Тема 7 Управление маркетингом

7.1. ЭВОЛЮЦИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ, ПЕРСПЕКТИВНОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МАРКЕТИНГЕ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ.

Развитие маркетингового планирования (по конспекту Виноградовой):

Этап 1: 1950-1960

Планирование отсутствует

Этап 2: 1965-1975

Планирование бюджета организации

Этап 3: середина 1970-х

Планирование на год вперед операционных показателей

Этап 4: 1973-1980

Долгосрочное планирование

Этап 5: 1980-н.в.

Стратегическое планирования

Этап 6: 1990-н.в.

Маркетинговое планирование

 

Стратегическое планирование совершенствовалось в течение многих лет по мере того как нарастала необходимость учета внешних изменений и последовательно преодолело пять этапов, отраженных в таблице 1.

Таблица 1 – Эволюция стратегий и систем управления (Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е изд.: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.)

Характеристики систем управления	Виды планирования и управления
Финансовое планирование	Перспективное планирование	Стратегическое планирование	Стратегическое управление	Стратегическое маркетинговое управление
Задачи управления	Управление бюджетами	Предвидение роста рынка	Реакция на изменения внешней среды	Внешние и внутренние	Использование стратегических окон
Гипотеза	Долгосрочная стабильность	Сохранение существующих тенденций	Предсказуемость новых тенденций и наступления внезапных событий	Эволюция рынка и конкуренции по определенным правилам	Многие изменения внезапны и непредсказуемы
Цели	Исполнение бюджета	Прогнозирование будущего состояния	Стратегическое мышление	Оптимизация конкурентной позиции	Создание возможностей посредством постоянного изменения
Планирование	Годовое	На 5 лет с ежегодными корректировками	Ежегодные корректировки	Ежегодные корректировки	В режиме реального времени
Период распространения	До конца 1950-х гг.	1960-е гг.	1970-е гг.	С начала 1980-х гг. по н. в.	С конца 1990-х гг. по н. в.

 

Планирование в маркетинге – это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка.

Планирование маркетинговой деятельности на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности предприятия.

Малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как отдельного документа. Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, составленный для предприятия в целом или для отдельных направлений его развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные фирмы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга.

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение.

Целевые задачи маркетингового планирования предприятия:

1. дифференцировать решаемые задачи

2. выделить ключевые факторы успеха

3. профинансировать маркетинговые мероприятия

4. сформировать маркетинговые преимущества

5. своевременно корректировать тактику маркетинга при изменении маркетинговой среды

Инструменты системы планирования маркетинга предприятия:

¾ маркетинговые стратегии

¾ перспективные маркетинговые планы (3-5 лет)

¾ оперативные, текущие маркетинговые планы, программы

¾ бизнес-планы

¾ инвестиционные проекты

 

¾

7.2. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНА МАРКЕТИНГА

Критерии, реализуемые при разработке плана маркетинга предприятия:

¾ выделение приоритетных задач с учетом эффективности их решения (принцип Парето 20/80)

¾ поставленные цели должны быть обеспечены ресурсами

¾ должна быть выработана гибкая тактика достижения маркетинговой цели

¾ адаптивность условиям рынка и внешней маркетинговой среды

¾ понимание целей и задач

¾ четкая организация выполнения (соотношение прав и обязанностей)

¾ действенная система контроля

Структура маркетингового плана (конспект):

1. преамбула

2. обзор и прогноз развития рынка

3. результаты SWOT-анализа

4. цели и задачи, отвечающие SMART-требованиям

5. маркетинговые решения по 4P

6. бюджет маркетинга

7. эффективность маркетинговых решений

8. контроль реализации маркетинговых решений

Разделы плана маркетинга по Котлеру

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Для каждого из них разрабатываются собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую их этих позиций должен быть разработан отдельный план. Поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы обозначим одним термином – " план маркетинга".

План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себя следующие разделы:

1. сводка контрольных показателей

2. изложение текущей маркетинговой ситуации

3. перечень опасностей и возможностей

4. перечень задач и проблем

5. стратегии маркетинга

6. программы действий

7. бюджеты

8. порядок контроля за исполнением намеченного.

КРАТКИЙ ОБЗОР КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В самом начале плана должен идти краткий обзор основных целей и рекомендаций. Обзор контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За обзором следует поместить оглавление плана.

ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ

В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

УГРОЗЫ И ВОЗМОЖНОСТИ

Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого – заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить. Угроза – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое – при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий – может привести к подрыву живучести товара или его гибели. Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Управляющий должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ

Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана.

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ

В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход (план игры) к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга – рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ

Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить? В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

БЮДЖЕТЫ

План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся прогнозом прибылей и убытков. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ

В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей.

 

 

 

7.3. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ИХ ГРУППИРОВКА И ХАРАКТЕРИСТИКА

 

Маркетинговая стратегия является неотъемлемой частью плана маркетинга любого предприятия или организации.

Независимо от величины компании, ее целей, долгосрочности планирования, масштаба плана и т.д. составной частью планирования является выбор и определение маркетинговой стратегии. Это вызвано тем, что маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения целей и результатов, определенных планом.

Стратегия представляет собой рациональное логическое построение, руководствуясь которым каждая организационная единица и предприятие в целом рассчитывает решить свои маркетинговые задачи.

Выбранная маркетинговая стратегия является основополагающим вектором в деятельности функциональных подразделений. На основе выбранной стратегии функциональные подразделения разрабатывают функциональные стратегии (подстратегии).

Значение стратегии, ее роль определяются ее высоким иерархическим положением в маркетинговом планировании, влиянием на все последующие решения. Если правильно выбранная маркетинговая стратегия ведет предприятие к достижению поставленной цели, то ошибка в выборе стратегии может привести к банкротству предприятия.

Систематизация маркетинговых стратегий:

1. стратегии развития предприятия на внутреннем рынке

¾ стратегии роста

· интенсивного

· интегрированного

· диверсификации

¾ стратегии ограниченного роста

· " сбора урожая"

· отсечения

· сокращения расходов

¾ стратегии ликвидации

· продажа предприятия

· выжидание банкротства

¾ комбинированная стратегия

· стратегия роста и сокражения

2. стратегии поведения предприятия на рынке

¾ стратегия лидерства

¾ стратегия следования за лидером

¾ стратегия удержания на плаву

¾ нишевая стратегия

3. стратегии взаимодействия с конкурентами

¾ конфронтационные

¾ кооперационные

4. стратегии инновационной активности

¾ стратегия новаторства

¾ стратегия модификации

¾ консервативная стратегия

¾ стратегия технологического вталкивания

¾ стратегия рыночного втягивания

¾ стратегия снижения затрат

5. стратегии освоения рынка

¾ постепенные

¾ глобальные

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИТИЯ НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ
Стратегии роста
Стратегия интенсивного (концентрированного) роста	Это стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок. Стратегиями этой группы являются: 1. стратегия усиления позиции на рынке 2. стратегия развития рынка 3. стратегия развития продукта
Стратегия интегрированного роста	Эти стратегии бизнеса предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: 1. стратегия обратной вертикальной интеграции (рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение), 2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (рост фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей)
Стратегия диверсификации	Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются: 1. стратегия центрированной диверсификации (базируется на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов) 2. стратегия горизонтальной диверсификации (предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой) 3. стратегия конгломератной диверсификации (предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках)
Стратегии ограниченного роста
Стратегия сбора урожая	Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу.
Стратегия отсечения лишнего	Организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;
Стратегия сокращения расходов	Основная идея – поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер.
Стратегии ликвидации
Продажа предприятия
Выжидание банкротства
Комбинированная стратегия
Стратегия роста и сокращения	В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий.
СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ
Стратегия лидерства	Фирма стремится занять доминирующее положение на рынке. Если удается реализовать, то фирма обретает способность диктовать уровень цен на данном рынке и контролировать вал прибыли.
Стратегия следования за лидером	Предполагает соотношение фирмой цен на свои продукты с движением и характером цен лидера на данном рынке. Однако это не предполагает установления цены на новые продукты в строгом соответствии с уровнем цен ведущей фирмы на рынке. Речь идет о необходимости учета ее политики цен. Данную стратегию иногда называют «справедливым» ценообразованием, поскольку она позволяет производителям получать справедливую отдачу в виде прибыли на вложенный капитал и не особенно переплачивать покупателям.
Стратегия удержания на плаву	Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована: при удовлетворительной позиции фирмы; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Нишевая стратегия	Суть заключается в ограничении своих маркетинговых усилий на небольшом количестве сегментов которые и составляют нишу.
СТРАТЕГИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КОНКУРЕНТАМИ
Конфронтационные стратегии	Существует несколько вариантов конфронтационных стратегий, напоминающие по лексике что-то из сферы военного искусства, такие как: фланговая атака (применяется такими компаниями, которые либо объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для лобовой атаки, либо просто не хотят излишних затрат или приобретения на новом рынке отрицательного имиджа); фронтальная атака (присуща большим международным компаниям, располагающим существенными ресурсами и значительными конкурентными преимуществами. Существует четыре подвида фронтальных атак: истинная фронтальная атака —международная компания нацеливается на потребителей тех же географических рынков, что и ее основные конкуренты; ограниченная фронтальная атака — если агрессивные действия представляются слишком разорительными; ценовая фронтальная атака— основана на наличии у компании товара с характеристиками, аналогичными товарам конкурентов, а также на возможностях временного установления относительно низких цен; ценностная фронтальная атака — основана на потребительских отличиях товара «атакующей» компании от товаров конкурентов); окружение(окружение рынка представляет собой такую конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать своего важнейшего конкурента по всем возможным направлениям); обход (Привлекателен для относительно небольших компаний, которые не способны выдержать конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рыночного места. Такая компания может выискать, «выпавшие из поля зрения» доминирующих компаний сегменты рынка. Известны два подвида этой стратегии: товарный обход, географический обход)
Кооперационные стратегии	Малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, часто располагают уникальными и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперационная стратегия предстает единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к своему бизнесу силу и возможности крупной компании. Такие стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их поставщиками и дистрибьюторами и даже, при определенных маркетинговых интересах, с их конкурентами.
СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ
Стратегия новаторства	Основная предпосылка стратегии новаторства заключается в том, что существующее устаревает, существующие производственные линии и услуги, существующие рынки и каналы сбыта, существующие технологии и процессы рано или поздно придут в упадок. Основа стратегии новаторства – это спланированный и систематический отказ от старого. Второй аспект стратегии новаторства – это четкое понимание того, что новаторские усилия должны быть направлены к высокой цели. Как правило, произвести небольшую модификацию существующих продуктов так же сложно, как и создать нечто новое. Поэтому стратегия новаторства направлена на создание нового бизнеса, а не нового продукта в рамках существующей линии. Она нацелена на создание нового источника эффективности, а не на усовершенствования, на создание нового понимания того, что такое ценность, а не на незначительное улучшение существующих ожиданий. Цель новаторских усилий - сделать что-то действительно новое
Стратегия модификации	Внесение изменений, улучшение, преобразование методов управления, технологии производства, продукции, создание новой, прогрессивной модели продукции.
Консервативная стратегия	Применение консервативных технологий, расходы на новшества минимальны.
Стратегия технологического вталкивания	Захват ведущих позиций на зарождающемся, еще до конца не сформировавшемся и не поделенном рынке дает возможность диктовать свои условия на перспективу. Стратегия, основанная на технологическом продвижении, по сравнению со стратегией «рыночного втягивания», скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долгосрочного преимущества, достигнуть которое конкуренту будет непросто.
Стратегия рыночного втягивания	Стратегические решения по каналам сбыта приобретают определенную специфику. При реализации крупных объектов производственного и непроизводственного характера, «стратегии втягивания рынком» должны ориентироваться не только на прямых клиентов фирмы, но и охватить всю «систему создания ценности». Разрабатывается программа, нацеленная на каждое звено растянувшейся производственно-технологической цепочки («клиентов своих клиентов»), включающей все виды деятельности, вовлекаемые в процесс создания и использования продукта. Вся система играет роль своеобразного насоса: постоянно существует спрос на, различного рода, материалы, комплектные изделия, запасные части, услуги по наращиванию инфраструктуры и т.д., ведущий к долговременному мультипликационному эффекту.
Стратегия снижения затрат	Стратегия снижения издержек производства требует: массового внедрения экономичного оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными расходами; снижения затрат на НИОКР, рекламу, обслуживание; контроля над относительно высокой долей рынка или, в лучшем случае, обеспечения лидерства на рынке; создания благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам; ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей на многих национальных рынках.

7.4. АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

Ситуационный анализ проводится с целью выяснения положения предприятия в данный период во взаимосвязи с факторами окружающей среды и определения, в какой степени маркетинг необходим для достижения поставленных целей.

 

Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение таких факторов, как экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.

Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов, как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок.

Затем разработчик смотрит внутрь компании, чтобы проанализировать ее сильные и слабые стороны. Ключевая задача на этой стадии - оценить те преимущества, которые выделяют компанию из ряда других, то есть определить, что она может делать лучше, чем другие фирмы.

Эти два этапа - внешний и внутренний анализ - дают информацию, на основании которой строится весь последующий процесс планирования, по крайней мере, при традиционном планировании «сверху вниз». Анализ ситуации, кроме того, может привести к корректировке маркетинговых или корпоративных целей.

После завершения этих двух этапов планировщик разрабатывает альтернативные планы или стратегические варианты. Затем он выбирает вариант или набор вариантов, в котором наилучшим образом сочетаются рыночные возможности и сильные стороны компании. Это критически важный этап, поскольку преимущества компании могут лишь временно и не полностью совпадать с теми, которых требует динамичная внешняя среда.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются па основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: продукт,

место сбыта, цена, распределение, персонал.

Этапы разработки стратегии маркетинга (из конспекта):

1)Анализ:

· Информац-е обеспеч-е

· Инструменты и методы анализа

2)Планир-е:

· Миссия, цели, задачи

· Стратегия, планы, проекты, программа

3)Контроль:

· Мониторинг

· Аудит

7.5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ И МЕТОДОВ (МОДЕЛЕЙ, МАТРИЦ: MCKINSEY («7S»), PEST, PIMS, SWOT-АНАЛИЗА) ПРИ РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Возможно использование маркетинговых инструментов и методов при разработке маркетинговых стратегий:

§ Матрица БКГ

§ SWOT-анализ;

§ PEST-анализ, ;

§ PIMS-анализ;

§ система McKincey и др.

 

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» - предприятие описывается с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). Стратегическое положение СПЕ устанавливается с помощью двухкоординатной матрицы.

 

 

Матрица образована характеристиками - доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла.

2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного цикла товара. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)» относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста.

Матрица «Продукт-Рынок».

 

 

1) Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. 2) Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки.

3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых рынках. 4) Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.

 

Все факторы делятся на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT.Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, выявленные по

результатам составления табл. В верхней части матрицы выделяются два раздела – возможности и угрозы.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную прибыльность предприятия. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс). Для обработки данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факто­ров.

Несмотря на обширность эмпирической базы, проект PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т.д.

Модель McKinsey 7С - название модели происходит от семи факторов.

 

 

Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Модель рекомендует обратить внимание на семь основных областей, названия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values).

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP ) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических ( P olitical), экономических ( E conomic), социальных ( S ocial) и технологических ( T echnological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

 

 

7.6. ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПОНЕНТОВ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ, ОСНОВНЫХ ЕЕ ПОДСИСТЕМ

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия представлены на рис. 1.1.

Предыдущая123456789Следующая

Поделиться:

Популярное:

1. II. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДОЕМКОСТИ ПО РАЗДЕЛАМ, ТЕМАМ
2. II. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЧАСОВ КУРСА ПО ТЕМАМ И ВИДАМ РАБОТ
3. III. КУЛЬТУРА КАК СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ
4. III. Тема: Последний император
5. IV. КУЛЬТУРА КАК ЗНАКОВО–СИМВОЛИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
6. V. Понятия моделирующая система и вторичная моделирующая система
7. V2: Тема 7.1 Обзор строения головного мозга. Основание головного мозга. Выход черепных нервов (ЧН). Стадии развития. Продолговатый мозг, мост.
8. V2: Тема 7.2 Ромбовидная ямка. Мозжечок.
9. V2: Тема 7.3 Средний мозг. Промежуточный мозг.
10. V2: Тема 7.5 Плащ. Центры первой и второй сигнальных систем. Функциональные системы головного мозга.
11. XI. Учебно-теоретическая конференция. Тема 11. Расследование деяний, совершаемых лицами с дефектами психики и организованными преступными группами
12. XVIII. Семинар. Тема 23 и 24. Судебные прения. Последнее слово подсудимого. Приговор.