Стратегии развития на основе формирования многоуровневых компаний

⇐ ПредыдущаяСтр 35 из 35

В последние 15-20 лет большое распространение получила такое направление формирования конкурентного преимущества как объединение экономически и юридически самостоятельных компаний в стратегические союзы. Такое объединение может предполагать различные способы создания конкурентного преимущества: за счет снижения удельных издержек на масштабе производства и продаж, за счет роста совокупной рыночной доли альянса, за счет обмена компетенциями и ноу-хау, за счет снижения издержек по цепочке формируемой ценности и т.д.

Юридически и экономически самостоятельные предприятия могут пойти на образование стратегического альянса для приобретения отсутствующего ресурса. Такого рода альянсы носят, как правило, долговременный характер и имеют стратегически важные для участников целевые установки. Практика функционирования альянсов показала, что чем точнее сформулированы цели альянса и каждого из участников, чем более они совпадают по сути, тем больше вероятность их успешной совместной деятельности в долгосрочной перспективе. Успех альянсов в существенной степени зависит от доверия между участниками, открытости и прозрачности взаимодействия, сходства их организационных культур. К некоторым другим факторам, обеспечивающим успех деятельности альянсов, относят следующие:

- участники союза должны быть примерно одинаковы по масштабам деятельности в интересном для обеих сторон бизнесе;

- лучше, чтобы участники занимали различные ниши на рынке, не являлись друг для друга прямыми конкурентами;

- участники должны иметь примерно равную по научно-техническому и технологическому потенциалу производственную базу;

- участники должны иметь одной из основных целей расширение доступа на рынки сбыта своей продукции, при одновременном росте для конкурентов барьеров входа, в том числе за счет формирования олигополии.

По статистике более половины стратегических альянсов существуют весьма не долго.

Деятельность стратегического альянса требует координации и контроля степени достижения его целей. Такие координация и контроль могут осуществляться путем проведения регулярных встреч высших руководителей участников альянса, заседаний оперативных координационных комитетов, руководителей групп проектов. Организационная структура координационного управления совместными проектами зависит от многих параметров и может меняться от сильно централизованной до децентрализованной формы.

Централизованная форма координации деятельности фирмы в рамках альянса сводится к формированию на предприятии-участнике команды, состоящей из высококвалифицированных специалистов, способных эффективно вести переговоры с партнерами, формировать необходимые для достижения целей развития пакеты документов, вести полную отчетность по совместному проекту. Такая команда имеет всеобъемлющие полномочия для решения вопросов ведения совместных проектов с участниками альянса.

Децентрализованная форма координации, базируется на специализированных проектных командах сотрудников, использующих современные информационные технологии, системы связи и т.п. для согласования своих действий по проектам как с внутренними партнерами, так и с внешними участниками альянса.

Основанием к формированию стратегического союза компаний, может стать их способность обеспечить различные стадии и этапы жизненного цикла продукции или жизненного цикла продукции / технологии. Концептуальная проработка проблем структуризации такого рода объединения компаний сделана в работе [17]. Опираясь на исследования М.И.Круглова, попытаемся обосновать полезность этих организационных форм при формировании конкурентного преимущества.

Как известно любой вид товарной продукции характеризуется своим жизненным циклом (ЖЦ) (рис.10.6). Понятие ЖЦ товарной продукции впервые было введено в оборот в 1985 году американским маркетологом Т.Левиттоном.

ЖЦ продукта – это совокупность взаимосвязанных процессов создания и последовательного изменения состояния продукции от формирования исходных требований к ней до окончания её эксплуатации или потребления.

ЖЦ продукта охватывает период от выявления актуальной потребности населения или целевой группы и воплощение её в товарной продукции, до утилизации или отказа от дальнейшего её производства в виду падения спроса.

ЖЦ продукта может быть представлен графической моделью, которая, как считается, отражает относительно устойчивый состав стадий его развития и очередность их прохождения.

Стадия ЖЦ продукции – условно выделяемая его часть, характеризующаяся спецификой направленности работ, производимых на этой стадии, и конечными результатами.

Жизненный цикл продукции может быть представлен как очередность следующих стадий:

Маркетинговые исследования и определение актуальной потребности рынка (1 на рис.10.6);

Научно-исследовательские работы (R& D): фундаментальные; поисковые; прикладные (2 на рис.10.6).

Фундаментальные исследования могут быть как теоретическими, так и экспериментальными. Основой фундаментальных исследований является открытие новых закономерностей и принципов, которые могут быть использованы при создании новой товарной продукции, принципиально отличающейся от существующей. Поисковые исследования базируются, как правило, на фундаментальных и, используя новые принципы создания товарной продукции в различных функциональных областях, создают продукцию более высокого качества, с новым функциональным наполнением, более низкой ценой и т.п. Прикладные исследования позволяют на основе фундаментальных и поисковых разработок решить конкретные научные, хозяйственные, организационные и другие проблемы общества или его целевых групп.

В процессе прохождения этой стадии ЖЦ возникают и проходят всестороннюю проверку идеи, реализуемые иногда в виде открытий и изобретений.

Проведение НИР призвано решить следующие задачи:

• формирование идеи товара, способного удовлетворить выявленную потребность;

• формирование функциональной спецификации (как товарный продукт будет работать? );

• формирование конструкции товара (как товарный продукт будет устроен? );

• формирование технологии изготовления товара (как его изготовить? )

Результаты проведенных НИР (или приобретенных лицензий) позволяют реализовать следующую стадию ЖЦ товарной продукции – технической подготовки производства (3 на рис.10.6). Эта стадия является комплексной и состоит из следующих этапов: конструкторской подготовки производства; технологической подготовки производства; организационно-плановой подготовки производства.

Этап конструкторской подготовки производства (КПП) предполагает разработку технической документации с описанием технико-экономических характеристик продукта, его конструкции, дизайна.

Этап технологической подготовки производства (ТПП) предусматривает разработку технологии изготовления продукта, проектирование и изготовление специальной технологической оснастки и приспособлений.

Организационно-плановая подготовка производства (ОППП) реализует организацию производственного процесса в пространстве и во времени.

Очередная производственная стадия ЖЦ (4 на рис.10.6), как правило, охватывает относительно длительный период выпуска продукта, особенно в условиях массового и крупносерийного производства. На этой стадии продукт может подвергаться модернизации, что удлиняет его ЖЦ, отодвигает время морального устаревания. Эта стадия также является комплексной, в её рамках реализуются такие этапы, как этап материально-технического обеспечения, исполнения технологических процессов преобразования исходных ресурсов в готовую продукцию, а так же этап, связанный с реализацией продукции.

Производственная стадия чрезвычайно важна для современного производственного предприятия, т.к. основные затраты связаны именно с ней. Поэтому продвижение по этой стадии продукта должно контролироваться менеджментом предприятия, своевременно должно приниматься решение о её завершении, т.е. снятии продукта с производства.

Последняя стадия в ЖЦ продукта связана с его обращением, т.е. с эксплуатацией, сервисным обслуживанием и утилизацией.

Если исходить из представленной выше очередности и характера этапов ЖЦ продукции, то может быть предложена следующая схема, отражающая состав и связи таких этапов (рис.10.7) [17].

Современное производственное предприятие, особенно малое или среднее вряд ли в состоянии реализовать на высоком качественном уровне все этапы ЖЦ продукции. Но они могут быть успешно реализованы, если предприятия объединятся в стратегический альянс, целью которого будет разработка, вывод на рынок товарного продукта и поддержание его конкурентоспособности в течение длительного времени за счет модернизации, улучшающих инноваций. В такой альянс должны входить организации НИОКР, заводы, сеть сервисно-сбытовых предприятий. Каждая группа предприятий, принадлежащих различным компаниям, может быть объединена в концерн координации.

Концерн координации – это организационная форма договорного объединения предприятий на основе взаимообмена примерно равноценными пакетами акций, что обеспечивает одинаковое влияние каждого участника на политику, осуществляемую концерном.

В состав концерна координации, целью которого является разработка нового продукта и вывод его на рынок, должны входить исследовательское звено (например, НИИ или его подразделение), опытно-конструкторское звено (например, проектная организация или её подразделение), производственное предприятие и сбытовое звено. В результатах полного комплекса работ по выводу продукта на рынок заинтересованы все участники проекта, в связи с чем, их деятельность требует высокой координации, тесной взаимосвязи и согласованности. Этим определяется необходимость сильных и развитых прямых и обратных связей между участниками. Это обстоятельство делает организацию деятельности такого союза в форме концерна координации (рис.10.8) весьма удобной и приемлемой.

Уровень координации деятельности такого альянса возрастает в том случае, если предприятия, вошедшие в концерн, путем достижения консенсуса, определят основную (управляющую) компанию с предоставлением ей прав в рамках реализуемого проекта принимать решения, обязательные для исполнения всеми его участниками. По-видимому, такой компанией может быть или ОКБ, или опытный завод. Между предприятиями, входящими в концерн, будет иметь место поточная сеть связей, аналогичная поточной сети связей по технологической цепи производства конечного продукта.

При такой структуре альянса объединенная производственная система приобретает и эффективно эксплуатирует систему развития продукта, т.е. ею не только разрабатывается новая идея продукта, способного удовлетворять актуальные потребности целевых групп, но и его модернизация, развитие. Продукт изготавливается в системе и активно продвигается ею на рынок. Таким образом, под контролем альянса оказывается вся продуктовая цепочка создания стоимости, которая модернизируется, совершенствуется в течение относительно длительного времени. Организационная структура такой компании представлена на рис.10.9.

Однако система развития компании должна включать в себя не только подсистему развития продукции. Как отмечается в [17], компания, объединяющая НИОКР, производство и сервис продуктовой цепочки ценности лишь частично обеспечивает выполнение функции НИОКР – только в части развития продукции, производимой предприятиями компании. Развитие технологического процесса её изготовления, оборудования на котором реализуется технологический процесс, а так же пассивные основные фонды (здания и сооружения), в которых размещается это оборудования, из системы развития предприятия выпадают. Действительно, технологическое оборудование приобретается предприятием на рынке и является продукцией предприятия другой отрасли производства – технологического машиностроения, а здания и сооружения с необходимой производственной инфраструктурой – продукцией предприятий промышленного строительства. Как видим, система развития компании включает в себя три технические подсистемы: подсистему развития продукции, подсистему развития технологии и подсистему развития объектов пространственной организации производственного процесса. Все три подсистемы крайне важны для эффективного развития компании и формирования её конкурентного преимущества. Инновационный продукт, удовлетворяющий актуальные потребности населения или целевых групп, должен производиться с применением разработанной для него технологией, на соответствующем данному продукту и технологическому процессу оборудовании, которое размещено на площадях и в помещениях соответствующих современным нормам и обеспечивающих хорошие условия труда, что, в конечном итоге, обеспечит высокую производительность работников. При внесении развивающих инноваций в продукт необходимо внести соответствующие изменения и в технологию его изготовления. При определенных условиях потребуется изменить машинную систему предприятия, её пространственную организацию. В современных условиях, когда наиболее динамично меняющимся элементом производственного процесса становится технология, особое значение приобретает система её развития. Наличие у компании такой системы становится фактором конкурентного преимущества.

Однако, и это очевидно, реализовать в рамках одной компании все три подсистемы развития проблематично. Только в условиях стратегических альянсов, скорее всего, появляется возможность такой формы организации. На рис.10.10 [17] представлена возможная организационная структура интегрированной компании, обладающей подсистемами развития продукции, технологии и комплекса зданий и сооружений. Объединение их в такую организацию может быть реализовано по схеме концерна координации или холдинговой компании, или по схеме консорциума.

Консорциум – договорная форма объединения предприятий с целью осуществления крупного проекта (в контексте изложенного материала – с целью постоянного развития продуктового портфеля организаций-партнеров на базе новейших технологий, рационально организованных в пространстве с соблюдением современных норм условий труда, эргономики и т.п.). Предприятия, вошедшие в консорциум, сохраняют свою хозяйственную и финансовую самостоятельность. Для координации деятельности консорциума может формироваться орган централизованного управления - совет директоров. При необходимости – формируются и другие органы управления консорциумом.

Такая компания способна самостоятельно выводить на рынок инновационную продукцию, организовывать её систематическое обновление в соответствии с требованиями рынка, занимая лидирующее положение в области высоких технологий и организации производства. Формирование такой интегрированной компании, отвечающей интересам всех её участников, может стать стратегической целью организаций-партнеров, а комплексный план её создания – стратегией развития на определенный период.

В мировой практике последних десятилетий имеется довольно много примеров успешного решения существующих проблем компаний на основе приобретения дополняющих ресурсов через участие в стратегических альянсах.

В конце 90-х годов ХХ столетия компания Nestle разработала новый продукт – чай со льдом Nestea. Основными потребителями, по мнению специалистов компании, должны были стать молодые люди (школьники, студенты, автомобилисты и др.). Однако опыта продвижения подобной продукции у компании на тот момент не было. Руководством было принято решение о сотрудничестве в деле продвижения нового продукта с основным конкурентом на рынке безалкогольных напитков компанией Coca-Cola путем создания стратегического альянса. Nestle воспользовалась сбытовой инфраструктурой компании Coca-Cola и успешно организовала продажу нового напитка на бензозаправках, в киосках розничной продажи, школах и колледжах и т.д.

Другой пример связан с формированием в 1999 году стратегического альянса автомобильного концерна Nissan с французским производителем автомобилей Renault. В числе целей этого союза - кооперация в сфере производства, продаж, разработок автомобилей. В результате деятельности альянса Nissan получил возможность сравнительно легкого вхождения на европейский рынок со своей продукцией, размещения своих производственных мощностей в Европе, доступ к новым технологиям и ноу-хау французов, а последние, в свою очередь, могут использовать автозаводы японцев при экспортных операциях в третьи страны, а так же имеют доступ к производственным и организационным технологиям Nissan.

Договоренности участников альянсов позволяют получить экономию на масштабе за счет унификации комплектующих основных изделий. Так автомобильные фирмы, участники стратегических альянсов для некоторых моделей своих автомобилей используют одну и ту же колесную базу (или платформу). Модели Ford Escape и Mazda Tribute, Nissan March и Renault Clio собираются на одинаковых платформах, которые выпускаются ими совместно.

Для имеющих мировое признание фирм, производителей персональных компьютеров, таких как Dell, Compaq и Acer ключевым фактором успеха является своевременная поставка в полном объеме и номенклатуре качественных комплектующих, дисплеев, модемов, программного обеспечения и т.д. Однако, ни одна из этих компаний не стремится к вертикальной интеграции «назад» в отрасль производства комплектующих, т.к. они нацелены на совершенствование своих ключевых компетенций, связанных с оптимальной организацией производственного процесса ПК. Они предпочитают формировать со своими поставщиками стратегические альянсы, носящие долгосрочный характер. Такое сотрудничество оставляет сильные стимулы для поставщиков развивать свои ключевые компетенции на инновационной основе, а потребителям их продукции – использовать эффект масштаба.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современное предприятие работает и развивается в среде, подверженной разнообразным факторам влияния, которые и определяют её динамическую составляющую. Изменения в среде организационного окружения на протяжении нескольких десятков лет нарастают в геометрической прогрессии. Если в первой четверти ХХ века рынки характеризовались высокой устойчивостью, предсказуемостью и относительно малой насыщенностью, то в первом десятилетии следующего века мы наблюдаем их слабую предсказуемость, вероятностный характер направления их развития, резкое сокращение жизненных циклов продуктов и технологии, что обусловило требования потребителей к росту качества удовлетворения актуальных потребностей населения. Можно, что называется «в режиме реального времени» наблюдать возникновение новых потребностей, о которых мы не догадывались ещё несколько лет назад, а сегодня они жизненно важны для потребителя. Все эти обстоятельства привели к необходимости владения руководителями предприятий методами, приемами, которые позволяют им повысить определенность при принятии управленческих решений. Сегодня топ-менеджмент организации должен иметь инструменты прогнозирования тенденций изменений в среде окружения, быстро и эффективно принимать адекватные управленческие решения, построенные на основе адаптивных концепций организационного развития. Гибкость производственных систем, способность быстро и точно перестроить свою деятельность в ответ на вызовы среды, сформировать приемлемые для предприятия элементы этой среды – вот немногие задачи, решаемые руководством компаний сегодня. Все эти действия совершаются ради решения одной основной для компании задачи - долгого существования на рынке в качестве самостоятельного субъекта рыночных отношений. Решение этой задачи возможно лишь при создании, развитии и наращивании стратегического потенциала компании, т.е. её способности быстро и эффективно выявлять и использовать открывающиеся в среде окружения возможности и нейтрализовывать угрозы, в основном формируемые во вне.

В данной книге мы попытались изложить основные понятия и определения, предлагаем объяснение сущности современных методов и инструментов формирования стратегических альтернатив, обоснования их выбора, возможные организационные механизмы их реализации. Мы надеемся, что, как нам кажется, изложение этих материалов простым языком пробудит в молодом исследователе интерес к проблемам управления стратегическим развитием предприятия, сформирует у него потребность более детально изучить данную функциональную область деятельности практически любого предприятия.

Рекомендуемая литература

1. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

2. Ансоф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989 г.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. –М.: Экономика, 1989.

4. Баркова Е.А. Стратегическое планирование: консп. Лекций Е.А.Баркова. – СПб.: СПбГИЭУ, 2008. -176 с.

5. Власов М.П., Шимко П.Д. Моделирование экономических процессов: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2006, -388 с.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. – М.: Норма, 2003. – 416 с.

7. Глухов В.В. Стратегический менеджмент инновационной организации: учеб. пособ. для студентов специальности «Управление инновациями» - 220601 / Глухов В.В. и др.; Государственный университет управления, Институт инноватики и логистики ГУУ. – М.: ГУУ, 2006. – 346 с.

8. Гольдштейн Г.Я. основы менеджмента. Конспект лекций.http: //www.aup/ru/books/m26//

9. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Пол ред. В.Н.Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.: ил. – (серия «Классика МВА»).

10. Гурков Ф.Ж. Урок для начинающего агрессора // Эксперт. №2, 1998

11. Дафт Р. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 736 с.

12. Ершов В.Ф. реструктуризация производственных систем в машиностроении. – СПб.: СПбГИЭУ, 2002. -215 с.

13. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. –М.: Финпресс, 2—1. -240 с.

14. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №1. с. 3-13.

15. Землякова Е.Е. Стратегическое управление на предприятии: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во Политехн. Ун-та, 2007, 68 с.

16. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. – СПб.: «Специальная литература», 1998. – 366 с.

17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. –М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.

18. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. –М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2007. -329 с.

19. Лукьянов А.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов / А.С.Лукьянов. – Таллин: Институт экономики и управления (ECOMEN), 2011. – 382 с.

20. Малюк В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания, курсовое проектирование: практикум / В.И.Малюк, - КНОРУС, 2009. – 304 с.

21. Малюк В.И.Проектирование структур производственного предприятия.СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2005. – 320 с.

22. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 288 с. – (Серия «Учебное пособие»).

23. Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – СПб.: Питер, 2001.

24. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.Коптуревского. СПб.: Питер, 2001. – 688 с.

25. Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник. М.: Экзамен, 2002.

26. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3-е издание. М.: Альпина, 2007.

27. Салимьянова И.Г., Стельмашонок В.Л. Стратегический и инновационный менеджмент: учеб. пособие / И.Г. Салимьянова И.Г., В.Л. Стельмашонок – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. -107 с.

28. Сибиряков В.Г. Проектирование кризисов – путь к успеху // ЭКО, №10, 1999, с.144-157.

29. Томпсон А., Формби Д. Экономика фирмы: пер. с англ. М.: АО «Изд-во БИНОМ», 1998.

30. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.: ил.

31. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. –М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 240 с.

32. Управление затратами на предприятии: Учебник / В.Г.Лебедев и др. Под общ. ред. Г.А.Краюхина. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000.

33. Феклистов И.Ф. Основы менеджмента. Учебник. СПб: Политехника, 2006. – 516 с.

34. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. СПб, изд-во Санкт-Петербургского университета. 1997 г.

35. Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007. – 304 с.

36. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие / под ред. А.П. Градова –3-е изд., испр. – СПб: «Специальная Литература», 2000. – 589с.

37. Hayes R. (1985) Strategic planning forward in reverse? // Harvard Business Review. 1992. Vol. 63. № 6. P. 111–119.

⇐ Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 3435