Потребности — в обучении или в развитии?

 

Пример. Обучение вместо развития

Международная компания заказала тренинг для своих российских регио­нальных дистрибьюторов. Тематика тренинга включала стратегическое пла­нирование и менеджмент продаж. Как выяснилось в ходе тренинга, называя эти темы, заказчик-менеджер компании имел слабое представление о том, каковы реальные потребности участников. Оказалось, что они разочарованы политикой компании на российском рынке, не верят в реальность диалога с ней. По сути основной потребностью региональных дистрибьюторов был ди­алог с компанией, который можно было выстроить скорее в режиме органи­зационного развития, чем в режиме тренинга.

 

Опыт показывает, что анализ тренинговых потребностей нужно вести в контексте потребностей развития организации. Может ли организация сама проанализировать собственную ситуацию «из­нутри» — другой вопрос. Так, в приведенном выше примере пред­ставим, что руководство компании провело систематический сбор мнений о потребностях в тренинге. В итоге такого изучения по­требностей мы получим четкое, формализованное... заблужде­ние. Нередко руководство осознает, что внутренними усилиями с диагностикой не справиться, и обращается за помощью к оргконсультантам.

 

Пример. Развитие вместо обучения

Руководство крупного холдинга решило провести тренинг по работе в команде для группы заместителей гендиректора. Однако в беседах с участ­никами предстоящего тренинга тренеры-консультанты выяснили, что само по себе обучение навыкам работы в команде не столь актуально для участ­ников. Им, скорее, требовалось понимание того, на какой стадии разви­тия находится как управленческая команда, так и организация в целом, в каком направлении развивать организацию. После диагностики консуль­танты подготовили тренинг-пролог, который представлял собой первый шаг программы, ориентированной на организационное развитие. В конце трехдневной работы управленческая команда была хорошо подготовлена к тому, чтобы принимать решение, в каком направлении следует развивать организацию и каким может быть следующий шаг. (Совместная работа с Е. Алешиной)

 

Кроме вопроса о том, как проводить анализ потребностей в тре­нинге, немаловажное значение имеет и другой — кто будет про­водить такой анализ. Нужна профессиональная диагностика кор­поративных потребностей в тренинге. В приведенном примере эта диагностика будет составной частью стратегического планирова­ния и связанного с ним изучения организационного развития предприятия.

Процесс диагностики включает проведение:

• интервью;

• фокус-групп;

• опросов.

Каждая из этих составляющих предполагает взаимодействие со­трудников предприятия с консультантами. Интервью, обсужде­ние в фокус-группах, проведение опросов — все способы сбора информации будут отражать способ мышления консультантов. Ре­зультаты диагностики также будут нести отпечаток тех представ­лений, которыми руководствуются консультанты, их профессио­нального опыта.

 

Диагностика — уже вмешательство

Обычное отношение к диагностике: «мы просто собираем исход­ные данные...» Но «просто» не бывает. Напомним, что опрашивае­мые выступают по отношению к тренингу как заинтересованные стороны (если это не так, зачем мы их опрашиваем? ). Ставя вопро­сы, мы уже влияем на их мышление. Мы побуждаем их задуматься о проблемах обучения персонала, вводим определенные представле­ния о потребностях организации и персонала в обучении, создаем ситуацию подготовки к нему и т.д. Один из признанных авторите­тов по развитию организаций, Эдгар Шейн, утверждает: «Опыт боль­шинства инициаторов изменений в организации свидетельствует о том, что такие диагностические процедуры, как наблюдение, ин­тервью, проведение опросов, уже представляют собой сильное вме­шательство и что изучение системы и изменение системы по сути один и тот же процесс... Слишком многие консультанты полагают, будто можно «объективно» собирать данные и сделать диагности­ческое заключение, не оказывая воздействия на систему. В действи­тельности уже сам метод сбора данных влияет на состояние систе­мы и должен быть тщательно продуман. Например, в опросник включен вопрос об отношении сотрудника к своему руководителю.

Это само по себе побуждает сотрудника-респондента задуматься о том, что до сих пор не находилось в фокусе его внимания, может вызвать в коллективе такие обсуждения, которые приведут к изме­нению обшей обстановки (в организации. — М.К.)» [1]

 

Пример. «Объективная оценка» — повод для паники

Представительство международной компьютерной компании в России ре­шило провести опенку потребностей в обучении. Тренеры-консультанты по­лучили готовый опросник, составленный в компании и уже примененный в одном из ее европейских филиалов. Наряду с вопросами о потребностях в обучении опросник включал и пункты, выяснявшие отношение сотрудников к тому, как руководители воплощают в своем поведении основные ценности компании. Перед консультантами была поставлена задача «провести нейтраль­ный опрос» и дать объективное заключение, на основе которого можно было бы наметить план работы по развитию персонала, включая проведение тре­нинговых программ. Собеседования вызвали беспокойство у сотрудников, которые усмотрели в них возможную «проверку» силами сторонних специа­листов. После собеседований и сбора данных руководство провело собрание, на котором как менеджерам, так и тренерам-консультантам пришлось убеж­дать сотрудников в том, что компания собирается проводить программу раз­вития управления, а не сокращение штатов.

 

Тренинговый план

 

Если организация планирует обучение всерьез, т.е. системно, ее руководство вырабатывает тренинговый план. Для этого документа нет единого, общепринятого образца, но к нему есть простые тре­бования: глядя на план, должно быть ясно, какие программы обуче­ния проводятся, чьими силами и для каких сотрудников. Тренинго­вый план организации принимает примерно такой вид (табл. 1).

Таблица 1. Тренинговый план организации [2]

Программы тренинга и развития	Число участников
Внутренний тренинг	Внешний источник
Ориентация Рядовые сотрудники Линейные менеджеры (супервайзеры) менеджеры
Техника безопасности Рядовые сотрудники Линейные менеджеры (супервайзеры) менеджеры
Технический тренинг (перечислить конкретные программы)
Другие виды тренинга (перечислить конкретные программы)
Развитие супервайзеров (перечислить конкретные должности)
Развитие менеджеров (перечислить конкретные должности)
Развитие высшего руководства (перечислить конкретные должности)
Развитие команд (перечислить конкретные программы)

 

Потребности организации: что интересует руководство?

 

Есть несколько вопросов, которые руководство организации бу­дет выяснять, прежде чем принять решение в пользу (или против) проведения тренинга.

Ø Связан ли тренинг с первоочередными задачами организации?

Ø Соответствует ли тренинг корпоративным целям (долгосроч­ным, текущим, сиюминутным)?

Ø Четко ли представлены ожидаемые результаты тренинга?

Ø Намечен ли ясный план подготовки и проведения тренинга?

 

Задача консультанта, тренера, тренинг-менеджера — помочь руководству организации сориентироваться в ответах на эти вопросы. Лучший способ это сделать — для начала ответить на них самому. Если хотя бы один из ответов отрицательный, надо подумать, как сделать, чтобы он стал положительным. И сделать это.

Задача руководителя, обдумывающего целесообразность тренинга, — поставить эти вопросы перед консультантом, тренером или тренинг-менеджером. Может быть, они не сразу смогут дать полные ответы. Надо терпеливо помогать им сделать это. Точный ответ — залог успеха не только для тренинга, но и для организации в целом.

 

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ

Последнее, с чем вам придется иметь дело, и первое, о чем стоит подумать до начала тренинга, — это отчет о его результатах. Кому и зачем нужен этот отчет? Ответ прост: опытным профессиональным менеджерам организации и вдумчивому профессиональному трене­ру. Тему профессионализма стоит подчеркнуть не ради усиления фразы: дело в том, что тренинг не самоцель, а средство достижения результатов, нужных для организации и ее сотрудников. Для орга­низации-заказчика тренинг лишь составная часть работы с персо­налом. Естественно, что профессиональный менеджер, заказывая тренинг, подумает о том, как можно отследить его результаты, и зап­росит документ, в котором они будут отражены, т.е, отчет. Так же естественно для тренера-профессионала эти результаты проанали­зировать и описать в итоговом документе, т.е. в отчете. Интересы заказчика и исполнителя таким образом полностью совпадают.

Организации-заказчики далеко не всегда предусматривают на­писание отчета. Во многих случаях запрос на составление отчета возникает только к концу тренингового курса. Происходит следую­щее: тренинг подходит к концу или закончен, и вдруг высшее руко­водство (неожиданно для организаторов тренинга) проявляет инте­рес к результатам уже проделанной работы. Руководство можно понять: после того как деньги потрачены, было бы странно не по­интересоваться итогами работы. Тонкость в том, что анализ хода и результата обучения — это услуга, которая требует от исполнителей дополнительной работы.

 

О чем рассказывает отчет

Сама природа этого документа определяет его итоговый, обоб­щающий характер. Отчет напоминает заказчику и организатору за­мысел тренинга, его основные цели и содержание, описывает про­деланную работу, трудности (если они были), может упоминать работу участников, их вовлеченность, отношение к тренингу. Основное внимание обычно уделяется результатам тренинга. Нередко отчет заканчивается предложениями по дальнейшей работе с участ­никами, выводами для организации в целом.

Особый вопрос: как заказчик, организатор и исполнитель пони­мают задачи тренинга, согласованы ли их представления? Может оказаться, что организатор стремился провести первую большую программу в организации, чтобы расширить масштабы своей рабо­ты, руководство компании имело в виду просто развить командный дух, а ведущие искренне пытались выработать согласованное пони­мание миссии и стратегического видения компании, которое отсут­ствовало не только у сотрудников, но и у высшего руководства. Если согласование замысла не проведено заранее, отчет поможет воспол­нить этот пробел хотя бы после тренинга. В любом случае смысл проделанной работы лучше прояснить, чем оставить невыясненным. Если тренинг прошел неудачно, в интересах заказчика запросить отчете анализом неудач, описанием обстоятельств, возможных при­чин и обязательно с конструктивными выводами.. В обычном слу­чае (т.е. после хорошо проведенного тренинга) отчет помогает не только подвести итоги, но и наметить перспективы. Напомним, что результаты тренинга не исчерпываются отзывами участников (см. Оценка результатов тренинга).

 

Пример. «Но ведь за отчет нам не заплатят...»

Эту фразу сказал тренер, которого попросили написать краткий отчет для компании-заказчика. В тренинговом центре этой фразы он больше не по­вторял. Ему вежливо объяснили: суммировать результаты тренинга — при­вычка профессионала, дать заказчику предложения на будущее в интере­сах как самого заказчика, так и исполнителя, не понимать этого — значит не понимать интересов основных действующих лиц, т.е. не понимать самого главного...

Сказанное не означает, что менеджерам-заказчикам всегда нуж­но ожидать от исполнителей бесплатных отчетов. Напротив, если организация хочет получить картину проделанной работы, отчет следует специально заказать и оплатить. Речь о другом: отчет — это документ, позволяющий и организации, и тренеру профессиональ­но выстроить и подытожить проделанную работу. Если такого до­кумента специально не запрашивают, стоит составить его для внутреннего пользования. В индивидуальном варианте отчет для себя — это своего рода профессиональный дневник, который по­зволит тренеру отследить свое продвижение. В служебном вари­анте (внутренний отчет) - это маркетинговая информация для соответствующего отдела тренинговой компании или для «внут­реннего маркетинга» тренинговых услуг, если речь идет об отделе тренинга или о работе с персоналом. В любом случае отчет — это ценная итоговая информация.

Распространенное упущение заказчиков — не запрашивать от­чета о проведенной работе, распространенная ошибка исполните­лей — не предлагать его заранее, до начала тренинга. Типичное со­держание отчета: исходная ситуация, цели и задачи тренинга, характеристика группы участников, основные результаты, отзывы участников, предложения по организации последующих тренингов, подготовке групп, содержанию возможной работы по поддержке результатов обучения и т.д. Такое содержание достойно того, чтобы над ним специально работали.

 

ВЗРОСЛЫЕ

Корпоративный тренинг — занятие для взрослых. Между тем и его организаторы, и его участники нередко по инерции при­держиваются давних школьно-студенческих представлений об обучении. В разговорах о тренинге можно услышать: «студенты (ученики) пришли в класс (аудиторию)...», «преподаватели начи­нают учить...». А чего стоят типичные фразы, описывающие обу­чение: «Прочитать курс...», «прослушать курс...», «слушатели...». Как известно, язык отражает способ мышления, он в свою оче­редь воплощается в наших действиях... Говоря и думая о взрос­лых учащихся, как о школьниках или студентах, мы невольно переносим в наши действия стереотипы, привычные для обста­новки школы или вуза, для педагогики, имеющей дело с детьми, подростками, но не со взрослыми. В последние годы и в самой педагогике выделилось особое направление — теория и практи­ка обучения взрослых, получившее название андрагогика ^[3] . Ее ос­нова — учет особенностей взрослых учащихся, контекста их обучения.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Bilignostum seu Adipiodon. Бис-(2,4,6-трийод -3-карбокси)анилид адипиновой к-ты
2. Bizz: Белье стирается вперемешку с чужим или как?
3. Chasek, Тьма, первобытная пустота – то, откуда появились Князь Тьмы и жизнь. То, откуда двинулся Самаель.
4. H) опцион на продажу, или опцион пут
5. I. Перепишите следующие предложения. Определите, является ли подчеркнутая форма инфинитивом, причастием или герундием. Переведите письменно предложения на русский язык.
6. I. Тест школьной тревожности Филипса
7. I. Экономика доиндустриальных цивилизаций
8. II. Девиантологический или релятивно-конвенциональный подход (Я.И. Гилинский)
9. II. СОЦИАЛЬНАЯ МОРФОЛОГИЯ ИЛИ ГРУППОВЫЕ СТРУКТУРЫ
10. II. цитогенетический ответ или ремиссия
11. III. Перепишите и переведите следующие предложения, подчеркните в каждом из них модальный глагол или его эквивалент.
12. III. Перепишите следующие предложения, подчеркните в каждом из них модальный глагол или его эквивалент. Переведите предложения.