Общая мечта: запись добровольцев, преданность и пассивное согласие

< Любимый конек> современных менеджеров - тема преданности людей организации и своему делу. Менеджерам нравится представлять себе, что они управляют целеустремленными и преданными выполнению своих задач коллективами. Задетые за живое результатами исследований, показавших, что большинство американских работников далеко не таковы¹¹, и рассказами о заморских корпорациях, где работают исключительно самоотверженные и преданные своей компании люди, менеджеры обратились к проблемам лояльности, пытаясь выстроить на ней системы управления. Но все это так и остается в области пустых мечтаний. По моему опыту, в 90% случаев за преданность принимают обычно пассивное согласие.

Сегодня менеджеры часто говорят о < приобретении> людей для великих планов. Боюсь, что для многих это обычная продажа - я продаю, а вы покупаете. Это совсем не то же самое, что < вербовка> добровольцев. < Продажа> обычно предполагает, что кто-то делает для вас нечто такое, чего он не стал бы делать, обладая всей полнотой информации. < Вербовка волонтеров>, напротив, буквально означает < внесение своего имени в списки>. Здесь речь идет о свободном выборе, а это большая разница.

По словам Кифера, < вербовка волонтеров - это процесс добровольного примыкания к общему делу>. < Преданный> - значит не только внесенный в списки, но и чувствующий полную ответственность за достижение цели. Я могу добровольно участвовать в реализации ваших планов. Я желаю вам успехов. Но это ваши планы и ваше дело. Я готов действовать в случае необходимости, но в часы досуга у меня совсем другая жизнь.

Например, многие добровольно участвуют в разных социальных движениях просто из желания, скажем, устранить какую-либо несправедливость. Раз в год они отсылают пожертвования. Но когда они преданы делу, < цель> может рассчитывать на них. Они сделают все, чтобы мечта стала реальностью. Именно стремление к цели рождает у таких людей энергию и жажду действия.

ВОЗМОЖНЫЕ ОТНОШЕНИЯ ЛЮДЕЙ К ОБЩЕЙ ЦЕЛИ Предан цели. Стремится к ней. Делает все для ее достижения. Создает все нужные < законы> (структуры). Волонтер. Стремится к ней. Делает все для ее достижения, но руководствуется < духом закона>. Согласен < в общем>. Понимает выгоды от достижения цели. Делает все, что должен, и даже больше. Следует < букве закона>. < Хороший солдат>. Согласен формально. В целом понимает выгоды от достижения цели. Делает все, что должен, но не более. < Прекрасный солдат>. Согласен вынужденно. Не видит выгод от достижения цели. Но не хочет потерять работу. В целом делает все, что обязан, но не скрывает, что он - в стороне. Несогласен. Не видит выгод от достижения цели и хочет уклониться. < Этим я заниматься не буду, и вы меня не заставите>. Апатичен. Ни за, ни против. Нет интереса. Нет энергии. < До пяти часов еще долго? >

В большинстве современных организаций очень немного волонтеров и еще меньше - преданных цели. Подавляющее большинство - просто наемные работники, готовые выполнять свои обязанности. Они поддерживают общие усилия. Но они не добровольцы и не преданные служители великой цели.

Эти три установки часто путают. Одна из причин в том, что долгое время от большинства сотрудников не ждали ничего, кроме согласия выполнять свои обязанности. А потому мы не умеем определять, где же настоящая преданность делу. Другая причина в том, что есть несколько уровней пассивной лояльности, и соответствующее поведение порой выглядит как подобие преданности или добровольного участия.

В большинстве штатов США действует предел скорости на дорогах - 55 миль в час. Общее согласие с этим пределом выражается в том, что человек никогда не превысит скорости 55 миль в час. Формальное согласие означает, что он будет держать спидометр на отметке 60-65, поскольку в большинстве штатов за это не штрафуют. Вынужденное согласие проявляется в том, что человек не выходит за 65 миль в час, но постоянно негодует из-за этого. Несогласие - избегать дорожной полиции и при каждом удобном случае превышать законный лимит скорости. Но человек, который искренне предан идее ограничения скорости, не станет превышать 55 миль в час, даже если не будет никаких ограничений скорости.

В большинстве организаций многие сотрудники относятся к целям и основным правилам организации с общим или формальным согласием. Они искренне пытаются быть полезными и эффективными. Напротив, те, кто согласен вынужденно или вовсе не согласен с целями и основными правилами, не скрывают своего отношения к ним. Они выражают его или через бездействие, или < действуя назло>: < Я это сделаю, чтобы все поняли, что толку от этого все равно не будет>. Они могут избегать публичных высказываний, но их взгляды всем известны.

Различия между теми или иными формами согласия бывают почти неуловимыми. Сложнее всего с общим согласием, которое легко принять за волонтерство или преданность. < Хороший солдат> охотно сделает все, что от него ожидают: < Я верю нашим руководителям, и сделаю все, что в моих силах>. Такие люди часто считают себя людьми, преданными делу. В сущности, так оно и есть, но он предан < своей группе>.

Трудно отличить волонтера или преданного делу от того, кто < согласен в общем>, по их поведению на работе. Организация, включающая людей, в общем преданных ее целям и правилам, зачастую сильно опережает другие по производительности и эффективности использования ресурсов. Людям не приходится дважды говорить, что именно следует делать. Они восприимчивы. Их отличает позитивная установка, они инициативны и деятельны. Короче говоря, они выполняют правила игры, причем не только формальные, но и негласные.

Но отсюда до преданности - как до звезды небесной. Преданный делу человек приносит с собой энергию, страсть и возбуждение, которые не может имитировать никто другой. Такой человек не просто соблюдает правила игры, он отвечает за игру. Если правила мешают достижению цели, он найдет способ их изменить. Группа людей, воодушевляемых преданностью делу, способна совершить невозможное. Это огромная сила.

Трейси Киддер в своей получившей премию Пулитцера книге рассказывает историю о команде разработчиков из корпорации Data General, которую сформировал одаренный руководитель и инженер для создания нового компьютера. В обстановке чрезвычайной спешки эта группа за поразительно короткое время разработала принципиально новую модель компьютера. Встретившись с ними через несколько лет, я услышал ряд историй, из которых понял, что их работа была, в сущности, настоящим подвигом. На определенной стадии проекта обнаружилось, что разработка нужного программного обеспечения отстает на несколько месяцев. Как-то вечером в офисе заперлись три разработчика, отвечавшие за эти программы, и покинули офис только наутро. За ночь они выполнили работу, требовавшую от двух до трех месяцев, и никто не мог объяснить, как им это удалось. Без внутреннего горения такого не достичь.

Что же отличает волонтеров и людей, преданных делу, от < согласных в общем>? Ответ поразительно прост. Первые хотят достижения цели. Просто согласные в лучшем случае принимают цель. Они, пожалуй, и стремятся к ней, но по каким-то посторонним причинам - удержаться на работе, заслужить похвалу начальства, получить повышение. Но у них отсутствует личная ориентация на общую цель. Это не их цель (по крайней мере, они об этом не догадываются).

Общая приверженность целям корпорации - дело крайне желательное, но трудно достижимое. Как-то вице-президент компании по производству потребительских товаров рассказал о том, как он попытался превратить очень традиционную корпорацию в компанию мирового класса, для чего попробовал внедрить эту цель в сознание многих и сделать их своими соратниками. Он посвятил этому целый год, но ничего не добился: люди выполняли приказы и делали то, что сказано.

Тут он начал понимать всю глубину проблемы. Людей, с которыми он работал, никто и никогда не призывал быть преданными чему-либо. От них требовали только лояльного согласия. Только это они и умели. У них в распоряжении не было других интеллектуальных моделей. Что бы он им ни говорил о цели, о ее важности и перспективах, они слышали только знакомое - направление движения может измениться, и они пойдут по новому пути.

Поняв это, он сменил тактику. Он задал себе вопрос: < Чему эти люди могут быть действительно преданы? > - и запустил программу < благодействия>, рассуждая при этом, что если что-то их и может затронуть, то только собственное здоровье. Некоторые откликнулись на эту программу. Они увидели, что на работе можно заниматься чем-то стоящим и интересным. Тем самым их < слух открылся>.

Традиционные организации не заботятся о волонтерстве и преданности целям. Иерархическая система управления довольствуется согласием людей подчиняться правилам. Многие менеджеры и сегодня опасаются, что энергию, высвобождаемую идеей преданности делу, можно направлять и контролировать. И эти опасения оправданны. Поэтому многие предпочитают иметь дело с людьми отнюдь не героического склада. Спокойнее работать с теми, кто просто следует установленным правилам.

Волонтерство и преданность цели: рекомендации

Волонтерство - это естественный процесс, рождаемый энтузиазмом и желанием открыть другим возможность добровольного участия в щей цели.

Будь добровольцем сам. Нет смысла поощрять других к участию и том, к чему ты сам равнодушен. Это < покупка>, а не добровольная запись, и она не сможет породить ничего, кроме конформизма. Что еще хуже, могут зародиться ростки будущего разочарования.

Будь на уровне. Не преувеличивай возможных в будущем выгод и не преуменьшай проблем. Говори о целях и планах со всей возможной честностью и простотой.

Дай людям свободу выбора. Не нужно < убеждать> других перспективами будущих выгод. Чем настойчивее < вербовка>, тем больше она похожа на манипулирование и тем сильнее сопротивление. Чем больше ты сохраняешь свободу выбора, тем свободнее чувствуют себя люди. Такое поведение особенно трудно реализовать в отношениях с подчиненными, которым кажется, будто их принуждают. Нужно дать им время и гарантии безопасности, чтобы и у них появилось свое видение.

Менеджеры часто нуждаются в простом согласии. Они могут мечтать о волонтерстве и преданности делу, но вынуждены настаивать хотя бы на формальном согласии. Я рекомендую в таких случаях держаться на уровень выше: < Я понимаю, что в глубине души вам трудно принять новое направление, но все сложилось так, что руководство нацелено именно в этом направлении. Мне нужна ваша поддержка. Без этого у нас ничего не получится>. Открыто говоря о необходимости согласия, вы предупреждаете возможное лицемерие. К тому же в такой атмосфере людям проще делать выбор, и со временем не исключена возможность волонтерства.

Менеджерам труднее всего смириться с тем фактом, что, в конечном итоге, никто не в силах вызвать в других дух волонтерства или преданности делу. Эти качества предполагают свободу выбора. Наши рекомендации всего лишь указывают на условия, наиболее благоприятные духу волонтерства и преданности делу, но они не достаточны для создания соответствующего духа. Это очень личные установки, и любое принуждение может здесь только навредить.

Кейс 2

ОБЩАЯ ЦЕЛЬ И ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА

Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая