НЕСОВЕРШЕННЫЕ ЛЮДИ МОГУТ СОЗДАТЬ СОВЕРШЕННУЮ КОМАНДУ.

Термин	Возможная должность	Личные характеристики	Роль в команде и вклад в эффективную работу группы	Имеющиеся недостатки
Реализатор	Оптовый торговый агент	Консервативный, дисциплинированный, надежный	Организованность. Превращение планов и идей в практические действия	Недостаток гибкости. Медленно реагирует на новые возможности
Координатор	Председатель правления	Зрелый, уверенный, верящий в дело	Объяснять цели и приоритеты. Мотивировать коллег. Продвижение при принятии решений.	Недостаток креативности и гибкости ума
Творец	Менеджер среднего звена	Взвинченный, динамичный, преуспевающий	Подвергать сомнению и оспаривать. Оказывать давления. Искать обходные пути.	Склонен к провокации, легко вспыльчив
Генератор идей	Основатель компании	Умный, с развитым мышлением, неординарный	Создавать оригинальные идеи. Решать сложные проблемы.	Не достаточно гибок в общении и в управлении людьми
Исследователь	Начальник отдела поставок	Экстраверт, любознательный энтузиаст, общительный	Использовать новые возможности. Развивать контакты. Проводить переговоры.	Теряет интерес, как только проходит энтузиазм
Эксперт	Эксперт	Рассудительный, умный, сдержанный	Видеть все варианты. Анализировать. Проводить тщательную оценку.	Недостаток энергии и способности воодушевлять других
Дипломат	Менеджер по связям с общественностью	Общительный, доброжелательный, восприимчивый	Слушать, строить, Предотвращать трения. Находить подход к трудным людям.	Нерешителен в «скользких» ситуациях
Исполнитель	Старший торговый агент	Старательный, щепетливый, неравнодушный	Находить ошибки, упущения и оплошности. Концентрироваться на целях самому и помогать это сделать другим.	Имеет склонность к чрезмерным волнениям, не охотно делегирует

Методика оценки уровня доверия в организации Роберта Б. Шо

Доверие пронизывает все наше общение. Без него невозможны как дружеские контакты, так и профессиональное взаимодействие сотрудников. Многие специалисты считают доверие фундаментом не только межличностных отношений, но и эффективности деятельности компаний. И конечно же, доверие является одним из существенных факторов, влияющих на профессиональную мотивацию персонала.

Пример:

Год назад один менеджер устроился в иностранную компанию, осуществляющую свою деятельность в нескольких городах Украины. Изначальный уровень заработной платы был невысок, но очень привлекательной оказалась перспектива: через каждый год непрерывного стажа работы в этой компании его зарплата должна была возрастать на 10%. Он с энтузиазмом взялся за работу и фактически выполнял обязанности двух должностных единиц. Через 11 месяцев работы его неожиданно уволили по сокращению штатов, а затем спустя неделю восстановили, слегка изменив название должности. В результате он потерял право на получение отпуска и на ожидаемое повышение зарплаты.

Менеджер был поражен цинизмом и коварством руководства компании. И хотя он не вынашивал планов мести, от прежнего энтузиазма в отношении работы не осталось и следа. Он собирался «пока поработать» и начать поиски новой работы, поскольку больше не мог доверять своим руководителям. Непорядочные действия руководства разрушили доверие сотрудника, а отсутствие доверия, в свою очередь, негативно сказалось на его профессиональной мотивации. Компания потеряла высокомотивированного работника.

В современном деловом мире появилось осознание простой истины: никакие контракты, договора, даже нотариально заверенные, не гарантируют успеха совместной деятельности. Должно существовать еще что-то, что запускает реальные отношения деловых партнеров и делает возможным их взаимодействие. Такой чрезвычайно важной неформализуемой составляющей является доверие. Необходимость изучения феномена доверия, факторов, на него влияющих, определяется потребностями современной экономической жизни.

Ученые и практики говорят о том, что объем доверия, накопленный социальной системой, — это ее капитал. Доверие как составляющая корпоративной культуры — несомненная ценность. Известный американский бизнес-консультант Роберт Брюс Шо уверяет, что в современной конкурентной экономике недоверие становится гораздо большей проблемой, чем просто проблема персонала. Компании с высокой степенью недоверия неконкурентоспособны. И очевидно, что причина неконкурентоспособности — прежде всего разрушение мотивации профессиональной деятельности. Доверие — необходимое условие авторитета руководителя. Многие неудачи в управлении связаны с недоверием к руководству.

Само по себе доверие не гарантирует высокой профессиональной мотивации, но оно является непременным условием ее формирования. Можно вложить немалые суммы в систему мотивации персонала, но один неверный шаг руководителя, вызвавший недоверие к нему членов коллектива, разрушит саму мотивацию, а средства, затраченные на нее, окажутся выброшенными на ветер.

Доверие можно рассматривать с нескольких позиций: руководителя к подчиненным, взаимное доверие членов команды и т. д. Мы ограничимся лишь анализом доверия персонала к руководству и его влияния на профессиональную мотивацию. Для руководителя важно четко представлять, что можно сделать для увеличения доверия подчиненных и чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах, чтобы доверие не потерять.

Выделяют следующие ключевые факторы, от которых зависит доверие: результативность деятельности, порядочность во взаимоотношениях и проявление заботы о людях (рис. 1). Поддержание нужного уровня доверия требует от руководителя баланса этих составляющих.

Результативность

Доверие персонала к руководителю основывается прежде всего на его способности достигать конкретных результатов деятельности. Недоверие, которое возникает, когда лидеры не способны добиться обещанных результатов, охватывает всю организацию. Работники не считают необходимым выполнять свои обязанности перед фирмой. Многие решения и указания остаются невыполненными в ожидании, пока их отменят.

Пример:

Руководителем филиала торгового предприятия был назначен сотрудник головного офиса, который сразу же завоевал симпатию и уважение подчиненных. Он легко вступал в контакт с сотрудниками различных уровней, внимательно выслушивал их проблемы, на совещаниях неоднократно поднимал волнующие всех проблемы. Говорил о планах повышения объемов продаж и связанных с ними изменениях условий оплаты труда, которые сулили существенное повышение зарплаты, о социальных программах, предполагающих возможность получения кредитов на льготных условиях для приобретения жилья. Но прошло время, «а воз и ныне там». Уважение сменилось недоверием. Его призывы уже никого не побуждали к активности, а вызывали ироничное, насмешливое отношение. Более того, он столкнулся с пассивным сопротивлением персонала. Таким образом, возможности этого лидера были существенно подорваны из-за недоверия к нему со стороны служащих.

Доверие начинается с построения жизнеспособной модели бизнеса (деятельности) и с демонстрации успешного ее применения. Руководитель, ориентированный на достижение результата, должен обладать:

способностью устанавливать четкие и высокие цели, а также единые известные всем стандарты деятельности;
умением оптимально реализовывать инициативы, поощрять творчество, формировать культуру, где каждый несет ответственность за достижение результатов и успех компании в целом;
способностью адекватно оценивать успехи и неудачи: руководитель требует от сотрудников безукоризненной работы, а наказания, коль в таковых возникнет необходимость, уравновешивает вознаграждениями и признанием заслуг.

Результативность определяется комплексом умений и навыков руководителя, связанных с организацией исполнения управленческих решений, в частности с постановкой задач подчиненным, контролем и оценкой их деятельности.

Пример:

Руководитель поручает сотруднику подготовить отчет. На уточняющие вопросы, касающиеся структуры и объема документа, скрывая непродуманность и свое замешательство, он отвечает уклончиво. По истечении установленного срока сотрудник приносит подготовленный отчет, ознакомившись с которым руководитель обнаруживает много недостатков. Возвращая документ на доработку, он снова не утруждает себя изложением требований к его содержанию. После двух доработок итоговый документ в очередной раз не устраивает руководителя. Назревает конфликт. Подчиненный вполне обоснованно возмущен: «Неужели нельзя сразу сформулировать все требования к документу! »

Чтобы избежать подобных недоразумений, разрушающих доверие к руководителю, рекомендуют следующий алгоритм формирования задания для работников:

определить целесообразность самого задания: насколько ценен результат его выполнения и каким он должен быть, необходимо ли привлекать других работников и кого именно, стоит ли отвлекать их от выполнения ранее полученных заданий и функций;
четко сформулировать задание, определить его цель, сроки исполнения, используемые средства и т. д.;
сформулировать требования к конечному результату: форма, параметры качества, структура;
представить желаемый итог, по возможности изобразить графически, в виде схемы, таблицы, эскиза;
сообщить о задании исполнителю.

Предлагаемый подход дисциплинирует самого руководителя, побуждает его к более детальному и тщательному анализу ситуации, взвешенному принятию управленческого решения. В результате значительно повышается эффективность управления.

Результативность можно рассматривать как обобщенный критерий профессиональной компетентности руководителя, его способностей к лидерству и стратегическому мышлению, умения организовать свое рабочее время, гибкости в разрешении проблем и конфликтных ситуаций и т. д.

Порядочность

В целом порядочность — это следование этическим нормам, принятым в социальной общности. Как же должен вести себя руководитель, чтобы другие воспринимали его как порядочного человека?

Прежде всего быть последовательным. Последовательность заключается в том, чтобы слова не расходились с делом, с его поступками. Если руководитель заявляет о требовательности и принципиальности в отборе кадров, но при этом настойчиво продвигает на высокооплачиваемую должность родственника, который не соответствует профессиональным требованиям, то его непоследовательность не остается незамеченной. Со временем сотрудников отдела кадров станет все труднее побудить ко всестороннему изучению претендентов на вакантную должность. Другая ситуация: директор часто говорил о ценности и незаменимости сотрудника, который выполнял множество функций, связанных с творческим решением проблем и выходящих за рамки непосредственных обязанностей. Но оплатить его участие в учебном семинаре за счет компании отказался, хотя обучение «менее ценных» работников оплачивал. Сотрудник снизил свою активность до «дежурного» выполнения текущих функций. Творческая инициатива угасла.

Порядочность руководителя и связанная с ней последовательность предполагает определенную полноту информирования работников по значимым для них вопросам.

Пример:

В компании получают интенсивное распространение слухи о предстоящей реорганизации и возможном сокращении штатов, которые в значительной степени дезорганизуют деятельность структурных подразделений. Руководство предпринимает попытки опровергнуть их, но делает это непрофессионально, что приводит к обратному результату. Через несколько месяцев реорганизация все-таки начинается. Сотрудники справедливо чувствуют себя обманутыми. Многие специалисты покидают компанию, продуктивность оставшихся падает до критического уровня. Любые попытки руководства объяснить или обосновать необходимость организационных изменений наталкиваются на недоверие. Компания оказывается на грани банкротства.

Видя непоследовательность руководства, сотрудники становятся подозрительными и недоверчивыми, начинают по-своему ее интерпретировать, объясняя эгоистическими интересами, стремлением к собственной выгоде в ущерб другим. В отдельных случаях непоследовательность в поведении руководителя может объясняться неспособностью к управленческой деятельности, некомпетентностью и т. п., что также негативно отражается на доверии. Открытый же и прямой обмен информацией с персоналом по значимым проблемам способствует развитию культуры доверия, являющейся основой для проведения необходимых организационных изменений и в целом развития компании.

Психологами установлено, что коллектив не доверяет тем, чьи слова и поступки радикально изменяются в зависимости от обстоятельств, а последовательное поведение в любых ситуациях способствует формированию доверия работников к руководству.

Пример:

На совещании с руководителями среднего звена генеральный директор требовал ужесточения дисциплинарных мер. А на общем собрании коллектива стремился выглядеть демократичным защитником их интересов и обращал свой «справедливый гнев» против тех же начальников среднего звена, от которых сам требовал более жесткого управления. Поведение директора сразу же вызвало недоверие у той части менеджеров, от которой в основном и зависело благополучие компании. А это, в свою очередь, существенно снизило их профессиональную мотивацию. Многие стали подумывать о новой работе. Рост основных показателей деятельности компании прекратился, а со временем появилась угрожающая тенденция к их снижению.

Последовательность поведения во времени чаще всего связана со способностью руководства формировать четкое представление о стратегии и ценностях компании и придерживаться их. Частые и резкие изменения курса подрывают доверие. Специалисты рекомендуют лидерам сформулировать и постоянно подкреплять делом четкую стратегическую перспективу и ряд рабочих принципов. Их наличие способствует формированию доверия, так как люди знают, что является наиболее важным и как будут оценивать их работу. Выделяют два основных типа непоследовательности во времени:

по отношению к стратегическим приоритетам;
по отношению к основным производственным ценностям.

Честность

Честность в контексте рассматриваемого вопроса состоит не только в предоставлении правдивой информации работникам, но и в объективной оценке деятельности компании и персонала. Недопустимо наказание за сообщение плохих новостей, которое зачастую случается в компаниях с авторитарным стилем управления. Формирование доверия сотрудников к руководству предполагает создание культуры толерантного обсуждения спорных вопросов, реагирования руководства на замечания сотрудников, а также обсуждения негативной информации. Люди должны иметь возможность говорить то, что думают, и то, что, на их взгляд, соответствует действительности, не опасаясь, что это может им навредить. Прямое или косвенное наказание за сообщение негативной информации о состоянии дел блокирует обратную связь, лишает руководителя возможности оперативно вносить коррективы в принятые решения, адекватно реагировать на непредвиденные ситуации.

Роберт Б. Шо обращает внимание на то, что честность требует от руководителя также открытой информации о целях и мотивах действий. В организациях с низким уровнем доверия руководство скрывает свои истинные цели, фактически вводя в заблуждение персонал. Для таких организаций характерны «скрытые планы» и сложные «дипломатические отношения», которые можно рассматривать как признаки взаимного недоверия руководства и персонала. Культура с высоким уровнем доверия требует минимум дипломатии в отношениях и честное решение проблем.

Доверие несовместимо с манипулированием людьми, основывающимся на сокрытии истинных целей. Даже лучший из результатов не будет иметь никакого значения, если люди почувствуют, что ими при этом манипулировали, убежден Шо.

Выполнение своих обязательств перед другими не требует особых комментариев. Любое нарушение обещания, даже если оно вызвано объективными обстоятельствами, снижает доверие. Высокий уровень доверия можно сформировать только в том случае, если ваши сотрудники получают то, что было оговорено с руководством заранее и на что они рассчитывали.

Понятно, что динамичные изменения внешней и внутренней среды, в которой компания осуществляет свою деятельность, могут внести свои коррективы, отражающиеся на выполнении взятых обязательств. В этих случаях коррективы должны оговариваться с теми, чьи интересы они затрагивают. Руководители среднего звена предприятий государственного сектора утверждают, например, что их профессиональную мотивацию разрушают не столько сами задержки зарплаты, сколько нежелание руководства сообщить им о причинах и предполагаемых сроках ее задержки.

Специалисты в области корпоративной культуры подчеркивают, что выполнение своих обязательств перед работниками тесно связано с выполнением обещаний, данных клиентам. Компания, не выполняющая своих обязательств перед клиентами, скорее всего не будет щепетильна и перед своими служащими. Пренебрежение нормами этики бизнеса проникает в культуру фирмы. Это явление, которое Шо называет «эрозией порядочности», неизбежно снижает уровень доверия персонала к руководству фирмы.

Таким образом, честность лежит в основе благоприятных деловых отношений между руководителем и подчиненным, является фактором, способствующим формированию доверия между ними.

Проявление заботы

Проявление заботы о подчиненных является третьим фактором, определяющим их доверие к руководителю. Специалисты отмечают, что люди доверяют тем, кто заботится о них, кто понимает их потребности и действует в соответствии с их интересами. «Этот императив требует, чтобы те, кому мы доверяем, были отзывчивы к нашим проблемам даже в конфликтных ситуациях. При этом не требуется, чтобы эти люди во всех ситуациях ущемляли собственные интересы, однако считается, что они не будут стараться умышленно навредить нам или воспользоваться тем, что мы полагаемся на них», — пишет Шо.

В проявлении заботы о сотрудниках руководитель сталкивается с противоречием. С одной стороны, усиление конкуренции требует сокращения расходов, в том числе и на персонал. А с другой — та же конкуренция требует высокой профессиональной мотивации и доверия сотрудников к руководству. Поэтому нужно находить разумный баланс, который позволит сформировать у сотрудников ощущение, что компания заботится о них.

В современных условиях проявление заботы выражается в предоставлении возможностей профессионального роста, продвижения по службе и т. п. Существуют правила, на которых должно основываться проявление заботы.

Действовать по принципу «одна компания, одно видение». Развивать в компании чувство единства и корпоративный дух. Зарубежный опыт показывает, что развитию единства компании способствуют ограничение доминирования иерархии, сведение до минимума внешних различий между профессиональными группами сотрудников (отсутствие столовых для руководителей, роскошных офисов), внесение элементов неформальности в деловое общение. В культуре, где подчеркиваются иерархия, статусная символика и официальность в отношениях, существуют противоречия, которые разрушают принцип «единой компании» и повышают вероятность подозрительности.

Проявлять уверенность в способностях сотрудников, подчеркивать их личную значимость. Это может выражаться в отказе от жесткого контроля, предоставлении сотрудникам самим распоряжаться своим рабочим временем, гибком графике работы. Иными словами, это правило требует доверия руководителя к сотрудникам организации.

Развивать дружеские отношения и диалог между людьми. Создавать формальные и неформальные ситуации, обеспечивающие сотрудникам достаточный контакт друг с другом и понимание взаимных интересов. С этой целью используется широкий спектр средств: управление по принципу «обхода сотрудников», работа руководителей в открытых кабинетах рядом с их сотрудниками, регулярные собрания, совещания при участии сотрудников различных уровней. Реальному сближению сотрудников могут способствовать и неформальные мероприятия: собрания вне работы для обсуждения критических проблем бизнеса, проведение совместного обучения, ритуалы приобщения к коллективу новых сотрудников, собрания по поводу тех или иных неформальных событий (например, дней рождения) и др.

Признавать личный вклад сотрудников. Создавать организационные процедуры для признания и вознаграждения деятельности сотрудников. Признание со стороны других людей является мощным мотивом человеческого поведения и деятельности. Поэтому многие компании кроме традиционных видов денежного вознаграждения находят виды поощрений, не требующие значительных финансовых затрат: предоставление гибкого графика работы, присвоение определенного звания (например, «лучший продавец года», «герой»). Фирма создает неформальную культуру, в которой каждый человек чувствует, что руководство гордится успехами своих сотрудников.

В преуспевающих компаниях используются различные способы проявления заботы.

Использование гибких форм труда. Исходя из специфики деятельности, фирма предоставляет работникам:

возможность выбрать надомную, посменную или временную работу;
гибкий график, позволяющий приходить на работу в трехчасовом диапазоне утром и отработать положенные часы в другое время.

Предоставление личного времени, например увеличение времени календарного отпуска, в зависимости от отпуска по болезни.
Организация телеработы. Такая форма труда является естественным следствием бурного развития информационных технологий, широкого использования компьютерной техники. Сущность телеработы заключается в том, что сотруднику предоставляется право работать дома, поддерживая связь с руководителем и отчитываясь о проделанной работе через Интернет. Режим телеработы применим для редакторов и журналистов, рецензентов, аналитиков, программистов, писателей, делопроизводителей и методистов (подготовка проектов документов, их согласование, подготовка методических материалов по определенным аспектам). Помимо реального проявления заботы, телеработа имеет также другие преимущества для работников и работодателей (см. табл.).

Кейс 2. «Внедрение командных ценностей в корпоративную культуру компании»

Характеристика организации

Компания ООО «Менеджмент & Консалтинг».

Профиль деятельности - управленческий консалтинг, преобладает проектная форма работы.

Структура организации – матричная, горизонтальная иерархия.

Численность персонала - 50 человек.

Срок работы компании - 4 года.

Ситуация

Вас пригласили в компанию на должность HR-директора. Ранее специалиста, целенаправленно занимающегося человеческим капиталом, в организации не было. Ваше первое задание – провести аудит персонала и корпоративной культуры: оценить состояние ее элементов, определить основные компетенции ключевых работников, сильные и слабые стороны компании по обоим направлениям, дать рекомендации. В качестве инструмента для сбора информации вы выбрали структурированное интервью с сотрудниками и личные наблюдения в первые недели работы.

В ходе исследования вы обратили внимание на существенное расхождение в позиционировании компании и реальной ситуации в отношении одной из ключевых ценностей – командности, сплоченности. На сайте делается сильный акцент на значимости персонала: «Команда профессионалов», «Каждый новый сотрудник – важное событие в жизни нашей компании» и т.д.

Из интервью с работниками вы выяснили, какова ситуация на самом деле: «Всех объединяет личность генерального директора, а сами по себе члены коллектива разобщены. Низкая информированность о том, кто, чем занимается, что происходит в проектах. Даже просто о человеке из соседнего кабинета почти ничего не известно. Сотрудники знакомы только с теми людьми, с которыми пересекаются в работе. Нет «сильных» корпоративных традиций». На собственном же опыте вы почувствовали, что новому человеку трудно влиться в коллектив. Дополнительное препятствие, помимо названных сотрудниками, – отношение к новичку с позиции «докажи чего ты стоишь». Кроме того, вы столкнулись с тем, что прямое обращение внимания на проблему «командности, сплоченности» вызывает у людей защитную реакцию («у нас все хорошо») и нежелание продолжать разговор на данную тему.

Генеральный директор согласен с вашими наблюдениями и выводами. Он заинтересован в том, чтобы сформировать команду профессионалов, готов поддерживать действия по повышению сплоченности коллектива, ведь это важно как для проектной деятельности, так и для эффективности компании в целом.

ЗАДАНИЕ:

1. Кто и каким образом будет определять, какие ценности и компетенции необходимы организации?

2. Какие это должны быть ценности и компетенции, по вашему мнению? Какое место среди них будет занимать «командность, сплоченность»?

3. Подготовьте программу действий по согласованию и внедрению корпоративных ценностей в компании (сделайте акцент на формировании команды, повышении сплоченности коллектива), обязательно указав для каждого шага ожидаемый результат. Рассмотрите все возможности.

4. Какова роль HR-директора в этом проекте?

Кейс 3. «Корпоративная культура быстрорастущей организации»

Характеристика организации

Компания ООО «Региональные СМИ».

Профиль деятельности - независимое региональное издательство, печатные и мультимедийные СМИ, собственная полиграфическая база.

Численность персонала - 400 человек.

Срок работы компании - 15 лет.

Ситуация

На начальном этапе развития в компании сложился стабильный коллектив – 50–70 человек, ядром которого безоговорочно считались журналисты. Вокруг них возникла сплоченная команда, объединенная общими целями, ценностями мечтами и идеалами. Характеристика сложившейся корпоративной культуры в тот момент:

- демократичность и неформальность (доступность первого лица, открытые и неиерархические коммуникации);

- интеллектуальность и творчество;

- дерзость, задор, эпатаж;

- идейность, служение идеалам свободы слова.

Через несколько лет издательский дом взял курс на стремительное развитие и в очень короткий срок создал новые бизнес-направления – собственную сеть распространения изданий и полиграфическую базу. За 2 года штат увеличился почти в четыре раза.

Компания не успевает интегрировать новичков в сложившуюся культуру; новые сотрудники – представители очень разнородных социальных и культурных групп, что усложняет задачу интеграции; бурный рост спровоцировал переход организации к более формализованному стилю управления. Все это привело к тому, что произошло «размывание» корпоративной культуры, стало очевидно, что единого направления движения и ценностей в компании больше нет.

Характеристика ситуации в настоящий момент:

- расслоение в коллективе, барьеры между «журналистской элитой» и «рабочим классом» (очень уж разные системы ценностей), а также между новичками и «старичками», что сказывается и на рабочем взаимодействии и на атмосфере корпоративных мероприятий;

- первое лицо стало менее доступно, более загружено управленческой рутиной и не имеет возможности через личные коммуникации поддерживать единое видение;

- общая дезориентация коллектива в отношении стратегии компании, слабая информированность о собственной роли и роли подразделения в деятельности организации.

Вы – директор по персоналу издательского дома. До вашего прихода в компанию отдела по работе с человеческим ресурсом не было. Генеральный директор осознает факт ослабления корпоративной культуры, и он его огорчает и тревожит. Он задает вам вопрос: «Что делать? ».

ЗАДАНИЕ:

1. Опишите, какие действия были бы правильными в период четырехкратного увеличения штата, чтобы с минимальными потерями для корпоративной культуры принять в организацию новых людей? Какие изменения в сложившейся корпоративной культуре, тем не менее, неизбежны? Как их преподнести устоявшейся части коллектива, чтобы они были приняты?

2. Поразмышляйте на тему – как объединить представителей разных социальных и культурных групп, например журналистов и рабочих типографии? Как сблизить «полюса»? Нужно ли это делать? На каких общих ценностях будет строиться корпоративная культура в данном случае?

3. В ситуации, когда вы имеете дело с последствиями размывания корпоративной культуры, предложите подробную программу выхода из сложившегося положения, а также ваши прогнозы: какие результаты может дать реализация данной программы.

Представьте, что вы сидите в ресторане со своими знакомыми. Вам подали сочные, хорошо приготовленные и очень вкусные бифштексы. Все, кроме вас, берут ножи со стола. Вы достаете из кармана кожаный футляр и вынимаете из него специальный нож для бифштексов. «Вы носите с собой нож? » — спрашивают вас. «Да, я продаю такие ножи. Они мне нравятся, и я не пользуюсь никакими другими. Эти лучше всех! »

Довольно неожиданно, правда? Много лет назад я хорошо разбиралась в ножах. Я начинала работать, продавая их. Все мои коллеги использовали такой же прием. Мы вынимали свои ножи везде, где нам подавали еду, и с гордостью пользовались ими. Конечно, на нас странно посматривали и отпускали шутки, но мы не обращали внимания. Твердо веря в свою компанию, ее продукцию, мы стремились демонстри ровать преданность ей» Помимо того, что верность — это прекрасное качество, она усиливает чувство собственного достоинства. Если мы преданы компании, человеку или даже идее, мы испытываем гордость, потому что верность предполагает обязательства, трудолюбие и честность. Мне приходилось слышать много историй от людей, которые по-новому стали относиться к работе или компании, после того как стали проявлять свою преданность им. Джек Уолш из Небраски работал в фирме, где было около пятисот сотрудников. Ему хотелось лучше узнать коллег и почувствовать себя членом коллектива. Вот почему он обра довался, услышав, что несколько человек организовывают клуб под названием «Твоя оптимистическая программа», целью которого было способствовать хорошей работе. Джек пришел на первую встречу, и ему понравилось. Хотя в клубе было всего пятнадцать человек, но там было очень оживленно: все они были дружелюбными, интересными людьми и находились в приподнятом настроении. Когда Джек почувствовал себя частью коллектива, он получил то, к чему стремился. К концу третьей встречи Джек по-прежнему испытывал подъем, который, однако, сменился разочарованием, потому что в их клуб больше никто не вступал. «Это такая прекрасная программа. Нужно найти способ привлечь к ней как можно больше людей. Я мог бы попытаться сделать это», — предложил он..- Захваченные энтузиазмом Джека, участники встречи согласились и торжественно пообещали поддерживать его усилия. Джек придумал оригинальный план действий. За три недели до следующей встречи он везде расклеил яркие, бросающиеся в глаза объявления: «Увидимся на Т. О. П.! » Сотрудники были заинтригованы: «Что такое Т. О. П.? » На следующей неделе он заменил плакаты другими: «Т. О. П. Это здесь и для тебя! » Всевозможные предположения и слухи продолжали распространяться. Затем, за неделю до следующей встречи, Джек придумал новые объявления: «Наконец-то он здесь. Откройте для себя Т. О. П....» и написал дату и время.

Члены клуба помогли быстро организовать встречу, предвидя появление нескольких новых участников. Они ошиблись. Пришло не несколько человек, а целых сто! Остроумный план Джека сработал.

Джейн Хеслер организовала на Среднем Западе собственную консалтинговую фирму. Она начала с того, что арендовала небольшой офис, купила компьютер и наняла только одного сотрудника — Хелен Фредерике. Поначалу у Хелен были чисто административные обязанности: бухгалтерский учет, ответы на телефонные звонки, назначение встреч. По мере того как расширялся бизнес, Хелен с возрастающим волнением наблюдала, как маленькая фирма превращалась в настоящую компанию. Джейн любила повторять: «Когда-нибудь мы прославимся. Если кому-то понадобятся консультации, то сразу вспомнят о нас». — «О нас», — улыбалась Хелен. До сих пор еще никто не давал ей возможности ощущать свою значимость и незаменимость в деле. Время шло, и обязанностей у Хелен прибавлялось. Она поддержит вала связь с общественностью и даже занималась продажей по телефону, когда не было другой работы. Она стала таки». хорошим профессионалом, что другая компания пыталась переманить ее, предлагая двойной оклад. Слегка поколебавшись, Хелен отклонила предложение. Она не могла оставить Джейн.

Как-то раз Джейн позвонили из одной калифорнийской фирмы. Ей предложили переехать в Калифорнию для совместной работы. Фирма оплачивала все: переезд, офис в прочие расходы. Предложение было превосходным, за исключением одной важной вещи: Хелен чувствовала, что перемена школы может повредить детям. Кроме того, ее муж только что получил повышение по службе. Хелен считала, что ей не следует ехать. Очень расстроенные, подруги решили, что Джейн все же следует принять предложение, но они будут поддерживать близкие отношения.

Джейн понравилось в Калифорнии, и ее бизнес ста процветать. «Мне все же так не хватает тебя», — говорила она Хелен. Они пообещали друг другу, что когда-нибудь соединятся. Как-то раз, спустя уже семь лет после переезда, Джейн позвонила Хелен: «В этом году наш оборот достиг одного миллиона долларов. Я переезжаю в большой центр; и мне нужен кто-нибудь, кто помог бы мне. Никто не сделает это лучше тебя. Подумай: все было бы как прежде». Дети Хелен теперь поступали в колледж, а ее муж был готов последовать за ней, поэтому она с удовольствие» согласилась. Джейн устроила прием в честь своей НОВОЙ сотрудницы. Они смеялись, вспоминая дни, когда работали вместе. «Я хочу сказать вам, — обратилась Джейн к собравшимся, — что однажды поработав с Хелен, вы уже никогда не сможете забыть ее. Я знала, что наступит день, когда МЫ опять будем вместе».

Джо Брозич и Тони Роджерс из Дулута, штат Миннесота были студентами колледжа, когда их увлекла одна идея. Как-то раз Джо смотрел по телевизору выступление Мадонны и заметил, что на ней надето много резиновых браслетов. «Это выглядит вызывающе, — подумал он, — но я, пожалуй, носил бы их на шее». Джо поделился своими мыслями с лучшим другом, Тони, и тот согласился с ним. Образовав компанию, двое молодых людей решили реализовать свою идею и предложили ее двадцати пяти магазинам, торгующим сувенирами. Одни-посмеялись над их затеей, другие одобрили, но сказали, что займутся реализацией их идеи только тогда, когда получат товар. Однако никто не согласился финансировать этот проект.

Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая