Поддержка бизнес-сетей и развития новых технологий

Пример реализации приведен в Приложении Е.

Программа развития региональных центров компетенций и инноваций

1. Инициирование и поддержка кооперационных проектов; 2. Выполнение роли связующего звена между представителями экономики и науки («перевод» на язык предпринимателей); 3. Поддержка инновационных процессов - помощь при превращении изобретения в готовый к выходу на рынок продукт или услугу - применение новых технологий в старых, классических отраслях - сокращение инновационных циклов; 4. Маркетинг для партнеров сетевой структуры - Представление продуктов, специфического ноу- хау, потребностей в квалифицированном персонале - Распространение результатов научно- исследовательской деятельности.

Программа «PUSH! » •Преподавание бизнес-навыков в вузах •Первичная консультация и поддержка в поиске консультантов для ученых, собирающихся открыть свой бизнес Объединение «Бизнес-ангелы Штутгартского региона» •Управление сетевой структурой бизнес-ангелов и расширение возможностей финансирования фирм на ранних стадиях существования •Связующее звено между молодыми предпринимателями и инвесторами

«Горизонтальные» меры

Инициатива по обеспечению Штутгартского региона высококвалифицированными кадрами

Привлечение кадров

•Организация и проведение выставок по отдельным отраслям с информацией о вакансиях и учебных программах

•Организация экскурсий по предприятиям для студенческих групп (экскурсии для планирования карьеры)

Повышение квалификации

•Интернет-портал для повышения квалификации на предприятиях: fachkraefte.region-stuttgart.de

•Инновационная премия в области повышения квалификации

Удержание сотрудников

•Интернет-портал с предложениями услуг по уходу за детьми

•Программа охраны здоровья на предприятиях «BeneFIT»

Тема 7. Методики проведения стратегического анализа при разработке программы развития ВЭД

1. GAP-анализ - это инструмент стратегического планирования, который помогает определить, где находится в данных момент предприятие по его основным показателям, какие показатели хотят получить собственники и что необходимо для этого сделать, т.е. применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными.

Цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

· Выберите объект GAP-анализа, это будет задача, которую необходимо решить

· На основании метрик и атрибутов определите, где вы находитесь в данный момент времени

· Определите, где вы хотите быть через определенный промежуток времени

· Определите разрыв между тем, где вы есть и тем, где вы хотите быть

· Определите, каким путем будет преодолен разрыв (gap) между тем, где вы находитесь в текущий момент и где вы хотите быть.

Трудовые ресурсы, которые вам необходимы Методы – процессы, в которых вы нуждаетесь Метрики – необходимые измерения Оборудование – технологии или необходимая автоматизация Материалы (сырье)– материальные предметы, которые нужны (физические товары или маркетинговые материалы) Минуты – необходимое время

МОДЕЛЬ РАЗРЫВОВ

Планируемый момент времени

Планируемое состояние фирмы

Требуемое состояние фирмы

Текущий момент времени

Объем деятельности фирмы

2. Давно принято анализировать управленческие решения, бизнес-идеи, стратегии и проекты с помощью SWOT-анализа. Метод дает возможность определить потенциальные возможности и слабые стороны проекта.

SWOT: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые места), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Удобство SWOT-анализа состоит в том, что, сформулировав потенциальные проблемы для бизнеса, можно скорректировать стратегию и устранить мешающие факторы.

К факторам внутренней среды относятся сильные стороны и слабые места. То есть это любые характеристики будущего проекта, которые добавляют шансов на успех и дают преимущества на рынке и то, чего не хватает проекту, но что есть у конкурентов.

К факторам внешней среды относятся категории возможности и угрозы. Это все то, что влияет на проект снаружи, дает дополнительные плюсы бизнес-идее или снижает ее шансы.

Факторы записываются в таблицу в следующей форме:

внутренняя среда внешняя среда	ВОЗМОЖНОСТИ Появление новой розничной сети и т.д. … …	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента и т.д. 2. … 3. …
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Высокое качество продукции и т.д. … …	Как воспользоваться возможностями (Войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве продукции)	За счет чего можно снизить угрозы (удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Высокая себестоимость продукции и т.д. … …	Что может помешать воспользоваться возможностями (новая сеть может отказаться от продукции, так как цены выше, чем у конкурентов)	Самые большие опасности для фирмы (появившийся конкурент может предложить рынку аналогичную продукцию по более низким ценам)

3. Для исследования внешней среды социально-экономических систем, как правило, применяют методику STEP-анализа. Согласно данному методу необходимо из многообразия внешних факторов выделить значимые и сгруппировать их в четыре группы взаимосвязанных факторов:

социальные (Social-S), технологические (Technological-Т), экономические (Economical-Е), политические (Political-Р).

При этом важно учитывать, что изменения одного из указанных факторов так или иначе влечет за собой трансформацию степени воздействия других факторов внешней среды на всю систему.

В STEP- анализе на первом месте находятся социальные и технологические факторы. Методика STEP- анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксирует показатели динамики факторов и их влияние.

Четырехпольная матрица STEP -анализа

" S" - Социальные факторы 1… 2… 3…	" T" - Технологические факторы 1… 2… 3…
" E" - Экономические факторы 1… 2… 3…	" P" - Политические факторы 1… 2… 3…

4. Бенчмаркинг – метод сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.

Этапы проведения бенчмаркинга:

1. Выявление ключевых факторов успеха

- факторы, связанные с технологией;

- факторы, связанные с производством;

- факторы, связанные с распределением;

- факторы, связанные с маркетингом;

- факторы, связанные с квалификацией;

- факторы, связанные с возможностями организации;

2. Определение бизнес-процесса, который в наибольшей степени влияет на ключевые факторы успеха

3. Поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом, отцифровка показателей их работы.

4. Сбор информации, сравнение показателей компании-эталона со своими показателями. Построение стратегической канвы (показатели компании эталона, средние показатели по отрасли, показатели своей компании).

5. Анализ информации. Определение стратегических инициатив по ликвидации разрывов.

5. Форсайт – это технология, которая позволяет кругу лиц, которые участвуют в форсайте, договориться по поводу образа будущего, своих действий по поводу этого будущего, и своего желаемого будущего.

Основа методики: совместная работа участников на карте времени; работа не с текстами, а с образами и схемами.

Базовые принципы форсайта

Будущее зависит от прилагаемых усилий, его можно создать

Будущее вариативно - оно не проистекает из прошлого, а зависит от решений участников и стейкхолдеров

Есть области, по отношению к которым можно строить прогнозы, но в целом будущее нельзя предсказать достоверно, можно подготовиться или подготовить будущее таким, каким мы его хотим видеть

Цели форсайт-сессии:

1. Прогноз – получение достоверной «карты будущего», описывающей основные возможные события, которые будут влиять на отрасль / территорию / организацию в описываемом горизонте.

2. Коммуникация – фасилитировать общение ЛПР = Согласование основными заинтересованными сторонами / экспертами своих позиций относительно существенных факторов, влияющих на развитие отрасли / территории / организации, и формирование «дорожных карт» основных проектов развития.

3. Образование – формирование единого «поля представлений» участников форсайтов о существенных трендах и событиях (обучение со стороны экспертов и ведущих форсайта в совместной деятельности).

4. Диагностика – определение качества представлений участников о будущем их предметной области, способности системно смотреть на варианты развития области и определять ответы на возможные вызовы.

Правила построения форсайта

Тренд – базовая сущность форсайта. «Начальные» тренды фиксируют «отправную точку» форсайта, а развитие этих трендов (и производных явлений) на карте времени задает процесс наполнения форсайта. Остальные объекты вносятся на карту только относительно трендов - как кульминация трендов или как «ответ на вызов».

Объекты, не связанные ни с одним трендом, на карте появляться не должны. Таким образом, либо на карту довносятся значимые тренды, которые ведут к возникновению объекта, либо сущность не появляется на карте. Появление, изменение или прекращение трендов должно быть обосновано – воздействием других трендов и/или действием продуктов / технологий / событий / законов.

Таблица - Зависимость продолжительности от типа сессии

Тип	Продолжительность	Требования
Прогноз	2-3 сессии каждая, 1-2 дня каждая	Предварительная аналитика, сборка карт на форсайте с последующей досборкой ведущим, обязательная верификация результатов
Коммуникация	6 часов до 3-4 однодн.сессий	Наличие предварительной карты в качестве отправной точки для дискуссий
Образование	1 день (8-9 часов)	Качественная подготовка (экспертность) ведущего и команды, наличие частично собранной карты
Диагностика	1 день (6-8 часов)	Качественная подготовка (экспертность) ведущего и команды либо оценщиков

Менее 4 часов работать не результативно (как вариант: «игра в будущее» - генерация проектов по заранее заданным трендам).

Прогностическая форсайт-сессия длится три дня. В первый день участники-эксперты в группах определяют, оценивают и размещают на карте тренды, технологии, события и форматы. Участники каждой группы работают на своей карте времени, а в конце дня презентуют свои результаты. Во второй день группы работают с ключевыми рынками (заказчиками), и составляют таблицу их существующих и будущих потребностей, происходит генерация проектов. В конце второго дня проводится «круговой линч» проектов с помощью методов геймсторминга (короткие игровые форматы + «мозговой штурм»), так полученные модели развития проектов тестируются на достоверность. В третий день участники работают с нормативными актами и ожидаемыми законодательными изменениями, производится сведение групповых карт в общую карту времени и финальная презентация.

Результат: участники форсайта получают «дорожную карту» – визуальный образ совместного будущего, включающий ключевые тренды, события, технологии, стратегические развилки и точки принятия решений, план законодательных и лоббистских мер и прогноз развития технологий.

Форсайт – это прежде всего инструмент коммуникации людей по поводу своего будущего. Чем больше влияние у людей на это будущее - тем более сильный случается форсайт. В ситуации, когда борятся много разных структурированных образов будущего, важны люди, которые за ними стоят. В ситуации, когда конкурирующих образов будущего немного, или практически нет, вы способны входить в будущее и его формировать не за счёт ваших капиталов, власти, силы, связей, а за счёт формирования своей повестки дня.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 67