Формирование миссии и страт. целей орг-ции.

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 14Следующая ⇒

Сущ. 2 опред-я миссии: 1. (шир. смысл ) Миссия – философия и предназнач-е, смысл существ-ния орг-ции. Философия орг-ции опр-ет цен-ти, убеждения и принципы, в соотв. с кот. орг-ция намеривается осущ. свою деят-ть. Предназнач-е опр-ет действия, кот. орг-ция намеривается осущ-ть и то, какого типа орг-ции она намеривается быть. 2. (узк. смысл) Миссия – утверждение, кот. раскрывает смысл существов-я орг-ции и в ней проявл. отличие от себе же подоб. орг-ций. Основ. группы людей, чьи интересы отраж. в миссии и целях п/п и чьи интересы след-но влияют на деят-ть орг-ции: соб-ки орг-ции, её сотр-ки, покуп-ли продукта орг-ции (это те группы, кот. оказ. наиб. сильн. вл-е на орг-цию и их интерес отраж. в миссии и целях п/п); делов. партнёры, местн. сообщество, общество в целом. При формиров-и миссии орг-ции д. учитыв. след. 5 ф-ров: история п/п, сущ-щий стиль повед-я и способ действия соб-ков и упр. персонала, состояние среды обитания орг-ции, рес-сы, кот. орг-ция м. привести в действие для достиж-я своих целей, отличительн. особ-ти, кот. облад. орг-ция. В расшифровке миссии д. содержатся след. основ. моменты: целев. ориентиры орг-ции, сфера деят-ти, философия, возм-ти и способы осущ-я деят-ти орг-ции. Цель формиров-я миссии:

1. миссия даёт субъектам внеш. среды общ. представл-е об орг-ции, формиров-е и закрепл-е имиджа орг-ции;

2. единение внутри орг-ции, созд-е корпоративн. духа;

3. созд-е возм-ти для более действенного упр-я.

Миссия д.б. сформулир. предельно ясно, понятно и исключать неоднознач. толкование, но и оставлять простор для творч. и гибк. разв-я орг-ции.

Цель - это конкрет. состояние отд. хар-к орг-ции, достиж-е кот. явл. для неё желательным и на достиж-е кот. направлена её деят-ть. Значимость целей для орг-ции: они явл. исход. точкой план-я деят-ти, они лежат в основе построения орг. отнош-й, на них базир. система мотивации п/п, они явл. точкой отсчёта в процессе контроля, оценки рез-тов труда. Выдел. долгоср, среднеср, кр-ср. цели. Направл-я установл-я целей: цели устанавл. в зав-ти от специфики отрасли, особ-тей сост-я среды, содерж-я миссии п/п. Выдел. след. сферы, в кот. орг-ция устанавл. свои цели: 1. доходы орг-ции, 2. работа с клиентами, 3. потреб-ти и благосост-е сот-ков, 4. соц. ответст-ть. В орг-ции, имеющ. неск. структур. подразд-й и неск. ур-ней упр-я, складыв. иерархия целей, кот. представл. собой декомпозицию целей более выс. ур-ня в цели более низк. ур-ня. Построение иерархии целей: специфика иерархич. построения целей обусл. тем, что цели более выс. ур-ня всегда носят более широк. хар-р и им. долгоср. времен. интервал достиж-я, и цели низк. ур-ня явл. ср-вами для достиж-я целей более выс. ур-ня. Т.о. кр-ср. цели выврдятся из долгоср. Иерархия целей устанавл. обязанность орг-ции и обесп-ет ориентацию деят-ти всех её подразд-й на достиж-е целей высш. ур-ня. Требов-я к целям: цели д.б. достижимыми, измеримыми, гибкими, конкретными, совместными, приемлемыми. Этапы установл-я целей орг-ции:

1. выявл-е и ан-з тех событий, кот. наблюд. в окружении.

2. установл-е целей для орг-ции в целом.

3. построение иерархии целей.

4. установл-е индивид. целей.

Способы установл-я целей: 1). цели корректир-тся, когда этого треб. обстоятельства, 2). систематическ. упреждающ. изменение целей, 3). процесс установл-я целей централизованно. Преимущ-во: цели подчинены единой ориентации. Недостаток: на низк. ур-нях орг-ции м. возникнуть непринятие этих целей, сопротивление их достиж-ю. 4). установл-е целей децентрализовано. Направл-я: а). сверху вниз: из целей более высш. ур-ня кажд. из нижестоящ. ур-ней опред-ет свои цели,

б). снизу вверх: нижестоящ. звенья устанавл. цели, скот. служат основой для установл-я целей более выс. ур-ня. В люб. случае решающ. роль при установл-и целей принадлежит высш. рук-ву. Фрпмы принятия реш-й по установл-ю целей: 1. базир. на индивид. отвветст-ти за принятое реш-е, 2. основыв. на коллектив. реш-и и след-но коллективн. ответст-ть.

105. Страт. ан-з внеш. и внутр. среды орг-ции. Методы анализа среды. Для того, чтобы опр-ть стратегию повед-я орг-ции и реализ-ть её, рук-во д. иметь углубл. представл-е как о внутр. среде орг-ции, её потенциале и тендеециях разв-я, так и о внеш. среде и месте заним. орг-цией в этой среде. Среда изуч. для того, чтобы вскрыть сил. и слаб. стор. орг-ции, а внеш. окр-е изуч. с целью скрыть угрозы и возм-ти, кот. орг-ция д. учит. при опред-и своих целей и их достиж-и. Анализ среды предполагает анализ 3-х ее составляющих: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может ей преподнести окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Экономическое состояние – определяет общий уровень экономического развития рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Основные параметры: размер ВНП, темы инфляции, размер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюджета, уровень безработицы, норма налогообложения, производительность труда, величина з/п. Политика – представлена органами гос. власти, партиями, блоками, группами и другими организациями. Определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внутреннюю и внешнюю государственную политику в различных областях, пути и средства с помощью которых правительство намерено ее осуществить. Право – включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организации, методы защиты. Социальная – это социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации (традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, демографические характеристики). Технологическая – включает научные, технические факторы развития, которые позволяют организации модернизировать старые и разрабатывать новые технологические процессы. Природно-географическая – связана с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Отрасли сильно отлич. по экон. хар-кам, по конкур-ции внутри них и по перспективам разв-я. Усл. конк-ции в отрасли пост. меняются с изм-ем хар-ра вл-я отд. ф-ров. При ан-зе отрасли исп. набор приёмов, кот. позвол. оценить усл. и опр-ть хар-р и ур-нь конк-ции, что позв. выраб-ть стратегию, соот-щую дан. ситуации и сделать выводы о её привлекательности для влож-я ср-в в дан. отрасль. Схема провед-я ан-за в отрасли: 1. основ. экон. хар-ки отрасли (размеры рынка, масштабы конк-ции, темпы роста рынка и стадии на кот. наход рынок, кол-во покуп-лей и их фин. возм-ти и т.д.),

2. ан-з конкур. среды (закл. в опред-и источников конкур. борьбы и оценке степени возд-я конкурент. сил),

3. движущие силы (это основ. причины, приводящ. к изм-ю усл. конк-ции и ситуации в ней. Ан-з движ сил осущ. в 2 этапа: 1. опред-е самих движ сил, 2. опред-е степени их вл-я на отрасль),

4. конкур. позиция основ. фирм или страт. групп (это разраб-ка карты страт. групп – соперничавш. фирмы с одинаков. стилем конкур. активности и одинаков. позициями на рынке),

5. ан-з конк-тов (необх. сконц. вним-е на оценке их потенц. возм-тей действовать),

6. ключев. ф-ры успеха (это действия по реализ. стратегии, конкур. возм-ти, кот кажд. фирма д. обесп-ть чтобы быть конк-способ. и добиться фин. успеха),

7. перспективы отрасли и её общ. привлекат-ть (это выработка суждений об относит. привлекат-ти или непривлекат-ти отрасли в ближайш. и долгоср. перспективе. Отрасль счит. привлекат., то п/п выбир. агрессив. стратегию роста и разв-я, осущ-ет инвестиции для улучш-я произв. возм-тей. Если отрасль счит. непривлекат., то п/п проявл. осторожность при инвестир-и, приним. шаги по своей защите конк –способ-ти, более слаб. фирмы уходят из отрасли).

Непосредственное окружение анализируется последующим основным компонентам: 1) покупатели – составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены товару данной организации, насколько может расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем. 2) поставщики – конкурентную силу их определяют следующие факторы: уровень специализированности поставщика, переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов, степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж. Факторы при выборе поставщика: стоимость поставляемого сырья, гарантия качества, временной график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки. 3) конкуренты, т.е. те, с кем организация борется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов для того, чтобы построить стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичный товар на одном рынке, а также фирмы, которые производят заменяющий товар и могут в любое время выйти на ваш рынок. На конкурентную борьбу оказывают влияние покупатели и поставщики, которые, обладая силой торга, могут ослабить позиции организации. 4) рынок рабочей силы – направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ей своих задач кадрами. Организация должна это изучать с точки зрения - квалификации, специальности, возраста, стажа, пола, стоимости рабочей силы, анализа политики профсоюзов. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;

организация управления – оргструктура, престиж и имидж фирмы, организация систем коммуникаций, система контроля, оргклимат; производство, стоимость сырья, его доступность, нахождение производственных помещений, эффективность и отдача от использования оборудования, исследования, разработки инноваций, торговая марка; маркетинг – продукты, производимые фирмой, возможность собирать необходимую информацию о рынке, доли рынка, жизненный цикл основных продуктов, организация эффективного сбыта, ценовая политика; финансы фирмы – возможность получения кратко- и долгосрочных кредитов, отношения к налогам, планирование прибыли; оргкультура – оказывает сильное влияние на то, как организация строит взаимоотношения с внешней средой, как относится к клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы (приверженность организации, продвижение в организации, требование к отбору и работе персонала.

Матрица SWOT. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление, прежде всего, интересует как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое существование. Поэтому организации необходимо выявлять угрозы и возможности со стороны внешней среды, и изучать сильные и слабые стороны организации (внутренняя среда). Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Томпсон и Стрикланд выделили примерный набор характеристик сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей для нее. Сильные стороны: выдающая компетентность, хорошая репутация у покупателей, адекватные финансовые ресурсы, известный лидер рынка, доступ к получению экономии от размера, защищенность от сильного конкурентного давления, преимущества в области издержек, в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможностей их реализации, проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, устаревшее оборудование, более низкая прибыльность по сравнению с конкурентами, недостаток управленческого таланта, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, слабые представления о рынке, неспособность финансировать, необходимые изменения в стратегии. Возможности: выход на новые рынки или сегмента рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия в продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальна интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией. Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, затухание делового цикла, изменение потребностей и вкуса покупателя, неблагоприятные демографические изменения.

	Возможности	Угрозы
Сильная сторона	Сильная и возможности (СИВ)	Сильная и угроза (СИУ)
Слабая сторона	Слабая и возможности (СЛВ)	Слабая и угроза (СЛУ)

СИВ – следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. СЛВ – стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости. СИУ – стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. СЛУ – организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить угрозу. Вырабатывая любую стратегию следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

Матрица возможностей и угроз. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Влияние возможностей на организацию

Вероятность использования возможности		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

ВС, СС, ВУ – имеют большое значение для организации и их нужно обязательно использовать. НУ, НМ, СМ – не заслуживает внимания организации. НС, СУ, ВМ – руководство должно принимать позитивные решения об их использовании при условии, что у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз – это ранжирование угроз.

Возможные последствия для организации

Вероятность реализации угрозы		Разрушение	Критическое сост.	Тяжел. сост.	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВКС	ВТС	ВЛУ
Средняя	СР	СКС	СТС	СЛУ
Низкая	НР	НКС	НТС	НЛУ

ВР, СР, ВКС – представляют большую опасность для организации требует немедленного устранения; НР, СКС, ВТС – должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке; НКС, СТС, ВЛУ – требует внимательного и ответственного подхода со стороны руководства. Матрица SWOT дополняется матрицей возможностей и угроз. Место составления профиля среды. Данный метод применяется для составления профиля отдельно в макроокружении, непосредственном окружении и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. Таблица профиля среды.

Каждому фактору дается оценка по его важности по отрасли (трехзначное значение: 3 – сильное значение, 2 – умеренное, 1 - слабое). Влияние на п/п данного фактора: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния. Направленность влияния: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная. D = А*В*С – интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может сделать выводы, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и заслуживают особого внимания.

PEST-анализ (политика, экономика, общество, технология). Здесь анализом служат политические, экономические, социокультурные и технологические аспекты внешней среды.

П – выбор президента, государственной думы, изменение законодательства, государственное регулирование конкуренции в отрасли. Э – инфляция, затраты на энергоносители, динамика курса рубля к $. С – изменеие базовых ценностей, изменения в уровне и стиле жизни, изменение структуры доходов. Т – государственная технологическая политика, новые продукты, значительные тенденции в НИОКР, различные технологические изменения. Данный анализ проводится на перспективу (3 года). Для наших п/п этот анализ практически не применим.

Модель 5 сил М. Портера, опред-щая конкуренцию в отрасли.

Кон-ция среди существ. фирм. Интенсивность конк-ции зав-т от того, наск-о энергично п/п исп-ют наход. в их распоряжении ср-ва конк. борьбы. конкур. борьба станов. более жестокой при наличии опр. усл.: увелич-е числа фирм-конк-тов при постепен. выравнив-и их размера и потенциала, медл. рост спроса на дан. тов, когда в отрасли склад. ситуация при кот. конкур. фирмы вынуждены резко сниж. цены исп. иные приёмы маркет. политики и т.д.

Угроза появл-я нов. товаров. Серьёзность дан. угрозы зависит от 2 ф-ров: барьеры на пути проникнов-я на рынок, ожидаем. реакции компаний на приход нов. соперника. Сущ-ет неск. типов барьеров: - экономия на масштабах пр-ва, т.е. уменьш-е себест-ти нов. ед. прод. в усл. широкомасштаб. пр-ва.,

- значительн. сокращ-е себест-ти в рез-те исп-я накоплен. опыта,

- приверженность потреб-лей к опред. товар. маркам,

- доступ к каналам сбыта,

- политика гос-ва.

Угроза со стор. тов-субститутов. Возд-е на конк-цию то-субст. проявл. по разному: 1. наличие доступ. и конкурентоспособ. по цене то-субст заставит п/п промыш. отраслей установить цены, кот. позв. потреб-лю не переход. на тов-заменители.2. наличие заменителей даёт возм-ть пок-лям сравнить кач-во и хар-ки прод., а не т-о её цену. 3. степень готовности, с кот. Пок-ль способен предпочесть тов-субст дан. Тов.. Этот пок-ль наз. ст-ть переключения пок-ля. Угрозы со стор. пок--лей. Пок-ли польз. преимущ-вами в след случаях: когда они крупн. и они приобрет. значит. долю изделий; если тов. не явл. для пок-ля важн. приобретением; ему более выгод. покупать тов. у некс. фирм, чем у одного; они выигрыв. если затраты на переход к др. конкурирующ. изделию низк. Угрозы со стор. постав-ков. 1. Вл-е постав-ков сниж. если поставляем. тов. явл. стандарт. предметом потребл-я. Постав-ки воздейст. на рынок тогда, когда предлож-е их прод. ограничено, а потреб-ль испыт. остр. необх-ть в нем. 2. конкур. сила постав-ка увелич, если на прод. постав-ка прих. значительн. часть издержек при пр-ве конеч. прод; если они м. обесп. поставку комплектующ. изделий по более низк. ценам, чем при пр-ве этих изделий п/п –произв-лями. Цепочка ценностей вкл. страт. важн. действия от момента покупки сырья до момента получ-я денег от клиентов, кот. м. содержать преимущ-ва перед конкур-тами.

Основ. деят-ть включ. мат-техн. обесп-е, изготовл-е, доставка, Марк-г и продажи, обслуж-е. Вспомогат. 1, 2, 3.

Чтобы опред-ть цепочку цен-тей п/п необх. знать: пыталось ли п/п добиться конкур. преимущ-в путём: сниж-я издержек или дифференциации; формиров-е издержек в кажд. звене м как затраты на выпуск одного вида деят-ти вл-ют на издержки в др. звеньях; предоставляется ли связь м/д видами производств. деят-ти в цепочке цен-тей п/п возм-ть для сниж-я цен. енители.2... о-субст заставит п/п промы. ромы. дл.. энергично п/п исп-ют наход. а рынок, ожидаем. высшем ур-

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 9 10 11 121314 Следующая ⇒