Почему цели умирают преждевременно

Многие видения, при всех их внутренних достоинствах, так и остаются нереализованными. Могут включиться сразу несколько структур типа < пределы роста> и остановить проект прямо на старте. Важно понимать природу этих структур.

Цель (видение) становится общей благодаря усиливающему процессу обратной связи, в котором взаимодействуют рост ясности перспектив, энтузиазм, общение и преданность делу. Люди обсуждают все это, и цель становится более ясной. С ростом ясности усиливается энтузиазм.

Вскоре усиливающая спираль общения начинает содействовать распространению видения. Энтузиазм также способен разрастаться благодаря первым успехам на пути к цели.

Если ничто не вмешается, мы получим все большую ясность и преданность общей цели у растущего числа людей. Но есть множество ограничивающих факторов, способных остановить эту спираль положительной обратной связи.

Может случиться так, что с ростом числа приверженцев единой цели разнообразие взглядов станет причиной конфликтов и размывания ясности представлений о ней. Люди по-разному видят идеальное будущее. Следует ли немедленно изменить свои представления тем, кто не разделяет набирающего силу стремления к общей цели? Следует ли им заключить, что все это < высечено в камне> и ничего здесь изменить нельзя? А может быть, они чувствуют, что их собственные цели никак не хуже? Если ответить положительно на любой из этих вопросов, процесс привлечения волонтеров может застопориться и возникнет волна растущей поляризации.

Это классическая структура < пределов роста>, в которой усиление разнообразия и поляризация взглядов создают < уравновешивающий> процесс, успешно прерывающий рост энтузиазма и поддержки общей цели.

Пройдемся по уравновешивающему циклу: с ростом энтузиазма все большее число людей говорят между собой о видении, многообразие представлений растет, и высказываются потенциально конфликтующие представления о желаемом будущем. Если кто-либо сдерживает проявление этого многообразия, начинает усиливаться поляризация, что делает общую цель менее ясной и ограничивает рост энтузиазма.

В структурах, устанавливающих пределы роста, рычагом обычно служит понимание < ограничивающего фактора>, т.е. той неявной цели или нормы, которая запускает уравновешивающий процесс. В нашем примере таким ограничивающим фактором является способность (или неспособность) проанализировать конфликтующие цели и выявить общие, более глубокие цели. Разнообразие целей будет нарастать, пока не превзойдет способность организации < гармонизировать> конфликтующие идеалы будущего.

Чтобы преодолеть эти ограничения, необходимо владеть умением < размышлять и исследовать>, о котором мы говорили в главе 10. В сущности, постановка масштабных целей (визионерство) есть особая разновидность процесса исследования. Это исследование будущего, которое нам воистину желанно. Если этот процесс выродится в чистую самозащиту и оправдание, мы получим в лучшем случае согласие, но не преданность общей цели.

Истолкование визионерства как процесса исследования не означает, что мне следует отказаться от собственных взглядов. Напротив, видение нуждается в сильной защите. Но защитники, способные исследовать цели других людей, открывают возможность для расширения горизонтов: видение может стать чем-то большим, чем личная цель. В этом и заключается принцип голограммы.

Если люди окажутся обескураженными при попытке воплотить свое видение в реальность, оно может умереть. Чем яснее мы осознаем цель, тем отчетливее видим разрыв между нашим идеалом будущего, т.е. мечтой, и реальностью. Воодушевление падает, воцаряется неопределенность и даже цинизм.

В подобной ситуации ограничивающим фактором является способность служащих организации < выдерживать> творческое напряжение, которое представляет собой главную движущую силу личного совершенствования. Вот почему мы говорим, что личное совершенствование - это фундамент для развития общего видения. Организациям, не поощряющим личного совершенствования, очень трудно поддерживать преданность возвышенным целям.

Крепнущая мечта может умереть и потому, что людей захлестывают требования текущего момента и они теряют из вида свои самые возвышенные цели. Здесь ограничивающими факторами становятся время и энергия, необходимые, чтобы не упускать цель из вида.

В этом случае рычагом является либо поиск путей к тому, чтобы тратить меньше времени и сил на преодоление текущих кризисов и проблем, либо стремление организационно отделить тех, кто заботится о дальних перспективах, от тех, кто сражается с < текущей реальностью>. Это стратегия малых групп, спокойно работающих над новыми идеями внутри организационных структур, решающих главные вопросы функционирования. Этот подход часто бывает очень полезным, но при нем трудно избежать возникновения двух полярных < лагерей>, которые перестают друг друга поддерживать. Например, в начале 1980-х годов группа разработчиков персонального компьютера Macintosh оказалась почти в полной изоляции от компании в целом, которая продолжала более приземленные работы над моделью Apple II. Такое выделение группы разработчиков позволило создать замечательную по своей новизне машину, но при этом дало трещину в организации, из-за которой Джону Скалли пришлось через некоторое время провести полную реорганизацию компании Apple и превратить ее в более традиционную иерархическую структуру¹⁴.

Наконец, мечта умирает, если люди забывают о том, что они связаны друг с другом. Это одна из причин, почему так важно подходить к созданию единой цели как к совместному исследованию реальности. Когда люди перестают вопрошать себя: < Что мы на самом деле хотим создать? > - и начинают исповедовать < официальное видение>, уровень общего видения и качество отношений начинают снижаться. Одно из глубочайших желаний, делающих возможным существование общей цели, - это желание пребывать связанными - как с надличностной целью, так и c другими людьми. Этот дух общности очень хрупок. Стоит утратить уважение к другим и к их взглядам, общность рассыпается. Тогда коллектив раскалывается на своих и чужаков, на < верующих> и < неверующих>. Стоит этому случиться, и уже никакие разговоры о великих целях и большом будущем не будут питать энтузиазм по отношению к видению.

Когда люди осуществляют вербовку волонтеров и теряют ощущение своей общности с другими, ограничивающим фактором может быть время или умения. В ситуации спешки с вербовкой волонтеров люди утрачивают способность должным образом говорить и слушать. Такая ситуация особенно вероятна в случае, когда у людей нет навыков вести подобные беседы и они не умеют поделиться своим видением с другими так, чтобы это выглядело не как вербовка, а как приглашение поразмыслить над собственными целями и идеалами.

Литература

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: АСТА, 1985.

2. Биркенбиль М. Молитвенник для шефа.-Экономика, 1993.

3. Клещев А.Г. Развитие корпоративной культуры фирмы. – Кострома: Об-во «Знание», 1999.

4.Коршунова Е.А. Корпорация и корпоративная солидарность: традиции, подходы, российская действительность// Экономическая социология.- Т.3.-№1.-С.87-110.

5.Ли Дон Джу Преданность компании – это очень важно // Управление персоналом, 2002. - № 1.

6.Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? //Директор.-№ 7, 1997.

Семинар 3

Вопросы для самопроверки

1. Почему корпоративная идеология представляет собой фундамент, на котором строится корпоративная культура?

2. Каковы основные функции корпоративной идеологии?

3. Что включает в себя миссия организации? В чем состоит «принцип социальной трансляции» миссии?

4. Какова технология разработки миссии?

5. В чем состоит социальная значимость миссии?

6. Как соотносятся видение и миссия?

7. В связи с чем возникают ценностные отношения?

8. Что такое ценностный образ группы?

9. Какие связи существуют между базовыми представлениями и провозглашаемыми ценностями?

10. В чем функциональная роль существования ценностей?

Вопросы для обсуждения

1. * Выберите для анализа 3-4 формулировки миссии сервисных компаний, желательно г. Иркутска. Проанализируйте их, оценивая по следующим параметрам: содержание, полнота информации, сила влияния на заинтересованные группы, лаконичность.

2. * Для вычленения ценностей в организации используется методика изучения ценностных ориентаций М. Рокича. Охарактеризуйте данную методику и покажите, как она может быть применена при работе с корпоративными ценностями.

Кейс 1

Компания изготавливает мебель под заказ. Хорошо известна на иркутском рынке. В летний период старший менеджер находится в отпуске, приехав он узнает, что генеральный директор уехал отдыхать в Турцию, перед этим уволив второго менеджера, взяв временно на себя его обязанности. Старший менеджер стоит перед выбором: начать работать с теми заказами, которые приходят со дня его выхода из отпуска (указав, директору) или, работая вдвое больше, помимо своих заказов курировать и те, которые принял второй менеджер. Либо указать и показать на практике на недостатки организационной стратегии, либо думать о престиже компании и клиентах.

Вопросы кейсу

1. Определите, каковы корпоративные ценности у данной компании, попробуйте встав на точку зрения менеджеров (управляющего) решить данную ситуацию.

Кейс 2.

Выдержки из книги

Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая