Парадокс результативности тренинга

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 25Следующая ⇒

Перед нами один из парадоксов тренинга — парадокс результа-тивности. Он заключается в том, что долгосрочная результативность тренинга определяется факторами, лежащими за его рамками. Этот парадокс объясним: основной «потребитель» тренинга не его участники, а организация. В долгосрочном плане тренинг будет иметь то значение, которое придается ему в масштабах организации. Выделив значение участия руководства организации в подготовке тренинга и поддержке результатов после его окончания, мы определили ключевой фактор успеха — готовность организации к проведению тренинга. Можно ли оценить эту готовность, чтобы затем влиять на нее?

Готовность организации к проведению тренинга:

Инструмент для оценки

Прежде чем начинать тренинг, стоит оценить готовность орга-низации к его проведению. Цель оценки — удостовериться в том, что вы создали условия для преодоления возможных препятствий и проведения предстоящего тренинга. Инструментом такой оценки служит табл. 4, работу с которой проиллюстрируем на примере условной компании Z.

Пример . “Мы хотим провести тренинг…”

Руководство компании Z заказывает тренинговому центру тренинг по основам эффективного руководства для линейных менеджеров. Руководство знает, что тренинг в принципе необходим. Однако ни у администрации, ни у менеджеров нет ясного представления об ожидаемых результатах. При планировании тренинга соображения будущих участников не учитывались. Содержание составленной тренинговым центром программы включает такие вопросы, как планирование и организация времени, координация деятельности, прохождение информации в компании, мотивация сотрудников, стили руководства. Менеджеры лояльно относятся к тренингу, но не знают, каких именно результатов от него ожидать. Не знают об этом и будущие слушатели; мотивации для участия в тренинге у них нет. Ведущим придется «завоевывать» аудиторию, на что уйдет заметная часть времени вначале. Если это не удастся, тренинг ожидает неудача по ситуативным (тактическим) причинам. Если сопротивление участников будет преодолено, тренинг может быть ситуативно успешен, однако впоследствии его результаты скорее всего будут «угасать», так как не будут поддерживаться действиями руководства. Таблица, заполненная для компании Z, выглядит следующим образом.

Таблица 4. Готовность компании Z к проведению тренинга

	Нет	Скорее нет, чем да	Скорее да, чем нет	Да
Известны ли ожидаемые результаты тренинга основным заинтересованным сторонам:
администрации (высшему руководству)?		ü
менеджерам?		ü
будущим участникам?	ü
Предоставлялась ли будущим участникам возможность в ходе подготовки тренинга высказать свои представления и пожелания о его задачах, содержании, методах проведения?	ü
Соответствуют ли ожидаемые результаты тренинга корпоративной культуре компании?			ü
Проявляют ли менеджеры поддержку предстоящего тренинга? (Хотят ли они, чтобы их сотрудники участвовали в этом тренинге? )			ü
Знают ли они, что должно измениться в образе действий сотрудников, в том числе в результате тренинга?		ü
Доведены ли эти ожидания до сведения сотрудников?	ü
Хотят ли сами сотрудники участвовать в тренинге?		ü
Сможет ли руководство впоследствии отслеживать и поддерживать результаты тренинга?		ü

В данном случае – одном из типичных – таблица была заполнена post factum, после проведения тренинга. Курс проводили тренеры высокого класса. Вначале им было трудно, но благодаря своему мастерству они смогли “покорить” аудиторию. Участники остались довольны, о совместно пережитом опыте у них остались теплые воспоминания. И все же со временем обнаружилось, что заметных результатов тренинг для компании не принес. Предварительно заполнив таблицу и немного подумав, это можно было бы сказать и заранее.

* * *

Итак, создать условия для успеха тренинга – профессиональная задача тренинг-менеджера и ведущих тренинга, основа ее решения – предварительная работа с руководством организации. Такие условия созданы,

v если основные заинтересованные стороны (администрация, менеджеры, будущие участники) осознают результаты тренинга как необходимые и ожидаемые;

v будущим участникам в ходе подготовки тренинга предоставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах, содержании, методах проведения;

v ожидаемые результаты тренинга соответствуют корпоративной культуре организации;

v менеджеры оказывают поддержку предстоящему тренингу;

v известно, что должно измениться в результате тренинга, и эти ожидания доведены до сведения участников;

v сотрудники хотят участвовать в тренинге;

v руководство намерено впоследствии отслеживать и поддерживать результаты тренинга.

ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ

При этих словах в памяти у многих из нас всплывает что-то школьное, причем в сочетании со списыванием. В корпоративном тренинге задание не спишешь. Задания можно условно разделить на иллюстративные (тренировочные) и рабочие (производственные). Условно потому, что учебная отработка новых знаний, навыков и их реальное применение в корпоративном тренинге часто существуют слитно.

Пример. Каждую пятницу с десяти до двух...

Линейные менеджеры компании по управлению, недвижимостью обучались навыкам руководителя. Учебная программа была интенсивной, однако в отличие от сжатых тренинговых курсов время, которое можно было бы уместить в 5-6 дней плотной работы, было распределено на отрезки—сессии по полдня, проходившие один раз в неделю на протяжении нескольких месяцев. После каждого занятия участники получали задание, которое они должны были выполнять на рабочем месте. Например, одно из них — отработка навыков постановки задач сотрудникам. Через неделю в начале занятия участники отчитались о том, как они ставили задачи, с какими трудностями им при этом пришлось столкнуться, что изменилось в постановке задач по сравнению с прежним опытом, какие результаты дало применение нового навыка.

В конце многонедельной программы участники отмечали пользу такой организации тренинга, в которой изучаемые знания и навыки отрабатывались в реальных условиях.

Домашние задания направлены не только на «чисто учебную» отработку знаний и навыков, но и на выработку таких результатов, которые используются в рабочих условиях (отработка навыков взаимодействия с сотрудниками, создание рабочих ориентиров, выполнение конкретных заданий-проектов).

Круговая обратная связь технически нередко затруднена: чтобы опрос дал объективные результаты, нужно тщательно выбрать опросник и компьютерную программу (если выбирать зарубежную программу, придется потратить дополнительное время и деньги на ее перевод и содержательную адаптацию) либо не менее тщательно выбрать квалифицированных консультантов.

Пример. Домашнее задание: круговая обратная связь — «с опорой на собственные силы»

В качестве своего рода «примерки» обратной связи тренер-консультант предложил руководителям провести эксперимент — получить обратную связь без компьютера и специальных опросников. В качестве домашнего задания (продолжительность выполнения 3—4 недели) менеджеры выполняли реальное «упражнение» — сбор обратной связи. В качестве респондентов выступали:

сотрудники;

коллеги-менеджеры;

клиенты (внешние и внутренние).

Последовательность действий^{^[8]}

Шаг 1. ПОДГОТОВКА. Подчеркнем: вы не ставите цель изменить себя как личность, вам важно понять, какие управленческие действия продуктивны, а какие нет, что стоит изменить для успеха дела. Определите, какие стороны вашего стиля руководства, какие действия или личностные проявления вы хотите критически оценить и, возможно, изменить. Сформулируйте для себя один-два пункта. Определите, от кого вы хотите получить обратную связь. Вы можете обратиться к кому-то одному из своих сотрудников (подчиненных или коллег) или же провести несколько бесед.

Шаг 2. ОБРАЩЕНИЕ. Объясните, какую информацию вы хотите получить и для чего вы хотите ее использовать. Поставьте себя на место вашего сотрудника: представьте, что бы вы сами испытали, если бы ваш руководитель или коллега обратился с подобной просьбой.

Шаг 3. СЛУШАЙТЕ ВНИМАТЕЛЬНО. Поставьте себе самую трудную в этой ситуации задачу: слушайте, слушайте и еще раз слушайте... Не объясняйте своих прошлых действий, не приводите доводов в свое оправдание, не перекладывайте ответственности на других. По-просту молчите, задавайте поясняющие или уточняющие вопросы, превратитесь в слух. Если сотрудник выражается слишком обобщенно («...Вы не обращаете внимания на мнение специалистов...»), попросите привести пример. Даже если вы не согласны, не возражайте, держите свое несогласие при себе. Ничто не должно отвлечь вас от главной задачи: собрать максимум информации о том, чего вы не таете, а именно как выглядят ваши действия в глазах ваших сотрудников.

Шаг 4. ИСКРЕННЕ ПОБЛАГОДАРИТЕ. Вы задали своему сотруднику нелегкую задачу. Вы получили от него ценную информацию, которая может подтвердить или изменить ваши представления об управленческих действиях, поможет не только вашей работе, но и успеху организации. Вам есть за что поблагодарить этого человека. Сделайте это! Если можно, скажите ему, как вы собираетесь использовать полученную информацию, те выводы, которые вы из нее сделали, а если об этом еще рано говорить, просто поблагодарите, не стесняясь!

Шаг 5. ОБДУМАЙТЕ УСЛЫШАННОЕ. (В частности, обратитесь к вопросам, приведенным в разделе Обратная связь.) Приходилось ли вам слышать о себе, своих действиях что-либо подобное? Согласуются ли друг с другом комментарии разных сотрудников? Есть ли что-то общее? Если разброс восприятия ваших управленческих действий велик, что это означает для вашей работы? Совпадает ли услышанное с вашими собственными представлениями о действиях? Что следует изменить, чтобы ваше руководство было более успешным?

Шаг 6. СОСТАВЬТЕ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ. Сделайте это в письменной форме. Не поленитесь записать несколько пунктов — пусть они будут даже очень просты. Один менеджер записал в своем плане: " В конце каждого дня говорить секретарше «спасибо»". Через полмесяца он случайно услышал, как она сказала кому-то по телефону, что не станет переходить в другую фирму, так как здесь изменилась обстановка и стало приятно работать. Мы привыкли высоко ценить скорее сложные, чем простые планы и решения. И все же простые планы ценны тем, что их легче выполнять.

Шаг 7. ВЫПОЛНИТЕ СВОЙ ПЛАН. Этот шаг столь очевиден, что даже неловко о нем напоминать. И все же опыт показывает, что самый простой, но выполненный план приводит к гораздо большему успеху, чем самый глубокий и сложный, но нереализованный. Через некоторое время, когда вы внесете изменения в свои управленческие действия, можно будет снова обратиться к круговой обратной связи.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒