Основные виды и методы бюджетирования

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 12Следующая ⇒

Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования, представляет собой метод распределения ресурсов на основе систематической обработки данных, выраженных в количественной форме, для достижения целей.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора).

Результат финансового планирования отражается в разных бюджетах, которые применяются в зависимости от структуры и размера организации, формы собственности, распределения функций и зон ответственности, профиля деятельности и т.п.

Основные подходы к процессу бюджетирования:

1. « Сверху вниз». Предполагает, что топ-менеджеры осуществляют процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров среднего и низшего звена. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием ( агрегирование – объединение по укрупненным статьям расходов (сворачивание бюджетов). На практике часто расходы на персонал сворачиваются так, что остаются только показатели «заработная плата» и «налоги», а все остальные расходы показываются в бюджете «прочие расходы»).

Вместе с тем недостатком данного подхода является слабая ориентация менеджеров среднего и низшего звена на достижение целей. Кроме того, этот вид бюджетирования требует от топ-менеджмента компании четкого понимания основных особенностей организации, специфики деятельности, а также способностей (и возможностей) сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Вариант " сверху - вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом подход " сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, он применяется не «в явном виде», а вместе с другими вариантами бюджетирования.

2. «Снизу вверх». Применяется на больших предприятиях, где руководители структурных подразделений (служб, отделов) составляют собственные бюджеты, которые потом обобщаются (например, в бюджеты цеха, производства, завода). В этом случае менеджеры высшего и среднего звена осуществляют согласование и координацию различных бюджетных показателей. Одним из недостатков такого подхода является нередкое завышение руководителями плановых показателей по расходам и занижение их по доходам ради получения незаслуженного вознаграждения.

Этот вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации, которая проходит путь от исполнителей к менеджерам нижнего звена и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных подразделений или бизнес-единиц. Довольно часто представленные " снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета. Подход «снизу – вверх» широко распространен ввиду неопределенности перспектив развития рынка в целом и неумения некоторых руководителей заниматься планированием.

3. " Снизу вверх и сверху вниз". Является самым сбалансированным методом и позволяет избежать негативных последствий предыдущих подходов: топ-менеджмент только дает целевые установки, а руководители низшего и среднего звена составляют и согласуют бюджет, направленный на достижение поставленных целей всей компании.

Используемая классификация бюджетов:

1. Долгосрочные и краткосрочные бюджеты. Одна из основных целей долгосрочного планирования - определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. В западной практике долгосрочным считается бюджет, составленный на двухгодичный или более длительный срок, а краткосрочным - на период до одного года.

По различным мнениям, в настоящее время в России " горизонт прогнозирования" составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, целесообразно считать краткосрочными квартальные и менее продолжительные бюджеты, а долгосрочными – бюджеты на полугодовой или годовой период.

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования (текущего бюджетирования), которая должна помочь руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

Краткосрочное финансовое планирования имеет следующие основные особенности:

· период планирования – до одного года;

· высокая степень подробности и более высокая точность прогнозируемых показателей, чем при долгосрочном планировании;

· временной интервал планирования – месяц (иногда декада, неделя или день);

· решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку он в основном носит тактический характер.

Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, началом которого считается 2 января, а окончанием - 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не на календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. При этом обычно в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед, также работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Довольно часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования.

2. Постатейные бюджеты. Предусматривает жесткое ограничениесуммы по каждой отдельной статье затрат без возможности переноса в другую статью. Например, если в компании было запланировано потратить на рекламу не более 5 000 у.е., то превысить этот лимит невозможно даже при экономии на командировках 15 000 у.е.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях и нередко применяется в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий менеджеров низшего и среднего звена. В РФ концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах.

3. Бюджеты с временным периодом. Означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.Эта разновидность бюджета позволяет более четко контролировать деятельность топ-менеджмента и расход ресурсов компании, пресекая тенденции к «накоплению остатков».

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

4. Бюджеты с нулевым уровнем и преемственные бюджеты.

Бюджет с нулевым уровнем каждый раз составляется заново, т.е. " с нуля". В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном составлении бюджетов лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на реализацию бюджетного процесса. Однако и он имеет довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования " застойных участков", которые при составлении бюджета " с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Общий бюджет с методологической точки зрения состоит их операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Он включает в себя бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и бюджеты условно-постоянных расходов.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в определенном периоде. Финансовый бюджет включает в себя прогнозный отчет о прибылях и убытках, бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленный на их основе прогнозный бухгалтерский баланс.

Количество и разнообразие применяемых в компании бюджетов находятся в прямой зависимости от сложности и специфики производственной деятельности. К наиболее часто используемым бюджетам относятся:

· бюджет продаж или бюджет реализации;

· бюджет производства;

· бюджет производственных запасов;

· бюджет затрат на материалы и энергоресурсы или бюджет закупок;

· бюджет накладных расходов или бюджеты общепроизводственных и общехозяйственных расходов;

· бюджет затрат на оплату труда;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· отчет о прибылях и убытках;

· бюджет текущих затрат;

· бюджет капитальных затрат;

· бюджеты по центрам ответственности.

Методы бюджетирования

1. Традиционным методом бюджетирования является постатейное бюджетирование, когда в соответствии с утвержденной бюджетной классификацией детально обосновывают статьи расходов. При использовании данного метода основной акцент делается на анализе затрат и целевом использовании средств. Бюджетополучатели составляют сметы своих планируемых расходов, которые анализируются и корректируются распорядителями бюджетных средств. В случае если общая сумма сметных заявок превышает величину запланированных бюджетных доходов, выявляются приоритетные затраты, а по остальным производится сокращение расходов. Серьезный минус этого метода в том, что не анализируется эффективность затрат, следовательно, не обосновывается необходимость финансирования бюджетополучателя.

2. Более прогрессивными, по сравнению с постатейным, считаются методы программно-целевого (или ориентированного на результат) бюджетирования. Они предназначены для того, чтобы при бюджетном планировании увязывались расходы и отдача от них, экономическая и социальная эффективность деятельности того или иного бюджетополучателя. Примером метода служат бюджеты инвестиционного проекта, ведомственной целевой программы и ее подпрограмм.

Программно-целевое бюджетирование учитывает последствия принимаемых решений, позволяет сравнивать разные способы достижения поставленных целей, производить выбор оптимальных решений с учетом возможности реализации разных сценариев развития. Использование этого метода повышает обоснованность принимаемых решений и позволяет лучше контролировать их выполнение.

Постановка управления по целям (MBO) стала следующим шагом в развитии программно-целевого бюджетирования.Как и в предыдущем методе, результат деятельности здесь определяется показателями объема предоставляемых услуг, но главное отличие заключается в попытке оценить социальную значимость результатов деятельности бюджетополучателей. Основной недостаток данного метода – сложность разработки системы показателей социальной и экономической эффективности расходов.

Нулевое бюджетирование предполагает, что при планировании расходов и составлении бюджетных заявок определяются цели, которые могут быть достигнуты при разных уровнях расходов. Для каждой цели предлагаются различные программы ее достижения, причем затраты хотя бы по одной из них должны быть ниже, чем текущие. Проекты бюджета составляются с “чистого листа” без учета плановых и фактических показателей прошлых периодов, что влечет за собой устранение излишних затрат, переходящих из периода в период.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒