Формирование бизнес-стратегий на основе матрицы М. Портера

М.Портер считает, что получить конкурентное преимущество на рынке фирма может только тремя способами, а именно:

- минимизируя свои производственные издержки по всем элементам цепочки формирования потребительной ценности;

- проводя политику дифференциации своей продукции на рынке, т.е. формируя отличительные качества продукции, ценные для потребителя;

- концентрируясь (фокусируясь) на отдельных рыночных нишах (сегментах), целевых группах потребителей.

На этой основе и была сформирована матрица конкурентных или генерических стратегий (матрица М.Портера, рис.9.23)

Предложенная матрица позволяет проектировщику определиться с основными контурами стратегии развития компании на ближайшую перспективу, исходя из её состояния, сложившегося сегодня и тенденций развития в будущем.

В результате применения выбранной конкурентной стратегии, компания должна вывести на рынок продукцию, удовлетворяющую актуальные потребности целевых групп, превосходящую аналоги конкурентов по цене и потребительским качествам. Эти действия должны привести к приобретению конкурентного преимущества и лидерства на рынке. Для долговременного удержания занятой рыночной позиции компания должна разработать систему оборонительных и наступательных мер и действий, реализуемых при неблагоприятном развитии рыночной ситуации.

Очевидно, что стратегия, выбранная компанией для реализации, носит, хотя бы отчасти, уникальный характер. Однако, как считает М.Портер, всё их разнообразие укладывается в три основные разновидности, указанные выше.

Компания может использовать ресурсосберегающие технологии, оптимизировать затраты вдоль цепочки создания ценности, применить новые организационные и мотивационные механизмы, снижающие издержки производства, что позволит ей минимизировать цену продукции и привлечь большее число покупателей.

Компания может создать уникальные, ценные для потребителя, качества продукции, сильно отличающих её от аналогичной продукции конкурентов. Это позволит либо удерживать более высокую, чем среднеотраслевую, цену, либо при более высоком качестве предложить покупателям ту же цену, что и у конкурентов. Оба варианта поведения на рынке позволят привлечь и удержать потребителей.

Компания может применить стратегию фокусирования на определенной, интересной для неё, нише рынка. Фокусирование, как следует из матрицы, может идти по двум направлениям. Либо на цене, когда в относительно узкой рыночной нише предлагается цена, более привлекательная для покупателей, чем цены конкурентов, либо на уникальных потребительных качествах продукции, более полно удовлетворяющих актуальные потребности целевых групп. В первом случае, как правило, из функционального набора продукта исключаются функции малозначимые для целевой группы, что и позволяет снизить его себестоимость. Во втором случае цена либо сохраняется на среднем рыночном уровне, но при этом в продукте предлагаются дополнительные уникальные качества, либо цена даже немного снижается.

Глава 10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

В своей работе, ставшей бестселлером на российском рынке литературы по стратегическому управлению фирмой в 80-е годы, И Ансофф не только детально описал процесс стратегического управления, но и сформулировал основные организационные принципы претворения принятой стратегии в жизнь, что вносит в теорию вопроса вполне ощутимую конкретику. Приведем основные аспекты организации процесса стратегического развития на предприятии.

Система двойного управления

Одним из первых этапов в стратегическом управлении является определение зон интереса компании в её внешнем окружении, или стратегических зон хозяйствования. Каждая СЗХ связана с удовлетворением определенных потребностей общества или целевых групп. Потребности удовлетворяются продуктами, произведенными компанией с использованием определенной технологии. Таким образом, основными характеристиками СЗХ являются спрос на удовлетворение потребности, объем спроса (или рынка), тип потребителя, продукт (или продукты) способный удовлетворить потребность, технология изготовления продукта, географический район размещения рынка. Изменение любой из названных характеристик приведет к изменению СЗХ, т.е. переходу в другую зону хозяйствования. Например, замена технологии записи информации на магнитной ленте новой технологией записи на жестком диске сформировала новую СЗХ. Использование одной и той же (или близких) технологии для удовлетворения одной и той же потребности (её разных аспектов) приводит к созданию продуктовой линейки или номенклатуры однородных по ряду признаков изделий. Управление развитием СЗХ в современных условиях осуществляется стратегическими хозяйственными центрами (СХЦ), несущими полную ответственность за успешное развитие СЗХ. Выбор перечня видов деятельности, разработка соответствующей номенклатуры конкурентоспособной продукции, определение сбытовых стратегий, безусловно, ложится на СХЦ. Но текущая деятельность, связанная с производством продукции, её продажами и сервисным обслуживанием это уже прерогатива операционных подразделений или, как назвал их И.Ансофф, подразделений текущей коммерческой деятельности (рис.10.1). Таким образом, логично всю деятельность компании разделить на два относительно самостоятельных направления: первое - связано со стратегическим управлением развитием компании (СЗХ), реализуемое стратегическими центрами хозяйствования, и второе – связано с текущей деятельностью фирмы, по реализации принятых ею оперативных планов производства и продаж. Ясно, что оба направления взаимосвязаны, дополняют друг друга и важны для компании. Оперативная (коммерческая) деятельность обеспечивает получение дохода и прибыли сегодня, т.е. возможность текущего существования фирмы на рынке в качестве самостоятельного субъекта. Стратегическое развитие компании направлено на формирование её будущего потенциала, обеспечивает получение устойчивого дохода и прибыли в отдаленной перспективе и, следовательно, решает ту же задачу в долговременном аспекте. Однако, два эти направления в деятельности компании несут в себе мощный заряд противоречий. Как отмечается в указанной работе И.Ансоффа, опыт показал, что система управления операциями неэффективна и даже враждебна по отношению к системе управления стратегическими проектами. Усиление внимания к текущей коммерческой деятельности приведет, возможно, к росту доходов сегодня, но может привести к катастрофе уже в ближайшем будущем, в случае если продукция предприятия потеряет актуальность для потребителя, а к переходу на новую продукцию оно окажется не готово. И напротив, усиление внимания к стратегическому развитию компании может негативно сказаться на объеме дохода и прибыли, которые и формируют возможность реализации стратегии её развития. Из сказанного следует очевидный вывод о том, что подход к выбору соотношения этих двух направлений развития должен быть взвешенным, что само по себе весьма непростая задача. Решение задач каждого из этих направлений, в связи с пересечением их интересов, должно осуществляться относительно самостоятельными структурами, обладающими необходимыми ресурсами.

В условиях, когда стратегия принята к исполнению и реализуется на практике, разнесение функций стратегического развития и текущей деятельности по различным структурным подразделениям может и не происходить. Всю полноту ответственности в этом случае берет на себя руководитель соответствующего подразделения (уровня). Однако когда стратегия находится в начальной стадии внедрения и велика вероятность её корректировки, желательно эти функции развести (рис.10.2). Оперативное планирование и управление текущей деятельностью осуществляет один руководитель, он несет ответственность за создание прибыли сегодня, а за формирование стратегического потенциала компании в будущем, планирование его создания, отвечает руководитель стратегического блока управления. Цели, связанные с получением текущей прибыли, реализуются с помощью оперативных планов работы, а связанные с формированием будущего потенциала компании - с помощью стратегических, перспективных, как правило, долгосрочных планов развития.

На схеме (рис.10.2) отражено деление стратегического планирования на две составляющих:

- собственно стратегическое планирование связано с реализацией стратегических мероприятий, основанных на нововведениях и осуществляемых на практике в форме проектов;

- оперативное планирование, связанное с текущей деятельностью предприятия по выпуску его основной продукции. Оперативный, текущий план включает в себя комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются в рамках каждой функции предприятия, т.е. её подразделений. Определенность и детализация таких планов высока, как правило, они формируются на год.

Оперативные действия реализуются в режиме циклов относительно небольшой протяженности и носят относительно постоянный для предприятия характер. Исполняется стабилизирующая функция в производственной деятельности предприятия.

Стратегические проекты отличаются инновационностью, масштабным характером, реализуются относительно редко, их внедрение в практику деятельности предприятия сопровождается изменением состава и содержания его операционной деятельности. Проекты отличаются от программ отсутствием запланированного периода их возникновения, большей длительностью исполнения, ориентацией на решение задачи, а не на работу подразделения. Для реализации проекта, как правило, создается проектная команда, работающая на временной основе, до момента возникновения запланированного результата (при этом в ходе реализации проекта возможна корректировка его целей, методов их достижения, привлекаемых ресурсов, времени исполнения). Возмущения, вызванные внедрением инновации, постепенно сглаживаются, операции выходят на новый стабильный цикл исполнения. Внедрение результатов инновационного, стратегически важного для предприятия проекта в повседневную практику требует перехода на следующую стадию реализации стратегии развития фирмы, т.е. проводится контроль и корректировка исходной стратегии (обратная связь на схеме рис.10.2).

Существование двух разных структурных подразделений, имеющих свои цели и объекты управления, планы реализации целей предполагает и наличие двух самостоятельных бюджетов. Порядок исполнения бюджета в установленном временном интервале является основой контроля реализации стратегии. Функция контроля является одной из системы общих функций менеджмента. После определения цели развития (например, введение в строй новой производственной линии, переход на новую технологию, освоение производства нового вида продукции, формирование новой СЗХ) реализуется функция стратегического планирования, в результате которой возникает стратегический план движения к установленной цели. Определяются временные границы с разбивкой по этапам, объемы необходимых ресурсов и источники их получения, формируются организационные структуры. Затем, в процессе исполнения плана (функция организации) разрабатываются технологии, исследуется рынок, конструируется изделие, проводится подготовка производства и изготавливается опытная партия изделий, которая предлагается рынку. Ход реализации плановых мероприятий фиксируется при исполнении функции учета. Контрольная функция состоит в сравнении фактически полученных результатов с плановыми. При наличии расхождений, имеется проблема и тогда нужно разобраться в причинах к ней приведших, т.е. исполняется функция стратегического анализа. Проект считается завершенным после того, как опытная партия поступила в реализацию.

Любой стратегический проект организации несет в себе инновационное, предпринимательское начало и отличается высоким уровнем неопределенности. В момент принятия проекта к исполнению вероятный результат на момент его завершения, как правило, не ясен. Повысить уровень определенности при осуществлении проекта, призвана функция стратегического контроля, которая при её проведении в установленный контрольный момент выявляет наличие проблемы на данном этапе реализации проекта. Однако, полностью опираться на плановые показатели при оценке успешности реализации проекта нельзя. За время, прошедшее с момента начала работ по проекту ситуация на рынке, в организации может претерпеть существенные изменения. В связи с этим, оценки следует давать с точки зрения перспективы получения результатов по проекту в будущем. При возможном изменении системы оценочных показателей, проект может оказаться привлекательным, несмотря на некоторое расхождение с плановыми характеристиками. Однако, совершенно необходимо осуществлять контроль денежных потоков, вести прогноз ЖЦ новой продукции с точки зрения возможности возврата инвестиций сделанных в её разработку и вывод на рынок. Предметом серьезного анализа, и даже возможного прекращения проекта может стать выявленная опасность получения отрицательных денежных потоков по проекту. Суть изложенного материала поясняется схемой (рис.10.3), изображающей типичные потоки денежных средств, циркулирующих в компании при реализации инновационного проекта.

Дадим краткие пояснения по рис.10.3. Кривая 1 характеризует хозяйственную деятельность предприятия на протяжении ЖЦ продукта (отрезок ОВ). Часть этой линии ОА, находящаяся под осью Х показывает отрицательный денежный поток, связанный с реализацией стратегического проекта, т.е. осуществляются инвестиции. В точке А денежный поток проходит нулевую отметку и становится положительным, с этого момента начинается текущая (оперативная) производственная деятельность по новому продукту, фирма начинает зарабатывать доход и прибыль от его продаж. Точка В связана с прекращением выпуска продукта и вывода его с рынка. Продукт потерял свою рыночную актуальность.

Решение о начале проекта принимается на основе неполной, ограниченной информации о его перспективности и основывается на соотношении площади, соответствующей общему доходу от продаж, заключенной между сплошной линией 1 на отрезке АВ и осью абсцисс, и площадью затрат, заключенной между осью абсцисс и сплошной линией 1 на участке ОА. Если площадь дохода больше площади затрат, то проект обоснован, инвестиции будут возвращены. В противном случае, проект должен быть отклонен.

Учитывая недостаток достоверной информации в момент принятия решения о начале проекта, положение линии 1 на схеме носит весьма условный характер, а вероятность того, что её положение определено не точно, очень велика. Принципиально возможны два альтернативных варианта размещения кривой дохода на предложенной схеме.

1. Развитие проекта пошло по нижней пунктирной линии 2. Это означает, что инвестиции в проект превысили плановые объемы (проверка по контрольной точке проекта), а продукт на рынок выведен с опозданием (точка ). В результате оперативной деятельности запланированный доход получен не будет, а если его величина окажется ниже произведенных в проект инвестиций, то фирма понесет безвозвратные убытки.

2. Развитие проекта пошло по пунктирной линии 3. При анализе объема расходов на проект в контрольной точке окажется, что имеет место существенный перерасход бюджета (как и в случае 1), однако со стратегических позиций такой перерасход нельзя считать негативным фактом, т.к. гораздо важнее текущего состояния бюджета то, что будущие перспективы получения дохода (см. линия 3 на участке АВ) весьма хорошие. Площадь дохода существенно перекрывает соответствующую площадь затрат. Вполне вероятно, что превышение запланированных на начальном этапе проекта инвестиций и привели к более быстрому, по сравнению с плановым, выводу продукта на рынок и большему объему полученного дохода и прибыли.

На основании представленных рассуждений в указанной работе [2, раздел 6.5.4] предлагаются следующие принципы реализации стратегического контроля.

1. В связи с высоким уровнем неопределенности при реализации стратегического проекта, на постоянной основе должен проводиться контроль хода его реализации (в соответствии с точками контроля). Наиболее обоснованным является контроль за движением денежных потоков. Расходы должны приводить к запланированным результатам. Однако, внимание контролирующего органа должно быть направлено не на исполнение бюджета, а на окупаемость расходов. Перерасход бюджета на первых стадиях реализации проекта будет вполне оправдан, если обещает существенный рост прибыли в будущем.

2. Контроль окупаемости расходов необходимо проводить в соответствии с этапами ЖЦ продукции. До тех пор пока окупаемость превышает контрольные цифры, реализацию проекта следует продолжать. Получение результатов ниже ожидаемого уровня является основанием для серьёзного анализа перспективности проекта, вплоть до его прекращения и поиска новых возможностей инвестирования высвобождающихся инвестиционных ресурсов.

3. При проведении контрольных мероприятий, проект должен оцениваться как с предпринимательских позиций, так и с точки зрения экономической эффективности и целесообразности. Известно немало случаев, когда исполнители проекта, «технари», стремятся удовлетворить своё любопытство и тщеславие в решении чисто технической задачи и не задумываются об экономической составляющей проекта, особенно если они не несут за это ответственности.

На любом предприятии должна быть сформирована система мотивации персонала, способного предлагать и решать задачи стратегического развития. Основным звеном такой системы является подсистема поощрения, вознаграждения за полученный результат и предприимчивость. В указанной работе приводятся основные, по мнению автора, характеристики такой подсистемы. К ним отнесены ниже следующие позиции.

1. Предпринимательский риск должен поощряться. Отдельный неудачный проект не может служить основанием для наказания. Только систематические неудачи руководителя-предпринимателя должны стать причиной возможных санкций.

2. Предпринимательские проекты должны поддерживаться руководством компании, в частности облегченной процедурой их утверждения. В ряде западных компаний, ориентированных на предпринимательство, формируются специальные фонды, средства из которых направляются на реализацию перспективных проектов. Однако ведется жесткий контроль за установленным лимитом расходов по проекту. При приближении расходов к установленному лимиту, проект должен быть утвержден высшим руководством и включен в план стратегических мероприятий компании, либо быть прекращен.

3. В качестве дополнительного стимула к получению высоких экономических (и иных) результатов проекта в некоторых фирмах предпринимателям дается право участия в прибыли, полученной при осуществлении проекта (устанавливается определенный % от прибыли). Возможно, что в некоторых случаях, предприниматели должны участвовать и в компенсации затрат при неудачном проекте.

Возможны и иные стимулирующие предпринимательство мероприятия.

⇐ Предыдущая 26 27 28 29 30 31 323334 35 Следующая ⇒