга? Ответ экспертов — опыт­ных тренеров с международным опытом — таков: ведущие места отво­дятся действиям руководства до и после тренинга, т.е. участию в под­готовке тренинга и поддержке его результатов после его окончания[7]. В таблице это выглядит так.

 

Таблица 3. Основные заинтересованные стороны тренинга: значимость участия

 

	До тренинга	Во время тренинга	После тренинга
Руководство	þ		þ
Участники		ü	ü
Тренер	ü	ü

 

Поддержка тренинга со стороны высшего руководства организации выражается в таких действиях, как:

включение тренинга в план работы организации;

предварительная оценка и уточнение тренинговых потребно­стей;

своевременное оповещение о тренинге будущих участников и их непосредственных руководителей;

при возможности — участие в открытии и завершении тренинговой программы;

ознакомление с результатами тренинга (например, с материалами итогового отчета) и их обсуждение;

отслеживание индивидуальных планов, составленных участниками тренинга по результатам занятий, и т.д.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. А если хочешь узнать что у тебя за команда, достаточно сыграть с сильным противником. Ты сразу удивишь все недостатки и недоработки, узнаешь, кто из игроков что стоит.
2. А. Искусство Железной Рубашки в общей системе даосского интегрального тренинга.
3. Анализ информации, получаемой от САРП. Режимы истинного и относительного движения, их достоинства и недостатки. Проигрывание маневра. Возможная опасность чрезмерного доверия САРП.
4. В чем преимущества и недостатки крупных плодов у растений?
5. Важнейшие недостатки российской системы налогообложения
6. Выездного обучающего семинара для кандидатов в волонтеры
7. Глаз как оптическая система. Недостатки зрения.
8. Делайте свои недостатки достоинствами
9. Достоинства и недостатки анкетирования по телефону, почте и при личной встрече с интервьюированным
10. Достоинства и недостатки вторичной информации
11. Достоинства и недостатки представительного правления в трудаx Дж. С. Милля.