Системы матричной и двойной структуры

⇐ ПредыдущаяСтр 34 из 35Следующая ⇒

Первой, увенчавшейся успехом попыткой уравновесить функции текущей деятельности и стратегического развития компании, следует считать создание матричной организационной структуры (рис.10.5). В ней нашли отражения элементы традиционной функциональной структуры, дивизионального построения организации, но при этом добавился элемент проектного управления развитием компании. Именно этот элемент отвечает за разработку и реализацию стратегических проектов, имеет собственный бюджет и располагает возможностью привлекать к своей деятельности любых специалистов из других подразделений компании. После завершения разработки новой продукции, технологии, способов организации производственного процесса они передаются в оперативное звено компании, которое и призвано эксплуатировать новшество на постоянной основе.

Впервые этот тип структур был применен в аэрокосмической компании Nasa (США).

Расширение области применения матричного подхода связано с её применением на межнациональном уровне – формируется мультинациональная матрица. Однако эффект от выделения стратегического звена снижается.

Логическим продолжением разделения управления на два направления – стратегическое и оперативное, является формирование разных структур занятых этими разными направлениями. Речь идет о делении фирмы на две относительно самостоятельные части. Подразделения, занятые производством основной продукции фирмы, имеющие стабильный доход и прибыль, занимающие экономически выгодное положение на рынке подчинены руководителю, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность предприятия. А подразделения связанные с развитием нового продукта, новой технологии (т.е. формированием – новой стратегической зоны хозяйствования), занимают в компании обособленное место и подчинены руководителю, ответственному за стратегическое развитие фирмы. Фактически в компании создаются два дивизиона с совершенно разными задачами: один создает текущие доход и прибыль и, фактически, обеспечивает возможность деятельности второго дивизиона, продукцией которого является новая зона деловой активности, предлагаемая на внутреннем рынке подразделениям первого дивизиона. Оба дивизиона подчиняются головному офису компании, отчитываются перед ним о полученных результатах, несут ответственность за удовлетворительное (или неудовлетворительное) решение поставленных перед ними задач. Такой подход, как отмечается в работе [2] успешно применяется многими американскими компаниями. Пионером «двойных структур» считается известная компания DuPont, создавшая в недрах организационной структуры корпорации обособленное подразделение DuPont Development Corporation, которое занималось отбором перспективной продукции и развитием потенциально прибыльных направлений хозяйствования, расширением номенклатуры видов деятельности.

Однако, несмотря на очевидные преимущества такого подхода организации системы стратегического развития компании, в нем имеются и недостатки. Эти недостатки, в основном объясняются менталитетом производственников, которые весьма подозрительно и настороженно относятся к любым новшествам. Во-первых, такое новшество нарушает стабильность текущей деятельности производственного подразделения, что обязательно повлечет за собой снижение дохода и прибыли в краткосрочной перспективе, не позволит выполнить текущий производственный план, который никто не отменял. Во-вторых, новшество, предлагаемое стратегическим блоком, может потребовать технической, технологической, организационной доработки, которая повлечет за собой существенный рост затрат, потребность в дополнительных ресурсах, в т.ч. временных. Из этой ситуации фирмы, применявшие такую организацию развития, выходили с использованием нескольких вариантов поведения. Один из них сводится к совместному принятию решений по стратегическому развитию, а, следовательно, и ответственности за его реализацию. Другой, связан с предоставлением стратегическим блоком развития по всем новым, перспективным разработкам права «первого отказа» производственному дивизиону. В случае, если производственный дивизион всё же отказывается от новой стратегической инициативы, то стратегический блок вправе организовать новое производственное подразделение для реализации инновации. Страх производственников потерять перспективное направление деятельности, получить внутреннего конкурента, который в случае успеха вполне может заменить производственное подразделение, теряющее позиции на рынке, заставляет их относиться к таким предложениям весьма серьезно.

Как побочный эффект, хотя и очень важный для эффективной деятельности предприятия, можно выделить такое преимущество разделения структур, как резкое снижение организационной конфликтности, в силу того, что подразделения текущей и стратегической деятельности не конкурируют между собой, имеют разных руководителей, разные бюджеты и разные задачи.

Практическая эксплуатация двойных организационных структур выявила ещё один существенный недостаток, состоящий в том, что разработка стратегических проектов отделена от оперативной деятельности, что и снижает мотивацию оперативных звеньев к их реализации, а стратегические руководители слабо чувствуют проблемы, возникающие на оперативном уровне. Эта проблема была решена компанией General Electric, предложившей концепцию стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Суть концепции состоит в том, что при сохранении существующей организационной структуры, реализующей традиционный производственный процесс и выпускающей основные товарные продукты, формируются относительно самостоятельные субструктуры (подразделения), занятые решением стратегических задач, но при этом они естественным образом связаны с текущей деятельностью предприятия. Правда и в данном случае имеет место, хотя и относительный, отрицательный эффект, связанный с отходом от принципа единоначалия – менеджеры СБЕ имеют двойную подчиненность как руководителям, ответственным за стратегическую деятельность предприятия, так и руководителям оперативного блока.

В последние годы широкое распространение получила такая организационная форма реализации стратегических проектов, как создание венчурных фирм. Каждая такая фирма отвечает за один из стратегических проектов, имеет собственные ресурсы и капитал и работает под контролем высшего руководства компании. После завершения проекта, фирма может принять к исполнению новый проект, может быть преобразована в оперативное подразделение компании, реализующее новое направление деятельности, либо может быть присоединена к уже действующему оперативному подразделению.

Выбирая методы организации стратегического развития предприятия, нужно, видимо, иметь четкое представление о том, как компания реализует или собирается реализовывать стратегические мероприятия. Частота реализации действительно существенных для компании мероприятий может быть разной. Многие компании не вносят радикальных изменений в свой продуктовый портфель десятилетиями, они долго работают на одних и тех же рынках, а выход на новые рынки носит скорее эволюционный характер. Санкт-Петербургская ОАО «Электросила» в основном продуктовом портфеле имела разнообразные турбины в советские времена, она и сегодня их выпускает. ЛОМО специализировалось на оптических приборах и оборудовании, оно и сегодня занято этим же. Конечно, продуктовые портфели меняются, но эти изменения, как правило, не имеют кардинального характера. Таким образом, нужно ли такому предприятию создавать двойную структуру? Думается, что ответ очевиден – нет. Скорее в таком случае, необходимо иметь на руководящих должностях людей, обладающих стратегическим мышлением, организовать их полноценное информирование о тенденциях развития рынка в родной и смежных с нею отраслях, организовать работу совета по стратегическому развитию при руководителе компании, где будут обсуждаться возможности, формируемые средой окружения, необходимость (или её отсутствие) быстрого реагирования на них, возможность возникновения стратегических проблем и оценка стратегических позиций компании. В случае спонтанного появления одиночных, перспективных возможностей, должны формироваться временные (проектные) группы, в задачу которых будет входить проработка проектных решений до состояния возможности их внедрения в повседневную деятельность фирмы. Реализация такого проекта является этапом стратегического развития компании. В таком случае степень институционализации стратегического развития относительно невелика.

Совсем иной должна быть организационная реакция фирмы в случае, когда спонтанные стратегические изменения носят систематический характер, они сложны и требуют постоянного контроля со стороны руководства. В этом случае система управления изменениями (система стратегического развития) должна работать на постоянной основе, и тогда двойная структура обоснована, имеет место полная институционализация стратегической деятельности.

⇐ Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 333435 Следующая ⇒