Видимые и публичные вознаграждения

· Переоборудование рабочего места, новая мебель

· Отдельный кабинет ( перегородка)

· Приглашение в качестве консультанта

· Участие в проектных группах и консультативных советах

· Приглашение на обед с директором

Проектирование рабочего места

· Ротация рабочих мест, дизайн рабочего места

· Предоставление работы с большей ответственностью (горизонтальная карьера)

· Гибкий рабочий график

· Гибкий график перерывов

· Участие в принятии решений

Сотрудники должны иметь возможность оценить программу внедрения системы мотивации персонала самостоятельно. Признание усилий сотрудников способных выдвигать интересные идеи, готовых к постоянному саморазвитию, способствует самореализации и дает хороший пример для других создавать политику открытых дверей и свободного мышления.

Кейс 1. В августе 2004 года было проведено исследование организационной культуры компании, работающей в сфере услуг.

Бизнес-ситуация характеризовалась тем, что имеющийся в распоряжении основной ресурс (наработанный ранее социальный капитал) исчерпал себя. Он уже не мог быть основным источником роста и саморазвития. Важно, что сменился глава компании, и новый руководитель интуитивно осознавал необходимость преобразований, решив провести диагностику ситуации. В итоге удалось выделить, по крайней мере, три субкультуры, носителями которых выступают работники. Условно они были названы: «старожилы», «профи», «функционеры/исполнители».

«Субкультуру старожилов» разделяют сотрудники-приверженцы лидера (основателя организации). У них есть достаточно длительный стаж работы, общее прошлое, окрашенное эмоциональными переживаниями роста и развития, побед и поражений компании. Основными ценностями этой субкультуры являются: преданность лидеру компании, самоотдача, самоотверженность, взаимоуважение, взаимопомощь. То есть заметны тенденции коллективизма.

Одобряемыми действиями считаются: самоотдача, быстрое достижение поставленной цели, демократизм, преданность своему делу.

Наибольшего осуждения заслуживают такие характеристики: неуважение к руководству, несогласие с руководством, безделье, медлительность в работе, нежелание работать сверхурочно, отказ помочь коллеге, рвачество.

Характерна патриотическая мотивация деятельности.

«Самореклама – двигатель по службе» - вот девиз этих сотрудников.

«Субкультура профи». Ее ценности разделяют сотрудники, имеющие значительный опыт работы в данной сфере и/или хорошую профессиональную подготовку. Ценностное ядро составляют: профессионализм, компетентность, самостоятельность, творчество, определенность и ясность позиции, прозрачность и четкость правил игры. Больше распространены индивидуалистические ценности, личная ответственность за порученное Дело. Исходя из такого набора ценностей, в работе этих людей доминирует профессиональная мотивация.

Примерами одобряемого поведения стали: инициативность, предложение новых идей и последующая их реализация, своевременность исполнения обязанностей, самостоятельность в работе, ответственность за ее результата, повышение квалификации.

«Профи» и отношения с руководством выстраивают на профессиональной основе. Они профессионально и личностно самодостаточны, поэтому личные эмоциональные контакты с руководством не являются для них первоочередными. Вертикальные взаимоотношения строятся по принципу партнерства. При этом профи проявляют достаточно высокую степень уважения к руководству, но оно основано не на патриотизме, а на признании высокого уровня профессионализма и достойной оценке большого опыта работы руководителя.

В большей степени осуждаются такие действия: сплетни, проявления посредственности и непрофессионализма, неправильно принятые и/или понятые решения.

«Субкультура функционеров/исполнителей». К ней относятся сотрудники с небольшим опытом работы или с невысоким уровнем ответственности. Основными ценностями выступают: служебный комфорт, вознаграждение, четкие правила игры, определенность. «Функционеры» приветствуют четкие нормы деятельности. Служебный комфорт в их представлении – это работа в четких рамках должностных инструкций, когда легко угадать реакцию руководителя и коллег на свои действия.

Одобряемое поведение включает такие нормы, как исполнительность, оперативность, своевременность исполнения работы, соблюдение субординации, конформизм, принцип «не высовывайся».

Логичность поведения здесь ценится выше, чем эффективность в работе. Соответственно, главное неодобряемое поведение – невыполнение своих прямых должностных обязанностей.

В отношении с руководством главным считается соблюдать дистанцию. Взаимоотношения строятся по принципу: «Если начальник не делает нам зла, то это уже немалое благо».

Все три такие разные субкультуры достаточно долго существуют на одном предприятии. Их ценности и интересы почти не пересекаются. Это свидетельствует о том, что здесь нет целенаправленных усилий по формированию корпоративной культуры, а также нет четкого осмысления руководством управленческих действий.

В такой ситуации можно обозначить, как минимум три сценария преобразования естественно сложившейся организационной культуры в корпоративную:

1) «нулевой» вариант или революционный сценарий, когда корпоративная культура формируется вновь, как и другие элементы стратегического развития организации;

2) «трансформация» организационной культуры в корпоративную или сознательно-эволюционный сценарий, когда формирование корпоративной культуры возможно на основе имеющихся ценностей и норм, но только при четком определении менеджментом миссии, целей компании, а также базовой субкультуры. Такое воздействие поможет сформировать корпоративную культуру, в которой одна из субкультур может стать доминантной, а остальные – периферийными, либо возникает такая комбинация, которая может привести к их паритетному существованию;

3) «консервация» сложившейся ситуации с извлечением возможных выгод из нее.

Кейс 2

В компании, работающей в области современных технологий связи, корпоративной культурой занимался менеджер, который относился к данной сфере как к одной из областей своей деятельности наряду с управлением финансовыми потоками, кадровой политикой и др.

Основные идеи корпоративной культуры в представлении менеджмента следующие:

· Актуальная услуга – доступная качественная связь

· Потребители (целевые группы) – формируются по «принципу воронки», сначала идет ориентация на малообеспеченные слои населения, затем – расширение контингента за счет среднеобеспеченных слоев

· Принцип динамичности

· Масштаб – вся Россия

· Цель – прибыль

· Рост капитализации компании, в том числе за счет капитализации человеческих ресурсов

· Формирование корпоративного духа.

Принципы, по которым осуществлялись эти идеи: а) все руководители – наемные менеджеры; б) акционеры, сфера компетенции – стратегические вопросы, менеджеры – тактический и операционный менеджмент; в) свобода в строго определенных рамках, т.е. «форматированная свобода».

Диагностика ситуации позволила определить, что представлял собой результат такой модели.

Ядром корпоративной культуры являлись такие ценности: работа на благо компании, лидерство, командный дух, уважение к клиентам.

Менеджмент декларировал ключевое требование к сотрудникам: «Кто работает на интерес компании, тот зарабатывает. Если кто-то преследует другие интересы, вряд ли такой человек будет работать в компании».

Цель компании – как она запечатлена в представлениях рядовых работников – выражается следующей триадой «абонент – прибыль – лидерство».

Идеология компании не была формально зафиксирована в документах. Однако сотрудники не затруднялись в формулировке девиза компании, предлагая ряд лозунгов: «лидерство и процветание», «Быть лучшими – работать на завтра», «все мы – сила», «хорошая связь – больше денег», «все мы – дружная семья» и пр.

В сжатом виде ценностные установки, разделяемые, декларируемые и демонстрируемые лидером звучат так:

· Главное в бизнесе – умение зарабатывать деньги

· Усилия надо направлять на получение дохода

· Заниматься Делом

· Сосредоточение на конкретной деятельности дает результат

· Сплоченность и взаимопонимание в коллективе

· Командный стиль работы

· Люди – главное состояние

· Человек должен быть застрахован на своем рабочем месте

Основная ценностная позиция лидера – «осознанный прагматизм». Свое назначение как работодателя лидер видел в обеспечении высокой производительности работников за счет достойной зарплаты. Обучения и повышения квалификации работников и «наполнения их духом корпоративности».

Итак, ценностные установки самого лидера, управленческой команды и работников соответствуют друг другу, в них отмечается высокая степень однородности.

Какова Технология реализации проекта в данной исследованной компании? Модель поведения лидера организации характеризовалась системой осознанных действий, направленных на создание общекорпоративных ценностей и норм.

Реконструировались три канала внедрения и распространения корпоративной культуры:

16. прямая и косвенная декларация и демонстрация корпоративных ценностей со стороны лидера, который, в свою очередь, транслировал установки собственника;

17. формирование корпоративных традиций через проведение различных праздников официального и неофициального собственника;

18. реализация базовых принципов социальной политики (дополнительное медицинское страхование, повышенный размер командировочных расходов, льготное питание, бесплатная мобильная связь).

Результатом осуществления такой системы должен стать достаточно высокий уровень идентификации работников с компанией, принятие ее ценностей.

Кейс 3

Осенью 2002 г. проводилось исследование организационной культуры предприятия пищевой промышленности самарской области.

Наблюдали естественно сложившиеся и поддерживаемые правила поведения и организационные ценности, которые воспринимались сотрудниками как должные, но не являлись предметом специального осознанного воздействия высшего уровня менеджмента. Предприятие пищевой промышленности имело длительную историю. Его становление и процветание произошло в советское время. У него была достаточно однородная организационная культура. В советский период наиболее существенное значение при формировании ценностей и норм имела идеология. Ее проводником был руководитель предприятия.

Основным водоразделом между высшим менеджментом и другими работниками на период проведения исследования являлось участие в собственности, т.е. наличие пакета акций у работника. Именно этот факт делал возможным либо невозможным для руководителей различного уровня участвовать в принятии стратегических решений. Непроницаемость уровней управления заключалась в дозировании информации, идущей сверху вниз. Высоким уровнем централизации власти на предприятии. Принятие решений по большинству оперативных вопросов (кадровых, производственных, социально-бытовых проблем рядовых работников) было сконцентрировано на уровне высшего менеджмента. Это произошло из-за исключительного права высшего руководства на информацию о реальном состоянии финансовых ресурсов предприятия и распоряжения ими.

Руководящий состав предприятия (за исключением руководителей, входящих в Состав директоров) в большей степени занят частными деталями организации работы, нежели стратегическими вопросами. Предпочтение отдается регламентации каждодневной деятельности, что снижает неопределенность в организации работы, но вместе с тем тормозит некоторые процессы.

Высокий средний возраст большей части руководящего состава (45 лет и более) является предпосылкой для ориентации на традиционность системы управления, приводит к сохранению знакомых по «советской» производственной системе норм. Стабильность коллектива и отсутствие значительных изменений в структуре подразделений косвенно свидетельствует, что большая часть работников ориентирована на сохранение данных рабочих мест.

Лексика, используемая сотрудниками при описании ситуации на предприятии, свидетельствует о доминировании коллективизма. В основном работники размышляли в терминах «мы», а не «я».

Налицо большая эмоциональная зависимость человека от организации, ожидание, что предприятие будет содействовать в решении самых разных проблем сотрудников.

С другой стороны, сама организация демонстрировала ответственность за своих работников, которая выражалась в наличии большого количества социальных программ и выплат. В целом, вся эта система похожа скорее на родительскую опеку, заботу. Решение о предоставлении поддержки носит сугубо субъективный характер и зависит от руководства и от личности работника, а не от формально установленных процедур.

Средний возраст был Лизок к пенсионному, и это способствовало сохранению и консервации давно существующих ценностей.

Размыванию сложившейся культуры способствовали также постепенная естественная замена старого персонала новым. Рабочая сила, поступающая с рынка труда, являлась носителем других норм. Кроме того, ее представители осознавали себя наемными работниками, готовыми и способными торговаться за свою рабочую силу, в отличие от большей части работающего на предприятии коллектива.

Вымывание носителей ценностей прежнего времени могло привести к кризису (недостаток рабочей силы, саботирование новыми работниками сложившегося порядка).

Созданная система стремилась к самосохранению. Например, в том же транспортном цехе сознательно или бессознательно осуществлялось «выдавливание» работников, не принимающих сложившиеся нормы – предоставление старой техники, менее выгодных маршрутов. Увольнение несогласных объяснялось леностью, нежеланием работать. В сухарном цехе при перераспределении дополнительных работ не изменили условия труда. И уход одного из работников объяснили так: «иногда встречаются такие люди, везде поругаться хотят. В сухарном цехе был такой случай: подменный мастер – девочка молодая: она его попроси что-нибудь сделать, а он ей: «что это будет стоить? », на девчонку пытался давить, а не на основного мастера. Побеседовали, со всем согласился, но на увольнение написал, а потом в суд подал, что его использовали не по назначению».

Изменению ценностей и норм способствует транспортный цех. Водители передают новое отношение к своей рабочей силе и ценности индивидуализма из внешней среды на предприятие. Первый звонок происходящих изменений – отказ выполнять не входящие в обязанности грузчиков функции по расчистке территории. Затем – предложение с их же стороны новой системы оплаты труда согласно числу поездок, поддержка этой инициативы начальником отдела сбыта.

В данном случае организационная культура сложилась под влиянием множества внешних и внутренних факторов. Управленцы не ставят перед собой задачи изменения компонентов организационной культуры. Происходит стихийная адаптация характеристик организационной культуры к требованиям, идущим из внешней среды. Такой пассивный способ существования в условиях стремительно развивающегося рынка может привести к гибели организации.

Подведем итоги работы с тремя предложенными кейсами.

Решение о выборе варианта построения корпоративной культуры всегда остается за высшим менеджментом компании. Если руководитель придает культуре статус значимого для компании фактора, то необходимо осознанное управление процессом становления корпоративных ценностей. Если же культура рассматривается как контекст деятельности, то результатом станет складывание некого субкультурного пейзажа. И в том и в другом случае есть свои преимущества и угрозы, поскольку организационная культура при всей ее инертности как культурного феномена – это «живое» образование.

На наш взгляд, применение революционного сценария достаточно ограниченно. Наиболее результативно оно будет при одновременном выполнении следующих условий:

- в новой организации/ при построении нового бизнеса;

- при значительных усилиях менеджмента, действующего во всех направлениях (определение миссии, формулировка кадровой политики, работа с коммуникационными процессами и пр.);

- при подборе персонала с мировоззренческими установками, близкими проектируемым организационным ценностям.

Кроме того, корпоративная культура должна проектироваться и внедряться на основе соответствующей модели и определения принципов, важнейшие из которых следующие:

1. Комплексность представлений о назначении экономической системы. Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственно-хозяйственной системы, но и представления о назначении данной системы в целом, ее отдельных членов, целях, характере продукции и рынков, которые определяют ее эффективность.

2. Предварительное (до начала формирования культуры) определение ценностей и философии экономической системы, которые будут приемлемы и желаемы для нас.

3. Историчность. Культура не подвластна простому манипулированию, она складывается десятилетиями и сама в значительной мере обусловливает характер экономической системы, стиль управления.

4. Отрицание силового воздействия. Нельзя искусственно насаждать одной культуре, свойственной какой-либо экономической системе, другую.

5. Комплексность оценки. Для оценки воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы необходим комплексный подход, который должен учитывать не только способы ее прямого влияния, но и множество опосредованных путей.

Организационная культура – во многом саморазвивающийся феномен. Ее трансформация представляет собой длительный процесс, влияние на который требует от руководства достаточно глубокого осмысления особенностей своей организации, ее истории.

Литература

Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. Пособие для студентов вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288с.

[1] Е. Скриптунова Оздоровление корпоративной культуры предприятия // Корпоративная культура № 6 (12) 2006- С. 26-28

[2] Пример заимствован из книги Харро фон Зенгера «Стратегемы. О китайском искусстве жить и выживать»

[3] Материал из книги Йеспера Кунде Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. – Стокгольмская школа экономики в СПб, 2002

[4] Из выступления на круглом столе «Внутренние коммуникации в компании» вице-президента по организационному развитию и работе с людьми «Евросеть» А. Сивогривова

[5] Корпоративная культура № 1 – 2006, С.5

Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617Следующая