Системный подход к затратам на персонал компании

Системный подход к затратам на персонал компании

Бюджет (вudget) в переводе с английского — план или стандарт, причем не обязательно финансовый, в котором группируются показатели экономической деятельности по принятым на предприятии признакам. Бюджеты составляются в натуральном и стоимостном выражении на основании точных расчетов.

Бюджет — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом оценить вклад каждого из подразделений в общие достижения и прибыль всего предприятия.

Бюджетное управление — система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности.

Бюджет предприятия — план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности предприятия (сбыт, снабжение, производство и т.д.).

Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленных подразделений предприятия.

Статьей бюджета называется его составная часть, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Центры планирования (ЦП) — структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы — совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.

Центры затрат (ЦЗ) - направления или подразделения расходования материально-технических и финансовых ресурсов предприятия.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия, состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-технических и финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

Цели, виды и методы бюджетирования

Стремление собственников или акционеров контролировать производственный процесс и принимать обоснованные решения в отношении использования прибыли способствует применению различных методов и способов управления. В данном контексте под управлением прибылью подразумевается, в первую очередь, управление затратами.

Для контроля за использованием денежных средств в компании осуществляется бюджетирование, позволяющее решать следующие задачи:

· анализ бизнеса, который включает в себя осмысление бизнеса, постановку целей дальнейшего развития и анализ альтернатив;

· финансовый учет вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, что способствует принятию обоснованных бизнес-решений;

· финансовое планирование предполагает составление более или менее подробных планов, что служит основой прогнозирования конечных результатов;

· финансовый контроль дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, а также выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;

· мотивация и стимулирование персонала;

· организация внутренних коммуникаций: согласование планов подразделений, поиск компромиссов, распределение зон ответственности, координация функциональных блоков планирования.

В основе любой системы управления лежит планирование. Контроль над выполнением планов и выявление причин их неисполнения позволяют управлять факторами, препятствующими выполнению планов.

Процесс планирования касается всех аспектов деятельности предприятий и направлен на:

· координацию всех производственных и управленческих процессов;

· осуществление контроля над результатами деятельности подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации поставленных задач;

· обеспечение для руководителей подразделений прозрачности расходования ресурсов в целях корректировки расходов для достижения оперативных целей производства и сбыта продукции;

· контроль и рациональное использование трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов предприятия в целом.

Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль над их исполнением, анализ плановых и фактических показателей и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности бизнеса. В этой связи рекомендуется применять следующие процедуры:

· целевая ориентация, кооперация и координация всех мероприятий на предприятии;

· оценка рисков и управление рисками;

· повышение гибкости и адаптируемости к изменениям;

· осуществление периодичного планирования и текущего планирования;

· постановка системы оценки и контроля за исполнением;

· выполнение требований законов и условий договоров.

Методы бюджетирования

1. Традиционным методом бюджетирования является постатейное бюджетирование, когда в соответствии с утвержденной бюджетной классификацией детально обосновывают статьи расходов. При использовании данного метода основной акцент делается на анализе затрат и целевом использовании средств. Бюджетополучатели составляют сметы своих планируемых расходов, которые анализируются и корректируются распорядителями бюджетных средств. В случае если общая сумма сметных заявок превышает величину запланированных бюджетных доходов, выявляются приоритетные затраты, а по остальным производится сокращение расходов. Серьезный минус этого метода в том, что не анализируется эффективность затрат, следовательно, не обосновывается необходимость финансирования бюджетополучателя.

2. Более прогрессивными, по сравнению с постатейным, считаются методы программно-целевого (или ориентированного на результат) бюджетирования. Они предназначены для того, чтобы при бюджетном планировании увязывались расходы и отдача от них, экономическая и социальная эффективность деятельности того или иного бюджетополучателя. Примером метода служат бюджеты инвестиционного проекта, ведомственной целевой программы и ее подпрограмм.

Программно-целевое бюджетирование учитывает последствия принимаемых решений, позволяет сравнивать разные способы достижения поставленных целей, производить выбор оптимальных решений с учетом возможности реализации разных сценариев развития. Использование этого метода повышает обоснованность принимаемых решений и позволяет лучше контролировать их выполнение.

Постановка управления по целям (MBO) стала следующим шагом в развитии программно-целевого бюджетирования.Как и в предыдущем методе, результат деятельности здесь определяется показателями объема предоставляемых услуг, но главное отличие заключается в попытке оценить социальную значимость результатов деятельности бюджетополучателей. Основной недостаток данного метода – сложность разработки системы показателей социальной и экономической эффективности расходов.

Нулевое бюджетирование предполагает, что при планировании расходов и составлении бюджетных заявок определяются цели, которые могут быть достигнуты при разных уровнях расходов. Для каждой цели предлагаются различные программы ее достижения, причем затраты хотя бы по одной из них должны быть ниже, чем текущие. Проекты бюджета составляются с “чистого листа” без учета плановых и фактических показателей прошлых периодов, что влечет за собой устранение излишних затрат, переходящих из периода в период.

Таблица. Виды затрат на персонал в зависимости от классификационных признаков

Классификационный признак	Вид затрат	Виды затрат на персонал
По функциям управления
Планирование	По срокам планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные	Ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные,
	По степени охвата: плановые, фактические, незапланированные	Плановые, фактические, незапланированные
Организация и координация	Общие
	Структурные (технологические, управленческие, коммерческие, заготовительные)	Управленческие
Стимулирование	Обязательное, поощрительное	Обязательное, поощрительное
Контроль	Контролируемые, неконтролируемые	Контролируемые, неконтролируемые
По видам продукции, услуг	Основные виды продукции, услуг, вспомогательная продукция, услуги	Основные виды продукции, услуг, вспомогательная продукция, услуги
По местам возникновения	Основное и вспомогательное производство, цеха, структурные подразделения	Основное и вспомогательное производство, цеха, структурные подразделения
По степени управляемости	Нормируемые, ненормируемые	Нормируемые, ненормируемые
По экономическому содержанию	Калькуляционные статьи Экономические элементы	Калькуляционные статьи Экономические элементы
По способу отнесения на себестоимость	Прямые, косвенные	Прямые, косвенные
По отношению к объему производства	Постоянные, переменные	Постоянные, переменные
По времени возникновения	Текущие, предстоящие, расходы будущих периодов

Планирование – основа бюджетного процесса

При планировании и бюджетировании издержек на персонал директор (менеджер) по персоналу должен хорошо ориентироваться как в нормативно-методологической базе, так и в правильной терминологии, составе затрат. Классификация кадрового планирования содержит:

· планирование потребности в персонале, которое включает оценку имеющегося (наличного) потенциала персонала и будущих потребностей в нем;

· планирование набора персонала;

· планирование сокращения и высвобождения персонала (численность, время и подразделения);

· планирование эффективного использования персонала через штатную расстановку;

· планирование затрат на персонал.

Классификация затрат на рабочую силу дана в Постановлении Госкомстата РФ от 07 февраля 1997 г. N 9 (в редакции от 03 ноября 1998 г.) «Об утверждении формы федерального государственного статистического наблюдения за составом затрат предприятий (организаций) на рабочую силу и инструкции по ее заполнению».

К затратам на рабочую силу относятся:

· заработная плата;

· страховые взносы в социальные фонды;

· расходы, связанные с обеспечением работников жильем, оздоровительными мероприятиями;

· расходы, связанные с профессиональным обучением;

· расходы, связанные с культурно-бытовым обслуживанием;

· налоги, связанные с использованием рабочей силы и др.

Включению в состав затрат на рабочую силу подлежат следующие суммы:

1. Оплата за отработанное время (прямая заработная плата):

· заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время и по сдельным расценкам;

· оплата специальных перерывов в работе;

· комиссионные вознаграждения страховым агентам, работавшим по трудовому договору;

· выплата разницы в окладах работникам, трудоустроенным из других организаций, с сохранением в течение определенного срока размеров должностного оклада по предыдущему месту работы;

· выплаты разницы в окладах при временном заместительстве;

· оплата труда квалифицированных РСС, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.

2. Доплаты за следующие факторы:

· работу во вредных или опасных условиях труда или на тяжелых работах;

· работу в ночное время;

· профессиональное мастерство;

· руководство бригадой;

· многосменный режим работы.

3. Премии и вознаграждения независимо от источников их выплаты.

4. Выплаты и надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда и за работу в пустынных, безводных местностях, высокогорных районах, РКС и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями.

5. Выплаты и надбавки:

· ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;

· доплаты за работу в выходные и праздничные дни;

· доплаты за работу в сверхурочное время;

· доплаты за совмещение профессий и должностей;

· оплата работникам за дни отдыха (отгулы), предоставленные в связи с работой сверх нормальной продолжительности рабочего времени при вахтовом методе организации работ и пр.;

· оплата услуг работников бухгалтерий за выполнение ими письменных поручений работников компании по перечислению страховых взносов из заработной платы.

6. Оплата за неотработанное время по вине администрации:

· суммы, выплаченные за счет средств компании, за неотработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;

· суммы, выплаченные за счет средств компании, работникам, находившимся в вынужденных отпусках по инициативе администрации;

· оплата простоев не по вине работника;

· оплата за время вынужденного прогула.

7. Оплата за неотработанное время:

· ежегодных и дополнительных отпусков;

· льготных часов подростков;

· учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

· на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

· времени болезни работников за счет средств организации;

· труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;

· сохраняемая по месту основной работы за работниками, привлекаемыми на сельскохозяйственные и другие работы;

· работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови.

8. Единовременные поощрительные выплаты:

· единовременные (разовые) премии независимо от их источников;

· выплаты премии за содействие изобретательству и рационализаторству;

· вознаграждения по итогам работы за год, годовые вознаграждения за выслугу лет (стаж работы);

· материальную помощь, предоставленную всем или большинству работников;

· дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска;

· денежные компенсации за неиспользованный отпуск;

· стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций;

· другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков.

9. Расходы на профессиональное обучение:

· расходы по содержанию учебных заведений и помещений, находящихся на балансе организации или финансируемых ею в порядке долевого участия;

· расходы на платное обучение работников в учебных заведениях;

· стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным организациями на обучение в учебные заведения;

· другие расходы по подготовке и переподготовке кадров.

10. Расходы на культурно-бытовое обслуживание:

· арендная плата за помещения для проведения учебных, культурно-массовых, физкультурных и спортивных мероприятий;

· расходы по содержанию столовых, библиотек, клубов, спортивных сооружений, дошкольных учреждений – объектов социально-бытовой сферы;

· возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях;

· расходы на проведение культурно-массовых и спортивных мероприятий, а также приобретение спортивной формы, спортивного инвентаря;

· расходы на организацию кружков, курсов, клубов, народных университетов и пр.;

· оплата путевок работникам и членам их семей на экскурсии, путешествия, оплата занятий в спортивных секциях и др.

Эффективное управление персоналом должно быть обеспечено только своевременной и валидной информацией. Поэтому кадровые службы должны организовать сбор данных, характеризующих различные аспекты состояния персонала организации и проводить мониторинг и детальный анализ кадровых показателей. Образец для производственных компаний приводится ниже (см. табл.).

Таблица. Динамика кадровых показателей за определенный период (год, полугодие, квартал)

№ п/п	Показатели	Количество	% от общего числа
	Среднесписочная численность работающих (ССЧ)		---
	Общая численность работающих		---
	В том числе
	РСС (руководителей, специалистов и других служащих)
	Рабочих
	Численность занятых по видам деятельности
	Основное производство
	Вспомогательное производство
	Состав руководителей по образованию
	Высшее
	Н/высшее
	Среднее специальное
	Состав специалистов по образованию
	Высшее
	Н/высшее
	Среднее специальное
	Практики
	Состав руководителей и специалистов по возрасту
	До 30 лет
	От 30 до 40 лет
	От 40 до 50 лет
	От 50 лет и старше
	Состав руководителей по стажу работы на предприятии
	До 3 лет
	От 3 до 6 лет
	От 7 до 10 лет
	От 10 до 20 лет
	От 20 лет
	Состав специалистов по стажу работы на предприятии
	До 3 лет
	От 3 до 6 лет
	От 7 до 10 лет
	От 10 до 20 лет
	От 20 лет
	Состав рабочих по стажу работы на предприятии
	До 3 лет
	От 3 до 6 лет
	От 7 до 10 лет
	От 10 до 20 лет
	От 20 лет
	Количество работников кадровой службы к общей численности персонала
	Общая численность молодых специалистов (до 30 лет включительно)
	Из них принято на работу в течение года
	Общая численность молодых рабочих (до 30 лет включительно)
	Движение персонала, принятого в течение периода
	Принято в течение периода
	Из них выбыло в течение периода
	Выбыло в течение периода всего
	Текучесть кадров

Кадровый контроллинг и его связь с кадровым планированием

Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзя путать с надзором. Этот контроль нельзя также рассматривать как выражение недоверия по отношению к работникам. В рамках общего организационного контроля кадровый контроль выполняет задачу информационной поддержки кадрового планирования и направлен на эффективное использование персонала в организации, а также дает информацию для отчетности и позволяет документально подтверждать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов. Функция контроллинга состоит в координации:

· планирования;

· контроля;

· информации.

Кадровый контроллинг предназначен для создания информационно-аналитической системы (ИАС), которая решает следующие задачи:

· поддержка кадрового планирования;

· проверка отдельных кадровых функций;

· составление регулярной кадровой отчетности;

· контроль за затратами на персонал;

· мониторинг ключевых показателей эффективности;

· обеспечение координации как подсистем управления персоналом (подбор, адаптация, мотивация и стимулирование, обучение и развитие персонала и пр.), так и по отношению к другим функциональным подсистемам компании (например, по отношению к управлению производством);

· анализ имеющейся информации для принятия кадровых решений;

· повышение гибкости в управлении персоналом за счет своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.

Планирование потребностей в персонале

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. Основным элементом и стратегического, и текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах.

В основе стратегического планирования лежат характеристики внешнего окружения в будущем. Оно подразумевает:

· отслеживание тенденции развития персонала;

· определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных производственных планов;

· определение долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации;

· выбор форм обучения и развития персонала и их финансирования.

В сфере управления персоналом текущее планирование конкретизирует и детализирует стратегический план, а также применяется в следующих ситуациях:

· увольнение;

· выход на пенсию;

· уход в декретные и творческие отпуска;

· текучесть или сменяемость кадров и т.п.

Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов.

Текущее планирование связано со следующими факторами:

· оперирование данными, полученными на основе анализа краткосрочных потребностей организации, и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы и представляющими собой лишь количественную его сторону;

· разработка мероприятий, направленных на привлечение с наименьшими затратами недостающего количества работников;

· отражение финансовых аспектов.

Методы определения потребностей в персонале

Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбывшего персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и уходов в долгосрочные отпуска), используются специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным.

Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

Экстраполяция - метод планирования трудовых ресурсов, основанный на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и общую численность персонала (прежде всего, соотношение между объемом работ/услуг и среднесписочной численностью). Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии данные мониторинга определенных показателей и требуемые нормативы, которые можно будет использовать в дальнейших расчетах. При планировании потребной численности необходимо учитывать ряд факторов (например, производительность труда).

Балансовый метод очень близок к экстраполяции, при этом отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и по персоналу.

Метод экспертного опроса используется для прогнозирования потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новые технологии или при выпуске новых видов продукции. В качестве внутренних экспертов могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных направлений и руководители бизнес-единиц (цехов, отделов, служб). Проводится опрос менеджеров компании, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий, и если - да, то в каком количестве. Менеджер сообщает, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым предоставляя не только количественные, но и качественные характеристики персонала.

Моделирование - метод, используемый для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Процесс моделирования основывается на требованиях и особенностях технологических процессов (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Ниже приведена информация, полезная при планировании рабочей силы[1] (см. таблицу). Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных структурных подразделений (служб, отделов, цехов, бизнес-единиц) по годам или на данный момент времени.

Таблица. Показатели, используемые при планировании рабочей силы

Показатели	Что дает при планировании рабочей силы
Текучесть кадров	Показывает динамику рабочей силы: чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому кадровая служба должна проводить анализ причин текучести
Показатель отсутствия	Показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени компании за этот же период. В показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе работодателя. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и рассчитать коэффициенты по основным причинам – временной нетрудоспособности, прогулам и т.д.
Производительность труда	Дает представление о вкладе работников в общие достижения. Измеряется показателями: 1. Объем реализации на одного сотрудника, рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за период к численности сотрудников 2. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Характеризует эффективность работы деятельности компании или отдела (сколько прибыли приносит каждый сотрудник) и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов, разделенная на число сотрудников. Этот коэффициент - важнейший индикатор эффективности работы компании 3. Показатель производимой продукции за час производительного труда. Рассчитывается как результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период 4. Показатель добавленной стоимости за один производительный час. Рассчитывается как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами 5. Показатель выпускаемой продукции за единицу времени. Является индикатором производительности основных сотрудников компании 6. Показатель числа производительных часов, затраченных на производство единицы продукции. Является более наглядным и широко применяется при выпуске однородной объемной продукции 7. Показатель потерянной производительности. Рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих. Показывает, что теряет организация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место. Показатель используется в борьбе с прогулами Все показатели, характеризирующие производительность труда, анализируются в динамике или в сравнении с конкурентами
Издержки на рабочую силу	Суммарные издержки организации на рабочую силу за определенный период: 1. Базовая заработная плата. Включает должностные оклады и выплаты по тарифным ставкам 2. Переменная заработная плата. Включает выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордную заработную плату 3. Все виды премиальных выплат. Включает премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий 4. Выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций 5. Стоимость социальных льгот. Включает взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы, как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона 6. Издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений 7. Взносы организации в фонды государственного социального страхования 8. Издержки организации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость
Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации	Показывает, какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал. Рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период времени. Рост этого показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.
Издержки на одного сотрудника	Дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года. Рассчитывается путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотрудников организации
Издержки на один производительный час	Дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Рассчитывается как общие издержки на рабочую силу, деленные на общее число производительных часов за период В данном показателе учитываются только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации

Таблица. Смета затрат по организации охраны труда

Статьи затрат	Ед. измерения	Количество	Цена за 1 ед., тыс. руб.	Общая стоимость, тыс. руб.
Оборудование[2]	Ед.

Вспомогательные материалы, оснастка, запчасти

Сырье и материалы

Установка, монтаж, наладка оборудования[3]

Из такой сметы или из нескольких таких смет (если на каждое вновь создаваемое место составляется отдельная смета), а также с учетом штатной расстановки и заявок на открытые вакансии формируется бюджет затрат на найм персонала (см. таблицу).

Таблица. Бюджет затрат на найм персонала

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒