Вячеслава Харченко «Корпоративный фольклор»

(журнал «Корпоративная культура» № 3 2005г.)

Карьера

Меня вызвали к начальнику и спросили, человек ли я команды. Потом показали листок, где в левой колонке стояли мои плюсы, а в правой – минусы. Из плюсов выходило, что я честный и порядочный малый, а из минусов, что разгильдяй и бездельник.

Далее начальник спросил, каковы мои устремления в жизни: хочу ли я дом у моря, дачу в Гаграх и автомобиль «Бентли», какой я вижу свою карьеру, является ли целью моей жизни – зарабатывать много и выглядеть на все сто.

Я представил, как иду по тверской в костюме от Версаче, захожу в казино «Кристалл» и подмигиваю девочкам, увешал жену елкой и отправил детей на учебу в Англию, потом, почему-то, загрустил и сказал вслух, что Достоевский сделал неплохую карьеру, а жил плохо и «Бентли» у него не было.

Начальник ответил, что если у меня такие ценности, то грош мне цена, как потребителю и что я нахожусь на нижней отметке шкалы успеха, а только человек, нацеленный на успех, должен работать в компании. Без этого качества никак жить невозможно. «Какое бесславное время наступило», - подумал я.

Вопросы к кейсу:

1. Проанализируйте взгляды начальника. В чем, на ваш взгляд он прав, а в чем нет?

Кино

Я работаю на фирме всего второй месяц, поэтому меня поймали по электронной почте и с двумястами тридцатью такими же бедолагами послали на специализированный семинар повышения корпоративной культуры, причем сделали это после работы в будний день.

Выстроившись в колонну по двое, мы из нашего офиса, выдержанного в стиле «красное дерево а-ля ампир», двинулись по садовому кольцу в сторону кинотеатра «Зарядье», где нас аккуратно рассадили в красном бархатном зале так, чтобы было хорошо видно сцену и не возникало никакого желания покинуть помещение.

Сначала вышел завхоз и долго говорил, как какой-нибудь Стивен Спилберг, про то, что нам сейчас покажут и почему существует такая традиция, и я уже стал ерзать на стуле, но тут погас свет. На широкополосном экране возникло лицо нашего президента, которое на фоне развевающегося знамени фирмы стало постепенно надвигаться на зрителя, пока не заняло все пространство. Лицо сменил хор пламенных юношей в белых воротничках и зеленых галстучках, певших бравурные марши.

Потом показали громадные цеха с бесконечными рядами станков вдоль стен. Они работали и жужжали пчелиной семьей и казалось, что еще немного, и они выпорхнут вместе с продукцией, но тут на зрителя поехали машины с товаром, и веселые белозубые грузчики под задорное уханье и звон стали вкладывать ящики на блестящие подъемники, смеясь и гримасничая.

Эти картины сопровождались утробным закадровым голосом, который вкрадчиво объяснял все преимущества работы в фирме, чтобы каждый сотрудник понял, что он попал в единую могучую семью, дающую ему защиту, процветание и благополучие.

На сороковой минуте такой экзекуции мне захотелось подпрыгнуть и закричать: «Я понял, дяденька, я все понял, простите меня, пожалуйста».

Вечером дома жена махала на меня полотенцем, ставила градусник и проговаривала: «Как ты выжил, милый, как ты выжил».

Вопросы к кейсу:

1. Почему корпоративный семинар оказался «угрозой» для здоровья?

Кейс 4.

Выдержки из книги Йеспера Кунде «Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой»

Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002

Когда покупают продукт от Virgin (это туристическое агентство, производитель модной одежды, железнодорожная компания, компания прохладительных напитков, сеть гостиниц и огромное множество других компаний, в общей сложности более 200), на самом деле покупают Ричарда Брэнсона, и в этом смысле стержнем компании становится личная PR-кампания Брэнсона, которая привязывает все товары Virgin к этому человеку и его разностороннему, ориентированному на приключения, анти-деловому подходу. Ричард Брэнсон – человек, создавший себя, в 1969 году он начал свое первое дело – журнал «Студент». Ценности Брэнсона и философия компании в духе «Давид против Голиафа», которые просачиваются во все сферы бизнеса, привлекают очень большой юный душой, целевой сегмент, для которого физический продукт становится, в действительности, не важен.

Вы никогда не увидите его в пиджаке и галстуке. С его енформальным подходом, длинными волосами, густой бородой и простой одеждой он выделяется в мире темных костюмов. Он пересекает Тихий и Атлантический океаны на воздушном шаре. О нем говорят, что он дает свой личный номер телефона каждому сотруднику и просит звонить ему, если появятся какие-нибудь проблемы или новые идеи. Ричарда Брэнсона знают во всем мире. Почти все материалы компании представляют его как индоссанта (человек, гарантирующий что-то).

Он во всеуслышание заявил, что его честолюбивая цель – бросить вызов истэблишменту/ традиционному сектору и дать своим покупателям за их деньги более ценный товар, чем его конкуренты. Его идея в том, что даже финансовые услуги можно продавать с блеском в глазах. Все истории про компанию и, в первую очередь, про Брэнсона придают ценность, которую и приобретают покупатели.

Фокус делается не на спецификацию товара, а на «потенциальную» связку с рядом эмоциональных ценностей. Новые области бизнеса, как правило, должны удовлетворять четырем из следующих пяти критериев: продукт Virgin должен быть лучшего качества, инновационным, обладать оптимальным соотношением «цена-качество», бросать вызов существующим альтернативам, и кроме этого должен нести «дух веселья и нахальства».

Кейс 5.

Ян Карлзон привел скандинавские авиалинии SAS (Scandinavian Airlines System) к гигантскому успеху. Он сделал это с помощью корпоративной религии, основанной на нуждах бизнесменов. Эта компания принадлежат трем странам – Швеции, Норвегии, Дании. Швед Ян Карлзон возглавил подразделение полетов (стал одним из четверых административных менеджеров), когда после 17 прибыльных лет, компания ускоренно шла к краху. Было полно неудовлетворенных покупателей и немотивированных сотрудников.

Результатом анализа ситуации, проведенного Карлзоном, SAS должна была направить свои усилия на обслуживание деловых путешественников – тех, кто может позволить платить больше за свои билеты. В марте 1981 года концепция «Авиалиния для бизнесменов» была представлена на совете директоров, вскоре совет директоров предложил Карлзону возглавить SAS.

Ян Карлзон понимал, что необходима какая-то дополнительная ценность, помимо имевших отношение непосредственно к транспорту. Была создана корпоративная культура компании, основанная на лучшем сервисе для деловых людей. Появились более быстрые маленькие самолеты, стало больше отправлений, точность в расписании полетов и пунктуальность достигла необычайной высоты. Комнаты отдыха Euro-Ciass в аэропортах были лишь одним из образцов сервиса. Персонал службы регистрации получил новую униформу, дизайн которой разработал Кельвин Кляйн. Сотрудников посылали на учебные курсы по обаянию. Было крайне важно, чтобы каждый видел значимость перемен, поэтому было разработано руководство, в котором в деталях объяснялись их причины. «Быть причастным к успеху всегда весело». «Если вы настоящий бизнесмен, вы летаете SAS».

Кейс 6.

Сеть Hard Rock Café состоит из небольшого числа ресторанов, но у нее очень ценная торговая марка с аурой рок-н-ролла. Все началось с того, что двое американцев искали, где бы съесть гамбургер, а привело к открытию 14 июня 1971 года первого Hard Rock Café в Лондоне. Новички Питер Мортон и Исаак Тигритт создали кафе с «отвязной» атмосферой, предложив традиционную американскую еду. Кафе пропагандирует экологическое мышление в духе «Спасем планету». Другой частью бизнес-концепции стало «Любим всех, обслуживаем всех». Главным фактором успеха была рок-музыка. Однажды Эрик Клэптон пришел с одной из своих старых гитар и предложил Тигритт повесить ее на стену. Тигритт согласился. Когда Пит Таусенд увидел гитару Эрика Клэптона, он принес одну из своих. Она висела на стене с маленькой надписью: «Моя так же хороша, как и его». Так появилась на свет идея живого рок-музея.

Одно время у Тигритта и Мортона были футболки со знаменитым логотипом, созданным художником Аланом Олриджем, который также работал с Биттлз. Эти майки хранились под прилавком. Недостатка в желающих их купить не было. Увеличился спрос к сопутствующим товарам. Сегодня Hard Rock Café продает жакеты, рюкзаки, бин-бэки (большая круглая подушка), шторы, значки, кепки и плюшевых мишек. На большей части этих товаров напечатаны названия городов, в которых они продаются. Эти вещицы превратились в модные сувениры.

Кейс 7.

Датская компания Oticon, производящая слуховые аппараты, пребывала в застое, когда новый руководитель, преисполненный корпоративной религии, взял ее под свой контроль. Это было в 1988 году. Ларс Колинд и его духовный менеджмент привели компанию к ошеломляющему успеху. В первую очередь нанятый на работу Колинд купил часть акций и тем самым продемонстрировал, что сильнейшим образом заинтересован в выживании компании. Колинд вскоре осознал, что Oticon приобрела очень плохую привычку следовать за лидерами рынка. Чтобы дать организации новый фокус и поддержать разработку продукта, Колинд с самого начала сконцентрировался на ценностях, т.к. корпоративная культура была основана на человеческих ценностях, которые стоят за всем, чем занимается компания. Ларс Колинд переформулировал эти ценности следующим образом:

· Отношение к потребителям – это касается не только улучшения слуха, но и вообще улучшения жизни людей.

· Отношение к ограничению слуха и желанию слышать лучше – не как к физическому недостатку, а как к естественному событию жизни – так же, как к ношению очков для выправления зрения.

· Отношение к служащим – термин «персонал» не используется, речь идет о сотрудниках – людях, которые работают друг с другом, а не против друг друга.

· Отношение к рабочему месту и к тому, как оно устроено – это не организация, разделенная на отделы-квадраты, а просторная комната с минимумов людей для решения определенных задач.

Последнее сделало Oticon особенно знаменитым. Также Ларс Колинд сформулировал для компании миссию, которая послужила руководством для всей работы по развитию: « Oticon должна производить лучшие устройства в мире, что измеряется степенью, до которой они позволяют людям слышать лучше». Это означало, что пришло время установить стандарты. Oticon вернулась к истокам: борьба идет теперь за улучшение слуха, а не за то, в ухе решение, или вне него.

Кейс 8.

В поразительно короткое время основательница The Body Shop Анита Роддик внедрила уникальную корпоративную культуру, главная идея которой «Торговля и забота». Это сочетание торговли и заботы пропитывает все, что делает компания, создавая синергию между внешними и внутренними компонентами. Компания производит и продает косметическую продукцию. The Body Shop установила гармоничную связь между бизнесом и обществом, при которой неприятие тестов на животных, забота об окружающей среде, беспокойство по поводу торговли со странами Третьего мира идут рука об руку с поощрением участия сотрудников в социальной жизни. Вхождение Роддик в косметический бизнес было порождено ее неприятием методов, используемых в этом бизнесе: лживых обещаний чудо-продуктов, идеализированных образов (и в целом рекламы) и фиксации на дорогой упаковке. Потому бывшая учительница, чей коммерческий опыт сводился к работе в ресторане и гостиничному бизнесу, решила открыть магазин, предлагающий косметику только на натуральных ингредиентов, упакованные в самые дешевые пластмассовые контейнеры и без обещаний красоты и вечной молодости. Оринетация на защиту окружающей среды и совершенно нетрадиционный способ продажи косметики мгновенно развились в корпоративную религию.

The Body Shop очень мало тратит на рекламу в обычном смысле этого слова, существенная причина невероятной экспансии – это бесплатная паблисити, получаемая корпорацией.

Заявляя, что вы придерживаетесь принципиальных взглядов, применяйте их к себе, вплоть до мельчайших деталей. «Мы тщательно следили, чтобы наш бизнес совпадал с нашими принципами», -пишет Анита Роддик в книге «Тело и душа», соединившей автобиографию и управленческий текст. В 1996 году The Body Shop опубликовала свой первый «Ценностный Отчет». Отчет посвящен этике, в частности тестам на животных, социальным вопросам и охране окружающей среды. Итоги были подведены в документе под названием «Повестка дня».

Корпорация не использует сырье, которое после 31 декабря 1990 года было испытано на животных для косметических целей. Для гарантии соблюдения этого правила все поставщики подписывают соответствующие декларации. Также проводятся контрольные проверки. У The Body Shop есть ряд служащих, вся работа которых состоит в обеспечении того, чтобы принципы компании становились физической реальностью. Например, корпорация имеет отдел честной торговли, следящий за тем, чтобы миссии в бедствующих районах Третьего мира выполнялись в соответствии с Торговой политикой сообщества The Body Shop. Отдел этического аудита The Body Shop и Отдел честной торговли формирует Центр видения и ценностей, управляемый Анитой Роддик.

Для каждого в организации, скажем, использование с двух сторон повторно переработанной бумаги стало второй натурой. Упаковка тоже используется многократно, многие франшизы и сотрудники лично вносят деньги на благотворительные цели.

Кейс 9

В Starbucks видят себя не как продавцов кофе, обращающихся к покупателям, а как «социальных работников», угощающих кофе. Кофейные зерна, покупатели, ощущения, возникающие при посещении кофейни, все окутано романтическим флёром и манит потребителя в Starbucks. Здесь работают фанаты. Неважно что это – сырые зерна, их транспортировка или их обжаривание, приготовление кофе, смешивание, фильтрация воды, или наконец, церемония подачи на тол – все должно соответствовать высоким и точным стандартам. Помимо самого «голого» продукта, «переживания Starbucks» включает обольщающую обстановку кофеен, уютную и доступную, но стильную и элегантную. Люди приходят в Starbucks, чтобы взбодриться и расслабиться, отвлечься в разгар рабочего дня или просто получить удовольствие. Поэтому и мебель (как в гостиной), продуманный интерьер и декор, освещение – все соответствует. Свист машины эспрессо, глухие звуки выбивания осадка из фильтра, бульканье кипящего молока или скрип металлического совка, загребающего зерна – все ласкает слух посетителя.

«Обучающее путешествие» - пять четырехчасовых курсов, которые все новые партнеры (так называют в Starbucks служащих) должны посетить в первые 80 часов своего найма. Прямо со Дня №1 партнеры погружаются в систему ценностей и фундаментальные принципы Starbucks.

Тренинг в Starbucks включает:

· Базовые и специальные знания о кофе;

· Как с увлечением делиться этими знаниями о кофе с другими;

· Общее домоводство, основа суперобслуживания;

· Почему Starbucks лучше всех; подробности, касающиеся кофейных зерен, их типов, сортов, мест произрастания, регионов, обжарки, распределения, упаковки и пр.

· Как правильно вдыхать аромат кофе и пить его, чтобы вкус рождался в определенной части языка;

· Как описать вкус кофе – пробуждение и развитие чувств, новая терминология. Аромат кофе, его кислотность, консистенция и вкус;

· Как отвечать на часто задаваемые вопросы и о чем разговаривать за чашкой кофе.

В Starbucks серьезно относятся к организации обучения. Перед открытием новой кофейни друзей и семьи новых партнеров приглашают на специальные «открывающие» вечеринки, продолжающиеся целую неделю. Они служат репетицией, команда так готовится ко «дню открытых дверей» для публики. Выручка за эту неделю идет на благотворительность в этом районе, где открывается новая кофейня. Новые сотрудники варят кофе для проб и разговаривают с партнерами и посетителями, узнавая о разных сортах кофе, предлагаемых Starbucks.

История Starbucks показывает, как можно добавить ценности продукту через обучение персонала.

Методика " Якоря карьеры"

Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая