Непредвиденная любознательность руководства

В практике работы с видеосъемкой возникают ситуации, когда руководство запрашивает кассету, чтобы дать оценку действиям сво­их сотрудников, посмотреть, «как они работают». Чаще всего такая мысль приходит высшим руководителям, которые хотят «посмот­реть на своих менеджеров в деле», оценить их потенциал. Примени­тельно к условиям тренинга такой ход мысли столь же распростра­нен, сколь ошибочен. Учебная видеосъемка фиксирует действия в условных, модельных ситуациях и служит учебным, развивающим целям: после просмотра и анализа участник внесет поправки в свою работу. Чем больше ошибок он заметит и чем больше поправок вне­сет, тем лучше для его профессионального развития, именно ради этого и проводится видеообратная связь. Оценка действий в этом случае должна быть текущей, а не окончательной, и подчиняться задачам развития навыков. Но почему бы не оценить возможности участников, используя записи, сделанные в конце курса, например запись финальной презентации? Дело в том, что за несколько часов занятий навыки не оттачиваются. Видеозаписи повторных учебных сценок — это не окончательный кинодубль, работа над навыками должна продолжаться и после окончания тренингового курса. Пред­ставления о потенциале сотрудников, составленные на основе учебных видеозаписей, могут обернуться поспешно наклеенными ярлыками, которые будут определять последующие ожидания и впе­чатления высшего руководства (см. Эффект Пигмалиона).

 

Пример. «И еще мы хотим посмотреть, как они делают пре­зентации...»

В программе тренингового курса по основам менеджмента было указано, что участники проводят ряд презентаций. Перед заключительным днем заня­тий руководство компании передало тренеру через тренинг-менеджера просьбу: сделать видеозапись и передать ее в компанию. «Мы хотим посмот­реть, как они делают презентации».

 

В подобных случаях тренинг-менеджер и тренер сталкиваются с дилеммой:

• передать видеозапись

• отказаться ее передавать.

В первом случае нарушается этика работы с видеозаписями, по­скольку возможность их просмотра за пределами учебной группы не оговаривалась. Сохраняя хорошие отношения с руководством, тренер потеряет доверие участников, его репутация заслуженно по­страдает. Во втором случае тренер учитывает интересы участников, но рискует вызвать недовольство руководства компании. Подобные ситуации встречаются нередко. Варианты действий ведущего:

F ответить руководству, что, поскольку изначально просмотр учебных материалов за пределами группы и без согласия уча­стников не оговаривался, участники должны сами решить, согласны ли они передать руководству видеозапись презента­ций, после этого обсудить такую возможность с группой;

F заблаговременно обсудить с руководством компании условия работы с видеоматериалами.

 

Пример. Запрос на оценку от участников

Группа молодых менеджеров проходила тренинг по основам руководства. После того как в группе установилась доверительная обстановка, несколько участников обратились к ведущему с просьбой дать оценку их личностных особенностей, стилей поведения, лидерских качеств и т.д. Основной вопрос, стоявший за этими просьбами: «Оцените нас как менеджеров...». Оценка явно не входила в задачи тренинга. Ведущий решил воспользоваться видеосъем­кой, которая проходила чуть позже. Когда дело дошло до просмотра видеоза­писи группового задания, он предложил участникам кроме основных вопро­сов, которые анализируются при просмотре записи, поставить перед собой вопрос: «Сравните свои действия, которые вы видите в записи, с вашим при­вычным стилем поведения, участием в совместной работе». Затем ведущий поставил несколько вопросов, направленных на самооценку деловых качеств менеджера.

 

Пожалуй, наиболее приемлемая форма оценки при использова­нии видеообратной связи — это самооценка. Именно так и осуще­ствлялась оценка в приведенном примере: каждый участник прово­дил анализ видеозаписи про себя и для себя, роль тренера состояла втом, чтобы правильно поставить вопросы-ориентиры. Судя по ре­акции участников, ответы, полученные каждым для самого себя, оказались чрезвычайно значимыми.

 

ВИДЫ ТРЕНИНГОВ

 

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь какой-то набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и ме­неджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. В зависимости от задач «удобнее» бывает по-разному. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.

 

Тематика

 

Это распространенный способ разделять тренинги. Распространен­ные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиента­ми, принятие управленческих решений и т.д. Разделяя тренинги по те­мам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему не­достаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

 

Участники

 

Типичное разделение участников — по их положению в органи­зации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники про­даж для торговых представителей или тренинг по ведению перего­воров менеджеров.

 

Уровни проблем

 

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые высту­пает данный тренинг.

Индивидуальныйуровень относится к тем потребностям, ко­торые связаны с навыками конкретных сотрудников или ме­неджеров организации. Для решения проблем этого уровня до­статочно обучить конкретных людей, развить их навыки, на­пример навыки работы секретаря, навыки презентации, ос­новы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например уп­равление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем потребностям, ко­торые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотруд­ников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-эко­номической среде, например развитие корпоративной куль­туры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов связана с уровнем проблем, который опре­деляется потребностями организации (см. табл. 2).

 

Таблица 2. Связь тематики тренингов и уровня проблем

 

Уровень проблем	Индивиду-альный	Системный	Стратеги-ческий
Тематика тренинга
Вводный (ориентационный) тренинг	ü
Техника продаж	ü
Управление временем	ü
Управление ресурсами	ü
Управление проектами	ü	ü
Навыки работы секретаря	ü
Развитие критического мышления	ü
Телефонное поведение	ü
Проведение презентаций	ü
Проведение рабочих совещаний	ü	ü
Работа с клиентами	ü	ü
Принятие управленческих решений	ü	ü
Решение проблем	ü	ü
Проведение переговоров	ü
Наставничество	ü	ü	ü
Развитие команды в организации		ü	ü
Развитие корпоративной культуры		ü	ü
Управление переменами		ü	ü
Управление конфликтами	ü	ü
Навыки лидерства	ü	ü
Маркетинг	ü	ü	ü
Управление результативностью работы		ü	ü
И т.д.

 

Связь между тематикой тренингов, должностным уровнем участ­ников и характером потребностей организации не всегда однознач­на. В качестве отправного момента выступают потребности организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки.

 

Пример. Тема подходящая, тренинг неэффективный

Руководство компании приняло решение провести тренинг по марке­тингу для совета директоров. Содержание включало инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тре­нинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поста­вил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была втом, чтобы развить потенциал самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему вы­воду: предложенная программа тренинга была ситуативной, оснащала уча­стников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое ре­шение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если бы с самого начала был четко задан стратегический характер тренинга.

 

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для одной компании тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче оснастить персонал навыками общения с посетителями, в то время как для другой задача тренинга состоит в том, чтобы осознать об­щие стратегические ориентиры компании, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание; соответственно уровень тренинга в одном случае будет индивидуальным, в другом — стратегическим.

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

þ участники

þ тематика

þ уровень проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга – залог его успеха.

 

ВЫЕЗДНОЙ ТРЕНИНГ

 

Зачем нужен выездной тренинг? Что побуждает руководство орга-низации вывозить сотрудников за город, тратить дополнительные деньги? Назовем несколько причин: интенсивность занятий, пол­ное погружение в работу в отрыве от условий города, офиса (многие менеджеры стремятся вечером после занятий приехать в офис и за­ниматься делами — продуктивность их работы невысока, продук­тивность обучения также страдает), возможность сменить обстанов­ку, подышать чистым воздухом, отдохнуть. Заметным позитивным «побочным» результатом выездного семинара при умелой работе тренеров становится сплоченность коллектива.

Выездной тренинг особенно уместен тогда, когда отрыв от при­вычных условий и полная сосредоточенность участников существен­ны для результатов обучения и развития управления в организации, когда в основе темы тренинга лежит взаимодействие сотрудников, например работа в командах, стратегическое планирование, управ­ление конфликтами и др.

 

Пример. «Теперь мы знаем друг друга...»

Закончился выездной семинар для группы менеджеров крупной орга­низации. В конце последнего дня участники высказывались о результатах тренинга:

— У нас уже были совместные выезды, и все равно те, кто работает в разных отделах, оставались разобщенными. Теперь мы знаем друг друга не­сравненно лучше. Я никогда не думала, что обучение может так сплотить людей...

— Я заметил, что и после занятий продолжал думать об особенностях ко­мандной работы, даже во время наших спортивных игр внутренне примери­вался к тому, как организовать работу сотрудников...

— Думаю, что, если бы занятия проходили в обычной обстановке в горо­де, я не смог бы так глубоко погрузиться в тему работы в команде, как это произошло здесь, на выезде...

 

Выездной семинар требует от его организаторов особенно тщательной подготовки. Дело не только в том, чтобы обеспечить и проверить нужный уровень условий размещения, транспорт, питание, оздоровительную и развлекательную программу. За организационны­ми хлопотами важно сохранить главную направленность выезда: положительное влияние на обстановку в организации, вклад в раз­витие корпоративной культуры.

 

Пример. Совместный выезд... не для всех

Руководство российского филиала международной компании W объяви­ло о решении провести выездной семинар для всех сотрудников в один из майских праздничных дней. Это должен был быть пикник в сочетании с тре­нингом по развитию командного духа организации. За четыре года существо­вания филиала такого еще не было, и сотрудники оживленно обсуждали план предстоящего выезда. Организаторы уже наняли речной теплоход для одно­дневного плавания, начали переговоры с тренинговой компанией. Из евро­пейской штаб-квартиры прилетел менеджер, курировавший работу россий­ского филиала. До выезда осталось несколько дней, когда наступило внезапное похолодание. Прогноз погоды также был неутешителен: холодный северо-за­падный ветер и дождь. Руководство решило: в такую погоду выезд не нужен, и поездка была отменена.

К идее провести выездной семинар руководство вернулось перед рожде­ственскими праздниками. Обсуждение велось до того момента, как неболь­шая группа западных менеджеров… улетела отмечать празднества в Европе. Теперь тему сплоченности, инициативы, единства и командной работы в раз­говорах с сотрудниками лучше не затрагивать.

 

В тех случаях, когда выездная учеба организуется потому, что так удобнее для организаторов, все равно лучше учесть ее дополнитель­ные возможности.

 

Примеры. Выездной тренинг с учетом дополнительных возможностей… и без

1. Фармацевтическая компания Х проводила выездной семинар для торговых представителей. В программе — тренинг по продукту и навыкам общения. Тренинг-менеджер компании описывала работу так: «Мы поставили задачу провести обучение в сжатые сроки, с максимальным погружением и
загрузкой участников. По сути, мы втиснули в пять дней то, что должно было бы занимать две недели. Занятия у нас идут с 9 до 18, и до утра лекторы дают еще домашние задания. У нас мало времени, надо успеть».

В ходе семинара от участников можно было услышать: «Тренер гово­рит, я слушаю… По-моему, это можно заменить кратким обзором и раздать тексты, а потом провести обсуждение сложностей в работе, рабочих воп­росов… Честно говоря, я уже ничего не соображаю, у меня совершенно пустая голова…»

 

2. Руководство фармацевтической компании Z решилоиспользовать возможности выездного семинара для своих клиентов, чтобы не только познакомить их с новыми продуктами, но и дать возможность отдохнуть и одновременно повысить их управленческий потенциал. Тренинг-менеджер так опи­сывал предстоящую работу: «Мы хотим, чтобы у наших клиентов была воз­можность за эти пять дней отдохнуть, осознать себя как управленцев (многим этого недостает) и укрепить положительное отношение к компании. Нам важ­но, чтобы они не только покупали и продвигали наш продукт, но были успеш­ными руководителями в своих учреждениях и знали, что компания заботится о них, хотя они формально и не являются ее сотрудниками».

В конце семинара от участников можно было услышать: «Удивительно, как четко и организованно мы сочетали занятия и пляж…»; «Я никогда не ду­мала, что можно в такой короткий срок успеть отдохнуть и получить столько полезных навыков… Мы работали, как одна команда, — я теперь отношусь к компании, как к настоящему живому коллективу и чувствую себя его час­тью…»; «Я теперь лучше понимаю свои задачи как руководителя, у меня мно­го пищи для размышлений… И как хорошо, что компания мне в этом помог­ла!..»; «Мне и раньше все нравилось, но теперь для меня компания стала действительно своей! »…

 

Замысел выездного семинара проявляется и в его подготовке, и в его проведении. Если ведущие используют все возможности выездного тренинга, они обязательно предусмотрят работу на развитие коллективного духа, включат дополнительные игровые задания, при возможности проведут их на воздухе. При этом со­держание не пострадает — любую разминку можно сделать ин­формационно насыщенной. Обстановка выездного семинара пря­мо отражается на двух сторонах интерактивного обучения (см. Интерактивное обучение) — возможности взаимодействия с физи­ческим и социальным окружением. Другой вопрос — использует ли ведущий эти возможности?

 

Пример. « Лекции на свежем воздухе?.. Хороводы на лужайке?..»

Загородный пансинат. Одновременно проходят тренинги для двух компа­ний. Ведущий одной группы читает лекцию на летней эстраде, посадив слу­шателей на скамейки. Поначалу смена обстановки понравилась участникам. Но прошло полчаса, скучноватую лекцию никто не слушает: один разгляды­вает контуры облаков в просветах сосновых ветвей, другой наблюдает за бо­жьей коровкой на своей ладони, третий сощурился от яркого солнца, при­крыл глаза и задремал.

В другой группе происходит что-то необычное. Краткий рассказ тренера сменился игрой. Участники моделируют обмен информацией при постанов­ке задачи «сверху вниз», обнаруживают сбои, обсуждают, из-за чего они про­изошли, сравнивают с реальностью своей организации… «Хорошо, что, пока мы ждали, чтобы нам ответили о смысле задания, можно было хотя бы возду­хом подышать… если бы что-топодобное происходило на работе, можно было бы такое нагородить…» — говорит одна из участниц. Видно, что обсуждение игры накладывается на реальный опыт, участники полностью поглощены про­исходящим. Следующее упражнение выполняется на волейбольной площад ­ ке. Свободная обстановка не отвлекает, а только усиливает вовлеченность участников: серьезные деловые люди горячо обсуждают, как выполнить сложное задание с завязанными глазами… У задания есть вполне реальные аналогии в жизни организации, их не менее увлеченно обсуждают после окончания игры.

 

Польза «занятий на свежем воздухе», очевидно, определяется ма­стерством ведущих. Секрет прост: обстановка сама по себе не рабо­тает, ее надо учитывать и использовать. Если основные задачи обу­чения предполагают сообщение информации (например, тренинг по продукту) и тренер не чувствует в себе сил состязаться с природ­ным окружением, удерживая внимание слушателей, занятия лучше провести в аудитории, где ничто не отвлекает внимания, — дышать свежим воздухом можно в перерыве, а обстановка выездной учебы вступит в силу во внеучебные часы. Если же дело обстоит иначе, обстановка выезда поможет внести во взаимодействие участников дополнительные оттенки: эмоциональность, теплоту, смену стерео­типов общения, дополнительную гибкость — словом, все то, что по­зволяет усилить развивающее воздействие тренинга.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. В тактическом отношении заслуживают внимания организация сторожевой службы на «Черте», мобильность войск и гибкость руководства обороной.
2. Взаимосвязь понятий власти, лидера, влияния и культуры организации. Стили руководства
3. Классификация стилей руководства.
4. Классические стили руководства и классификация типов руководителей (авторитарный, демократический, либеральный стиль). Достоинства и недостатки стилей руководства и их эффективность.
5. КЛАССНОГО РУКОВОДСТВА В РОССИИ
6. Манёвры и действия вахтенного помощника при спасении человека, упавшего за борт. Способы выполнения манёвров согласно руководства MERSAR.
7. Методика руководства курсовыми и дипломными работами.
8. Официальные руководства по GMP
9. Процесс руководства в предприятиях
10. Процесс руководства проектом
11. Разработка руководства по качеству аналитического отдела ЦИПТ «МИСиС»