Ритуалы поощрения и признания

Юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения и т.д. призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился или долго и продуктивно работает для компании. Ритуалы, выражающие признание, должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, эти ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Как показывают многочисленные исследования, заработная плата сейчас не играет ведущую роль в повышении производительности труда и улучшении качества товаров и услуг. Гораздо большее влияние оказывают нематериальные факторы (правда, только в том случае, если сотрудник в целом удовлетворен зарплатой). В распоряжении руководителей существует широкий набор методов нематериального стимулирования, которые могут использоваться для поощрения высоких рабочих результатов, для закрепления желательных образцов поведения и нужного отношения к делу. Такими ритуалами могут быть вручение диплома, вручение подарка, присвоение звания «сотрудник месяца» и пр. Кроме поощрения работников и закрепления у них желательных образцов поведения, такие акции выполняют еще одну очень важную функцию – формирование и укрепление приверженности работников своей организации. Можно привести такой образец. В «Пятерочке» есть своя книга рекордов, куда вписывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водителями «Пятерочки»: 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 года, в период пиковых предновогодних нагрузок. Также существует книга подвигов, куда вписан пока один случай: в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня – ее восстановили вручную, по кассовой ленте, в течение двух суток. В 2001 году в компании произошел особенный обряд. В ранг «посвященных партнеров» за особые заслуги перед компанией были возведены семь человек, среди которых и вице-президенты, и средние менеджеры, и секретарь. Церемония проходила в Юсуповском дворце (Санкт-Петербург). Приглашены были все сотрудники, но в библиотеку старого князя, где проходило посвящение, претенденты заходили по одному. Там их встречал таинственный человек в звездной мантии. Претенденты преклоняли колени, а он им давал пригубить из двух серебряных кубков поочередно горькое и сладкое питье, зачитывал текст посвящения и награждал золотыми грифонами, усыпанными бриллиантами.

Ритуалы интеграции

Такими ритуалами можно назвать действия, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы – это конференции, семинары, деловые игры, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом. Чтобы вывести общение руководителей и рядовых служащих за формальные рамки служебных отношений, в «НИКойле» проводят соревнования по настольному теннису, шахматам, армрестлингу, мини-футболу, офисному гольфу и дартсу. Начальники и подчиненные, поставленные в равные условия спортивных состязаний, лучше узнают человеческие качества друг друга. Для менеджеров среднего и младшего звена организованы семинары, в ходе которых сотрудники знакомятся с принципами стратегического менеджмента. В качестве особого ритуала, но в этой же главе, следует выделить исполнение гимна компании. Это является мощнейшим средством консолидации коллектива людей в монолитную общность, принимающую общие ценности и идеалы. Необходимость и возможность использования гимна определяется, прежде всего, готовностью входящих в нее членов поступаться в рамках организации эгоистическими интересами личности ради достижения общей цели и их способностью к внутренней интеграции этой цели и установок как своих собственных. Если система управления компанией построена таким образом, что она намерена и способна реализовать эту задачу, одним из средств закрепления производственных отношений может выступить гимн компании и ритуал, связанный с его исполнением8. Например, в «Пятерочке» каждое утро за пять минут до открытия магазинов весь персонал проговаривает текст «утреннего настроя»: «Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость и свободу. От моей активности зависит эффективность компании». По особо торжественным случаям исполняется гимн «Пятерочки», где есть такой куплет: «И к цели мы с тобой дойдем любой ценою! Сияй, зари восход! Вперед, «Пятерочка», вперед, страна нас ждет! ». Пением корпоративного гимна по утрам славится также мировая розничная сеть Wal Mart.

Ритуал найма служащих

Прием на работу – это не просто процедура собеседования и оформления трудового договора, а действие, символизирующее отношение фирмы к своим будущим работникам, общий стиль отношений в организации, демонстрация новичку, что в действительности ценится в компании. Эти ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций компании10. Такими ритуалами могут быть торжественное посвящение в сотрудники, встреча с первым лицом компании, представление всем работникам, посещение музея компании, торжественное поздравление с окончанием испытательного срока и пр. Внедрение в новую культуру – процесс сложный и зачастую болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и проникнуться ими. Адаптация (в западных фирмах используется термин induction, т.е. введение в должность) – одна из самых нелегких задач после прихода на новое место. Желательно заранее разработать ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. В некоторых организациях с развитой организационной культурой создается специальная адаптационная служба, включающая наставничество. Через нее происходит не только адаптация к коллективу, но и вхождение в организационную культуру, ее нормы, обычаи, традиции и, в конечном счете, «подстройка» личности к требованиям имеющейся социальной структуры. Например, в ноябре 2000 года в ТНК появилась адаптационная программа, ориентированная на новых сотрудников. На специальных семинарах высшее руководство регулярно представляет им философию бизнеса и объясняет правила, обеспечивающие благоприятное существование в коллективе. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, экскурсии по фирме, знакомство с ведущими менеджерами и прочие мероприятия аналогичного назначения. Главное условие – новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию. На стадии адаптации происходит приспособление и согласование ожиданий с реальностью. Некоторые авторы отмечают, что, чтобы вдохновить новых работников философией, целями и политикой компании, необходимо затратить около восьми месяцев. Знакомство с корпоративной культурой начинается с изучения истории компании. В крупных фирмах, особенно международных, этому отводится значительное место. Татьяна Щербань, начальник управления по работе с персоналом компании Ericsson, рассказывает об опыте своей организации: «Новый сотрудник вначале знакомится с нашей историей, с бизнесом в глобальном и региональном аспектах, а также получает другую информацию, которая позволяет ему сориентироваться, какое место его подразделение занимает в бизнес-процессе компании». Шведская фирма IKEA проводит для новых сотрудников обязательные семинары об истории создания фирмы, даже в название которой положены инициалы и место рождения предпринимателя. Семинар включает поездку на его родину, с тем, чтобы, увидев небогатую землю и тяжелый труд людей, новички могли усвоить ценности бережливости, простоты, естественности. Новым сотрудникам «Пятерочки» выдают специальный именной паспорт – знак принадлежности к корпорации. В программе обучения персонала обязательна лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины. Важным является издание брошюр, руководств для сотрудников, учебных и идеологических материалов, видеофильмов и других артефактов, призванных донести до новичка некоторые ключевые элементы организационной культуры. Подобные материалы характерны главным образом для компаний, уже прошедших пору юности и способных сформулировать собственную систему ценностей, однако они могут существовать и, что называется, в компаниях первого поколения в форме видеофильмов с обращением руководства и в форме других материалов, позволяющих задать новичку какие-то базовые ценности и представления.

Олеся Герасименко. Сторителлинг - эффективный вариант неформального обучения

Иногда байка или анекдот, с намёком рассказанный коллегами во время обеденного перерыва, могут помочь новому сотруднику в разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение свода корпоративных правил. Именно этот принцип положен в основу сторителлинга – рассказывания историй как неформального метода обучения персонала.

Сторителлинг, или рассказывания историй, был изобретён и успешно опробован на личном опыте Дэвидом Армстронгом, главой международной компании Armstrong International. Свою концепцию Армстронг изложил в книге " MBSA: Managing by Storying Around".

CEO Armstrong International называет себя Chief Storytelling Officer – " главный по рассказам". Армстронг отобрал самые яркие истории во внутреннее " Руководство по работе", которое, кстати, является единственным в компании. Сборник состоит из рассказов о важных поступках сотрудников и серьезных событиях в жизни компании, расположенных в хронологическом порядке.

Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел известный психологический фактор: истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Они лучше запоминаются, им придают больше значения и их влияние на поведение людей сильнее.

" Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально", - так звучит классическое определение сторителлинга.

Идею управления сотрудниками при помощи историй взял на вооружение и профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон при разработке концепции Engagement (вовлечения), где рассказывание историй является одним из факторов воодушевления персонала.

Cторителлинг – это трансляция историй. " Под историей мы понимаем любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением какого-либо принципа или ценности компании. История – это носитель и передатчик корпоративных знаний", - говорит Марк Кукушкин, генеральный директор компании " Бест-Тренинг", старший партнер компании " Тренинг-Бутик", коллекционер и рассказчик историй.

Марк предлагает следующую типологию сюжетов корпоративного сторителлинга:

Описание как лучших, так и неудачных примеров работы (так называемых best/worst practice)

Разумеется, критические навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью сторителлинга довольно трудно. Вряд ли на корпоративной вечеринке технический специалист может изучить несколько новых языков программирования. Для усвоения таких конкретных форм знания люди полагаются на формальное образование, наставничество, программы самообучения. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одном мануале или информационной базе компании, лучше всего передаются неформальным путём.

Методика осуществления самых удачных проектов компании – ценный материал, который не должен исчезать бесследно. " Особенно важны такие обработанные кейсы в областях работы с клиентами и управления проектами", - подчёркивает Марк Кукушкин. Некоторые российские компании (IBS, РОСНО) уже практикуют сбор и хранение информации о главных достижениях своих менеджеров.

Стоит отметить, что для управления знаниями истории неудач не менее важны, а порой имеют и большую ценность, чем истории успеха. Например, рассказ одного из топ-менеджеров о своём первом неудачном опыте продаж может существенно снизить стресс у новых сотрудников, которым поручено ведение большого проекта, и поднять командный дух в компании (" шеф не небожитель, а такой же человек, как и мы" ).

Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 91011 12 13 14 15 16 17 Следующая