ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Стр 1 из 10Следующая ⇒

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...4

Глава 1.Теоретические основы построения системы мотивации труда персонала…………………………………………………………………………7

1.1. Сущность мотивации труда в управленческой деятельности…………...7

1.2. Классификация теорий мотивации………………………………………15

1.3. Построение системы мотивации труда………………………………….30

Глава 2. Анализ системы мотивации труда персонала в организации ИП «Мартынов Д.Ю.»

2.1. Общая характеристика деятельности организации ИП «Мартынов Д.Ю.»

2.2. Характеристика трудового потенциала работников организации ИП «Мартынов Д. Ю.»

2.3. Анализ системы мотивации персонала в организации ИП «Мартынов Д.Ю.»

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в организации ИП «Мартынов Д.Ю.»

3.1 Разработка новой системы мотивации персонала ИП «Мартынов Д. Ю.»

3.2. Эффективность методов мотивации персонала организации ИП «Мартынов Д. Ю.»

3.3. Рекомендации по внедрению системы мотивации персонала организации ИП «Мартынов Д. Ю.»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать, если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности, при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Чтобы в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников с задачами организации, нужно разработать наиболее эффективную систему мотивации труда, что является основной задачей службы управления персоналом.
Актуальность выбранной темы в том, чтобы результативно управлять человеком, требуется понимание его мотивации. Если знать, какие мотивы подвигают человека к действию, что побуждает его к эффективной деятельности, то возможно разработать эффективную систему мотивации и методы управления. Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Постановка проблемы. Для этого нужно знать, как возникают какие–либо мотивы, какими способами мотивы привести в действие, как осуществить мотивирование людей. Сейчас эффективная работа предприятия все больше и больше зависит от трудовых ресурсов, от их возможности и способности приспособиться к изменениям. Отсюда и возникает актуальность изучения совершенствования мотивации персонала, системы оплаты труда на предприятии, проблем в управлении персоналом.

Объектом данной работы является система мотивации труда персонала организация ИП «Мартынов Д. Ю.».

Предметом исследования является система мотивации и стимулированием трудовой деятельности персонала организации.

Цель работы. На основе теоретического и практического анализа выработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в организации ИП «Мартынов Д. Ю.».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

a) Изучить научно–методические принципы, методы и формы системы мотивации персонала на основе российских источников.

b) Провести анализ системы мотивации персонала в организации ИП «Мартынов Д. Ю.» на основе информации отдела кадров предприятия и собственных исследований.

c) Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в организации ИП «Мартынов Д. Ю.» на основе проведенного анализа.

d) Разработать рекомендации по внедрению системы мотивации персонала.

Методы исследования. Для решения задач, поставленных в данной дипломной работе, были использованы следующие методы исследования: анализ научной литературы по основам менеджмента, социологии, управлению персоналом; анализ деятельности организации, ее системы управления и системы управления мотивацией персонала; наблюдение, беседы, анкетирование.

Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Новизна исследования является то, что в работе проведена взаимосвязь между удовлетворенностью существующей системой мотивации и текучестью персонала анализируемого предприятия, а так же для улучшения политики мотивации персонала организации ИП «Мартынов Д.Ю.»

Гипотеза дипломного проекта состоит в предположении, что если изучить информационные источники по проблеме мотивации персонала в организации, то возможно разработать и реализовать новую, эффективную мотивацию для сотрудников организации ИП «Мартынов Д. Ю.».

Практическая значимость: результаты данной работы поспособствуют совершенствованию системы мотивации организации ИП «Мартынов Д. Ю.» за счет эффективного использования разработанных рекомендаций, направленных на развитие системы мотивации персонала.
Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в дипломной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора и систематизации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры работы.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы мотивации персонала в организации.

Второй раздел посвящен анализу системы мотивации ИП «Мартынов Д.Ю.», в ходе проведения которого были выявлены недостатки, препятствующие достижению целей организации.

В третьем разделе представлены практические предложения по совершенствованию управленческой деятельности организации ИП «Мартынов Д. Ю.» и рекомендации по внедрению системы мотивации персонала.

В Заключении подведены итоги исследования.

Общий объем работы составляет 0 страниц. Работа содержит 11 таблиц и 16 рисунков. Список включает 0 литературный и Интернет источник.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Рис. 1.1. Модель мотивационного процесса

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее[28, с. 63].

Внутренняя мотивация означает, что человек сам побуждает себя к определенному поступку, получая внутреннюю награду. Например, человек удовлетворен тем, что добился цели и решил проблему. Внутренняя мотивация, как правило, работает более глубоко и длительное время, так как она создается самими людьми, а не навязывается им извне.

Внешняя мотивация появляется под влиянием извне, мотив формируется под влиянием внешних факторов (выгод). Это, к примеру, продвижение по службе, повышение заработной платы. Внешняя мотивация может привести к скорому и мощному воздействию на результаты работы, но это влияние часто бывает недолгим.

Наиболее эффективно совмещение внутренней и внешней мотивации, соотношение между которыми меняется в зависимости от особенностей людей, ситуации, возраста [3, с 196].

Рис. 1.2 Процесс мотивации персонала

Следует подразумевать, что в жизни нет ясных различий между " внешней" и " внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях рождены " внутренней" мотивацией, а в других – " внешней". Иногда мотив одновременно рожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация проявляет большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и последним результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Временами человек, ориентированный на качественное выполнение доверенной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие прямой связи между мотивацией и последним результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние массу других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное осознание выполняемой задачи и многое другое.

Основные элементы системы мотивации являются потребности, мотивы и стимулы. В таблице 1.1 рассмотрим элементы системы мотивации в современных теориях [4, c.51].

Таблица 1.1

Продолжение таблицы 1.1

		– программы культурно-оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребность в признании и уважение	– самоуважение; – личные достижения; – компетентность; – уважение со стороны окружающих; – признание.	– достойная зарплата; – участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – персональные блага; – рост числа подчиненных; – всеобщее признание и уважение.
1.5. Потребности самовыражения	–реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – призвание; – самовыражение; – любознательность; – творчество; – изобретательство; – рационализаторство; – занятие наукой.	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектных группах; – право реализовать свои предложения; – широкие возможности для обучения и повышения квалификации; – активный рост карьеры; – предоставление работы по интересам, по призванию; – профессиональная ориентация; – повышение творческого характера труда; – учет личных качеств и способностей работника; – премии за новаторство, изобретения, открытия; – выдвижение на государственные и международные премии.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности,	– пища, вода, жилье, отдых; – защита от физических опасностей; – уверенность в том, что физиологические потребности	– достаточный уровень зарплаты; – оплата жилья; – социальный пакет; – система пенсионного обеспечения; – страхование от болезней.

Продолжение таблицы 1.1

оплата труда	будут удовлетворены
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности	– общение; – сопричастность; – поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – благоприятный психологический климат в коллективе; – равные возможности; – вынесение благодарностей; – признание заслуг.
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация	– уважение, признание; – реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – самовыражение, творчество.	– всеобщее признание и уважение; – право реализовать свои предложения; – возможности обучения и повышения квалификации; – премии за изобретения.
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
3.1. Потребность власти	– желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым	– участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – рост числа подчиненных.
3.2. Потребность успеха	– участие в перспективных работах; – достижение цели; – престиж; – развитие карьеры.	- предоставление инициативы, широких полномочий; - поощрение за результаты; - участие в успехе; - международное признание; - присвоение звания " Лучший сотрудник года".
3.3. Потребность причастности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба.	– возможность общаться; – благоприятный социальный микроклимат; – участие в управлении и принятии решений; – проведение совещаний; – оказание помощи другим; – деловые контакты.

Продолжение таблицы 1.1

4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
4.1. Гигиенические факторы	– успех; – продвижение по службе; – признание и одобрение результатов работы; – высокая степень ответственности; – возможность творческого и делового роста.	– хороший морально-психологический климат; – нормальные условия работы; – справедливая зарплата; – доброжелательная атмосфера; – умеренный контроль над работой.
4.2. Мотивации		– предоставление инициативы, широких полномочий; – поощрение за результаты; – участие в успехе; – планирование карьеры; – справедливое вознаграждение; – предоставление высокой степени ответственности; – учеба и повышение квалификации.
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
5.1. Затраты – результаты	– значимость задачи; – выполнимость задания; – проведение необходимых консультаций.	– оценка результатов
5.2. Результаты вознаграждения	– определенность и своевременность вознаграждения.	– доверие к руководителю; – эффективность работы предприятия.
5.3. Валентность	– вознаграждение за достигнутую результативность труда.	– гарантия вознаграждения; – точное соответствие вознаграждения результатам работы.

Окончание таблицы 1.1

6. Теория справедливости С. Адамса
	– соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу.	- применение компенсационной оплаты труда по " рыночной цене" работника.
7. Концепция партисипативного управления
	– осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектах; – самоконтроль; – личная и групповая ответственность за результаты.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рис. 1.3. [2, c.125].

Рис. 1.3. Основные задачи мотивации персонала

Рассмотрим более подробно, что включает в себя каждая из приведенных задач.

a) Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им нужны для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации обязана быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

b) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда награда в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники, возможно, начнут покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на обучение и развитие которых организация затратила установленные средства и которые являются ценным ресурсом, начальники должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит заметить, что одним из основных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы.

Очевидно, что нехватка какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично) возместить за счет других.

c) Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру нужно заботиться о росте результативности и эффективности их деятельности.

d) Контроль над издержками на рабочую силу. Обдуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно распоряжаться затратами на рабочую силу, снабжая при этом наличие требуемых сотрудников.

e) Административная эффективность и простота. Система мотивации обязана быть хорошо понятна любому сотруднику и легка для администрирования, т. е. не требовать существенных материальных и трудовых ресурсов для снабжения ее бесперебойного функционирования.

Во всяком случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, обращенной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не соответствующая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна подвергаться наказанию.

Рис. 1.4. Теории мотивации

Современные теории мотивации можно разделить на три большие категории:

a) Содержательные теории фокусируются главным образом на потребностях человека (сущности мотивации). Они истекают из предположения, что работа менеджера заключается в создании условий, способствующих удовлетворению надобностей сотрудников. Эти теории помогают менеджерам полнее осознать нужды работников.

Содержательные теории мотивации приходить на помощь менеджерам:

1) установить, какие потребности работников приводят к нужному поведение;

2) выбрать вознаграждения, способные удовлетворить эти потребности;

3) установить момент (ситуацию), когда нужно предложить эти вознаграждения;

4) учитывать многочисленное разнообразие, взаимозависимость и переменчивость потребностей и поведения людей.

Теория иерархии потребностей. Наиболее известная содержательная теория мотивации предложена А. Маслоу. Он выделил пять главных категорий потребностей и утверждал, что они имеют разнообразную значимость для людей. Он предположил, что люди удовлетворяют эти потребности одну за другой, в установленной последовательности:

1) сначала самые неотложные,

2) физиологические,

3) затем более высокие потребности в безопасности,

4) социальные потребности и т. д.

Соответственно формируется иерархия (пирамида) мотивирующих потребностей из пяти уровней, которые выстраиваются в последовательности возрастания следующим образом:

1) Физиологические потребности

2) Потребности в безопасности

3) Социальные потребности

4) Потребности в уважении

5) Потребности в самореализации

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно разместить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, вначале которой лежат две первичные потребности, а верхушкой являются три вторичные (рисунок 1.5).

Значение такого построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными делаются потребности более высокого уровня, но это вовсе не обозначает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью[40 с. 89].

Рис. 1. 5. Иерархия потребностей человека по А. Маслоу

На основании приведенного классификатора потребностей может быть выстроена мотивационная модель (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Мотивационная модель

Потребность	Содержание потребности
Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
Уважение к себе и признание со стороны других	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения
Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным

Окончание таблицы 1.2

Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок
Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда.

Теория ERG предложена К. Альдерфером. Он согласен с Маслоу в том, что персональные потребности выстраиваются в виде иерархии, однако сводит пять категорий потребностей А. Маслоу в три наиболее важные:

1) Потребности в существовании E

2) Потребности во взаимосвязях R

3) Потребности в росте G

Схема зависимости между потребностями К. Альдерфера устанавливает связь между их удовлетворением и актуализацией (рисунок 1.6).

Рис. 1.6. Группировка потребностей по К. Альдерферу

С помощью данной схемы выделяются следующие зависимости:

− чем меньше удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются: Е → Е;

− чем полнее удовлетворены потребности существования, тем сильнее проявляются социальные потребности: E → R;

− чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более полно проявляются потребности существования: R → Е;

− чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие: R → R;

− чем менее удовлетворены потребности личностного роста, тем сильнее " работают" социальные потребности: G → R;

− чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста R → G;

− чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем больше они проявляются: G → G.

Человек поднимается по лестнице своих «нужд» шаг за шагом. Если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Допускается, что люди могут двигаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от способности удовлетворять потребности.

Двухфакторная теория Герцберга. Ф. Герцберг, изучая мотивацию, просил сотрудников сообщать о том, когда (в каких условиях) им хорошо на работе, они испытывают наибольшее желание работать, и наоборот, когда им плохо на работе, они недовольны, и работать им совсем не хочется. Оказалось, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой определяются двумя разными группами факторов.

Двухфакторную модель возникла в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека, и показывает удовлетворенность работой (таблица 1.3).

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности человека, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Таблица 1.3

Окончание таблицы 1.3

	Межличностные отношения	эффективности труда
Степень непосредственного контроля над работой
Мотивационные факторы (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)	Успех	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
Продвижение по службе
Признание и одобрение результата
Высокая степень ответственности
Возможность творческого и делового роста

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель должен помнить о надобности обобщения содержательной части работы.

Высокую удовлетворенность работой вызывали следующие факторы: достижения, признание, ответственность, труд как таковой, личностный рост. Эти факторы, связанные с содержанием процесса труда, оказывали сильное мотивирующее воздействие, поэтому их назвали факторами мотивации, или мотиваторами.

Высокую неудовлетворенность работой вызывали следующие факторы: условия труда, оплата труда, безопасность, гарантии сохранения рабочего места, статус, политика компании, качество руководства, межличностные отношения. Эти внешние условия, если они не отвечали запросам работников, становились источником их неудовлетворенности работой. Ф. Герцберг назвал их гигиеническими факторами, потому что управление ими разрешало предупредить нарастание неудовлетворенности, освободить работников от отрицательных эмоций. Но эти факторы не мотивируют к высочайшим результатам работы.

Согласно этой теории, снабжение соответствующего уровня гигиенических факторов позволяет освободиться от неудовлетворенности работников. Для того чтобы побудить их к усиленному и качественному труду, необходимо ввести мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личностного роста, сложные, интересные рабочие задания. Ф. Герцберг предложил метод обогащения работы, суть которого можно выразить его словами: «Если Вы хотите, чтобы люди хорошо работали, дайте им хорошую работу».

Задача менеджмента – обеспечить достаточные для удовлетворения базовых потребностей гигиенические факторы и применять эффективные мотиваторы. Эти факторы, как правило, используются одновременно.

Разница в рассмотренных теориях такова: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий непременное начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий приступит лучше работать только после того, как решит, что мотивация адекватна [18, с. 95].

Теория приобретенных потребностей. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления существенную роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней, что определяет сущность теории, представителем которой является Дэвид Макклелланд.

Данная теория мотивации истекает из предположения, что потребности людей основываются в процессе их обучения, они приобретаются по мере получения жизненного опыта. Дэвид Макклелланд утверждал, что установленные типы потребностей развиваются в течение всей жизни человека. Для понимания поведения людей он выделил следующие типы потребностей:

a) потребности в достижении – желание делать что-то лучше и эффективнее: решать сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей;

b) потребность в присоединении – желание устанавливать и поддерживать дружеские и теплые отношения с окружающими;

c) потребность во власти – желание контролировать окружающих и влиять на их поведение.

Согласно теории Макклелланда люди, рвущиеся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Распоряжаться такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют обширный круг общения и стараются его расширить. Их руководители должны содействовать этому [25, с. 64-65].

В целом же рассмотренные содержательные теории разрешают говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не проявлять никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

b) Процессуальные теории концентрируются на исследовании мышления или познавательных процессов, воздействующих на поведение людей. Они объясняют, каким образом работники рвутся к получению вознаграждения, формируя свои цели, ожидания, представления о справедливости и т. д.

Теория справедливости мотивации Адамса. Дж. Адамс утверждал, что действия людей направлены на устранение любой чувствуемой несправедливости при получении вознаграждения за работу по сравнению с другими людьми. Работники сравнивают свои старания и вознаграждения со стараниями и вознаграждениями других работников, находящихся в похожих условиях. Люди будут мотивированы, если с ними обращаются справедливо, и не будут мотивированы, если к ним относятся несправедливо.

Чувство справедливости появляется тогда, когда соотношение личного выхода и входа приблизительно такое же, как у коллег. Когда оно меньше, человек испытывает несправедливость, в нем появляются внутренние противоречия, требующие изменить ситуацию для восстановления верного баланса входа и выхода.

Наиболее распространенные способы устранения воспринимаемого неравенства, или восстановления справедливости:

1) Изменение выхода (вознаграждения).

2) Изменение входа, т. е. своего вклада в работу.

3) Изменение представлений. Когда не удается повлиять на вход или выход, возможно, изменить суждения о справедливости.

4) Изменение места работы.

Теория ожиданий (В. Врума и др.). В. Врум утверждал, что уровень мотивации работников зависит от их убеждений о своих способностях к выполнению установленных задач и, таким образом, к получению желанной награды. Он считал, что мотивация является итогом рациональных расчетов[32, c.98]. Основные элементы теории ожиданий можно изобразить следующим образом (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Основные элементы теории ожиданий

Ожидание – это вера работника в то, что за установленным поведением последуют поставленные результаты. Это возможность получения ожидаемых итогов, которая может меняться от 0 (это невероятно, невозможно) до 1 (полная уверенность в том, что это случится).

Ожидание 1 – возможность того, что прикладываемые старания приведут к желанному уровню осуществления работы, т.е. установленные задачи будет благополучно исполнены. Ожидание 2 – вероятность того, что результативная работа приведет к желанным итогам (вознаграждению). Чтобы ожидание оправдалось, менеджеры отчетливо указывают вероятное вознаграждение за осуществленную работу и критерии его получения.

Под валентностью понимается ценность или привлекательность для сотрудника заработанных результатов. Она измеряется с помощью шкалы от -1 (крайне нежелательный исход) до +1 (крайне желательный исход). Если итоги, которых можно достичь хорошей работой, не представляют интереса, его мотивация находится на низком уровне. Ценные для индивида итоги образуют сильную мотивацию. Сильная мотивация к труду означает, что все три фактора модели ожиданий находятся на высоком уровне.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники [26, с 70].

Теория мотивацииЛ. Портера - Э. Лоулера совмещает в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости, здесь включены соотношения между достигнутыми результатами и вознаграждением.Согласно данной теории, мотивация – это функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки вероятности связи " усиление – вознаграждение", от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки работником своей роли. Отсюда важный вывод, о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно подниматься.

Считается, что работник оценивает награду в соответствии с затраченными стараниями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным стараниям (теория ожидания). Люди имеют свое личное мнение по поводу верности или неверности вознаграждения по сравнению с другими работниками и, соответственно степень удовлетворения (теория справедливости). Именно итоги труда являются причиной удовлетворения сотрудника, и результативность должна постоянно увеличиваться.

Модель характеристик работы Хекмана и Олдхэма, разработанная на основе этих принципов представлена в таблице 1.4 [8, с. 65].

Т а б л и ц а 1.4

Рис. 1.8. Модель Портера-Лоулера

При наличии этих характеристик люди получают удовлетворение от труда как такого. Формируется сильная внутренняя мотивация, высокая ответственность за результаты работы, что обеспечивает высокое качество (результаты) труда и высокую удовлетворенность трудом.

c) Теории подкрепления делать акцент на средствах, позволяющих научить работников желаемым типам поведения. Подкрепление основывается на наблюдении за тем, какие вознаграждения работники больше всего ценят, какие вознаграждения, когда, как, где и почему меняют поведение работников.

Каждая группа теорий вносит свой вклад в понимание мотивации, но ни одна из них не предлагает полного объяснения и не претендует на это. Они дополняют друг друга, в результате этого менеджеры в своей практической деятельности опираются на выводы всех этих теорий, органично сочетая их для принятия решений в конкретных ситуациях.

Таблица 2.1

Окончание таблицы 2.1

18-25		12, 3		19, 12		15, 87
26-36		40, 01		36, 76		36, 51
37-50		46, 69		44, 12		47, 62
старше 50 лет
4. Распределение персонала по стажу работы на данном предприятии:	-	-	-	-	-	-
До 1 года		7, 69		4, 41		4, 76
1-5 лет		61, 54		67, 18		63, 49
5 лет и больше		30, 77		29, 41		31, 75
5. Образовательный уровень персонала:	-	-	-	-	-	-
Высшее		69, 23		70, 59		73, 02
Незаконченное высшее		23, 08				22, 22
Среднее		7, 69		4, 41		4, 76

Анализ таблицы 2.1 удостоверяет о том, что в исследуемой организации преимущественно молодой состав персонала: в 2015 г. 52, 38 % сотрудников составляли молодые люди возрастом от 18 до 36 лет (15, 87 % + 36, 51 %). Относительно стажа работы в организации – большинство сотрудников (63, 49 % в 2015 г.) имеют стаж работы 1- 5 лет, 31, 75 % – более 5 лет. Большинство сотрудников имеет высшее (73, 02 %) и незаконченное высшее (22, 22 %) образование.

Приведенные показатели характеризуют организацию ИП «Мартынов Д.Ю.» как стабильную компанию с молодыми квалифицированными сотрудниками.

Для более глубокого изучения персонала в организации нужно рассчитать коэффициент текучести кадров и коэффициент стабильности кадров. Исходная информация для анализа текучести кадров представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Таблица 2.3

Динамика движения персонала

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒