РЕСУРСЫ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ И СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО

В узком смысле к ресурсам деятельности в сфере культуры относятся финансы, материально-техническая база (здания, оборудование, инструменты, реквизит), информационное, организационное обеспечение и кадры. И обычно этих ресурсов не хватает. Везде и всегда. Неспроста бытует шутка: «Если работник культуры говорит, что у него имеются все необходимые ресурсы, то это не работник культуры». Отсутствие или нехватка средств, фактически, обязательная деталь профессионального имиджа в сфере культуры.

Творческая деятельность в сфере культуры, в принципе, реализуется двояким образом. Во-первых, это «продвинутое» творчество (искусство), пользующееся спросом. В эстраде это «раскрученная попса», теле-, кинозвезды. В кино это блокбастеры и фильмы — лауреаты кинофестивалей. В театре это коллективы уровня Мариинки, московского Ленкома. В литературе — не только классика, но и современные авторы типа Б. Акунина, В. Пелевина, Д. Донцовой. В изобразительном искусстве — фигуры вроде И. Глазунова, А. Шилова, 3. Церетели. В музейном деле — Эрмитаж, Русский музей... Сюда же можно отнести известных музыкантов, модных архитекторов и дизайнеров, а также портретистов и «матрешечников». «Продвинуто» прежде всего и именно в рыночном смысле (от маркетингового термина promotion), что связано обычно с хорошо известным именем, «брэндом». Эта деятельность рассчитана на широкие круги потребителей, транслируется в СМИ, составляя основное содержание «массовой культуры». Осуществляется эта деятельность преимущественно на коммерческой основе, но ее весьма охотно поддерживают и спонсоры.

Во-вторых, это современное искусство (андерграунд, авангард, «параллельное», «независимое» искусство). Его отличают «непродвинутость», поисковый характер, довольно узкий круг потребителей, аура «избранности» и «посвященности», фактически — ориентация на некую узкую субкультру. Осуществлена эта деятельность может быть или на энтузиазме авторов и самих потребителей, или при поддержке доноров с очень конкретной мотивацией.

И в обоих случаях речь идет о социальном партнерстве, основой которого выступает общность интересов. Собственно, эта общность интересов и есть главный ресурс в сфере культуры, а способность осуществить leverage — привлечь на реализацию своего проекта не свои ресурсы. Деятельность в сфере культуры и осуществляется преимущественно за счет ресурсов привлеченных — ресурсов социальных партнеров, в качестве которых могут выступать не только собственно потребители, но и органы власти, спонсоры, благотворители, общественные организации, добровольцы-помощники.

Привлекательность и известность учреждений и организаций культуры, их деятельности, отдельных проектов, столь необходимые для успешного фандрейзинга, покоятся на востребованности и способности ответить на эту востребованность, выстроить общность интересов.

В Екатеринбурге разовое выступление небольшого коллектива из музыкальной школы в супермаркете «Кировский» дало толчок долговременной и масштабной программе сотрудничества магазина и школы. Ребята получили возможность публичных выступлений, а магазин стал привлекательнее для посетителей.

Ярким событием в жизни Суздаля за последние несколько лет стал ежегодный День Огурца. Суздаль издавна является одним из российских центров выращивания и консервирования этого любимого овоща, в некоторой степени —огуречной столицей России. Проводится празднике один из выходных дней периода массовых огуречных заготовок, поэтому находит у горожан самый живой отклик— как у держателей подсобных хозяйств, так и у просто покупателей. В подготовке и проведении праздника активно участвуют заинтересованные торговые и закупочные фирмы — местные, российские и даже зарубежные. Так из самой ткани обыденной жизни возникла устойчивая культурная традиция, объединившая интересы рядовых граждан, сельхозпроизводителей, пищевую промышленность и торговлю, прочно вошедшая в праздничный календарь региона и работающая на продвижение его привлекательного имиджа.

На общности интересов и социальном партнерстве строит свою работу Комитет по культуре Красноярского края. С 1999 г. в крае действует программа «Содействие»— фактически, сеть региональных соглашений органов краевой и местной администрации с хозяйствующими структурами и общественными организациями по поддержке сферы культуры края. В свою очередь, в рамках этих соглашений учреждения культуры участвуют в социально значимой деятельности других отраслей. В рамках «Содействия» такие направления, как работа с ветеранами, оздоровительная работа, реабилитация инвалидов (в первую очередь — детей) и т. д. В результате успешной реализации программы, доля затрат на сферу культуры в консолидированном бюджете края составляет уже третий год выше 11 %! Это при нигде не выполняемой законодательной норме в 6%! А краевая сфера культуры оказывается мощным фактором консолидации бизнеса и власти, населения и работодателей, старшего и молодого поколения.

Координатором этой деятельности выступает отдел культурных программ Комитета по культуре, а на местах ее ведут работники городских и районных отделов культуры. Речь идет о весьма трудоемкой работе, неоднократных контактах с чиновниками других отраслевых структур, разъяснении возможностей сферы культуры, демонстрации, что сотрудничество с нею делает честь. Это в свою очередь требует внятной и конкретной «союзнической» работы со СМИ. В результате сфера культуры в крае превратилась в один из основных поставщиков «хороших новостей». Потребовалось и проведение специальных акций, поддерживающих высокий статус сферы культуры и ее работников. Наиболее ярким из таких событий является ежегодное вручение премии «Вдохновение» по 10 номинациям (лучшие работники культуры по отраслям, лучшие партнеры, благотворители и т. д.) в лучшем концертном зале Красноярска, с вручением грамот и призов. В 2001 г. по главной номинации «Лучший работник культуры края» победителю— заведующей одной из библиотек— был вручен автомобиль, врученный ей тут же на сцене.

Столь же систематическая работа по развитию социального партнерства ведется в Пермской области, где вот уже несколько лет проводится «Ярмарка идей», на которой рассматриваются проекты и программы, направленные на решение общезначимых социальных проблем. Например: рабочие места для молодежи, горожане и милиция (взаимодействие и сотрудничество), досуг подростков, борьба с алкоголизмом и наркоманией, возрождение народных традиций и т. п. Специально созданная комиссия производит отбор поступивших заявок и проектов в два тура. В первом туре используются критерии: актуальность и реальность проекта (10 баллов), степень вовлечения общественности (7 баллов), охват целевых групп (7 баллов), соотношение собственных и привлекаемых средств (5 баллов), наличие опыта работы у авторов (5 баллов). Во втором туре критерии и баллы меняются: степень участия общественности (10), конкретность механизмов и средств реализации (8), практичность целей (7), долговремен- ность воздействия на проблему (6), привлечение дополнительных средств (5), соотношение собственных и привлеченных средств (5), ориентация на собственное финансирование в перспективе (5).

Подготовка и проведение ярмарки требуют большой подготовительной работы: подготовка и распространение информационных материалов, проведение предварительных установочных семинаров, проведение консультаций заявителей, создание и деятельность оргкомитета. В результате, если в 1999 г. по итогам Ярмарки был отобран 31 проект (из 202 заявленных) с суммой привлеченных средств на сумму почти 448 тыс. руб., то уже в 2000 г. было отобрано 63 проекта (из 156) с суммой привлеченных средств 4, 19 тыс. руб. В 1999 г. максимальная сумма проекта была 10 тыс. руб., а максимальный срок реализации проекта составлял 4 месяца. В 2000 г. эти показатели составляли соответственно 25 тыс. руб. и 6 месяцев. Иначе говоря, качество заявок и отобранных проектов резко повысилось.

Одним из наиболее ярких примеров пермского опыта является программа «Забытая деревня». Проект возник в связи с очередными выборами в законодательное собрание области. Речь шла о десантах в глубинку, когда речным транспортом или специальным автобусом в забытые деревни приезжали не только кандидаты в депутаты, но и артисты, ремонтные службы, библиотеки, юристы (для оказания бесплатных консультаций). Кроме того, десантами в деревни доставлялись предметы острой необходимости, продукты. Акция имела такой успех, что была продолжена и после выборов. Десанты стали проводиться регулярно, а их координатором стал областной центр информационной и методической работы.

Другим, столь же комплексным проектом, предполагающим разветвленное социальное партнерство, стала программа «Семья», в рамках которой, помимо просветительных акций, организовывается семейный досуг, образование, осуществляются выставки семейного творчества, консультации и демонстрации достижений семейного бизнеса, спортивные семейные соревнования. В программе активно участвуют СМИ, получившие интересный материал для ток-шоу, демонстрации конкурсов, выставок и т. д.

Ситуация с ресурсами в сфере культуры чем-то напоминает современную концепцию физического вакуума как первоосновы мироздания. Согласно этой концепции, элементарные частицы, кванты энергии суть колебания, тонкие вибрации вакуума. Так и в сфере культуры можно сделать много чего — фактически «из ничего», за счет актуализации и мобилизации не своих ресурсов. Как бытие творится из «небытия», свободы как «дыры в бытии» (Ж. П. Сартр) — добытийного и внебытийного источника бытия, так и деятельность в сфере культуры порождается актуализацией взаимной ответственности и социального партнерства.

Правда, если признать, что основой любых деловых отношений является ткань общности интересов, то напрашивается вывод: прежде чем строить общность интересов, выяснять — с кем ты и по какому поводу, вступать во взаимоответственные отношения, надо разобраться с самим собой, понять — а чего ты хочешь на самом деле. Любые деловые отношения (и не только) начинаются не столько с денег, материально-технической базы, или даже — идеи, а с самоопределения, осознания своих собственных реальных интересов. И, если мы ввязываемся в деятельность, в которой мы лично не заинтересованы, то надо прекратить это делать. И чем скорее, тем лучше. Все равно ничего толкового из этого не получится. А чтобы убедить других в необходимости партнерства, надо в свое дело верить и любить его. Так что главным ресурсом сферы культуры (как и любого дела) является самоопределение личности, точнее — сама личность и ее самосознание.

2.4.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ КУЛЬТУРЫ

Одной из задач менеджмента в сфере культуры выступает разработка эффективной организационной структуры управления. С начала 1990-х гг. организационная структура управления российских организаций культуры претерпела значительные изменения. Рассмотрим эти изменения на примере музеев.

Большинство российских музеев в начале 1990-х гг. имело линейно-функциональную структуру управления.

Построенная на принципе единоначалия, организационная структура объединяла несколько функциональных направлений. Так, в Государственном Эрмитаже на верхнем уровне управления линейно-функциональной структуры

( Директор^

Зам. директора по научной работе

Зам. директора по финансово- плановой и административно- хозяйственной деятельности

Зам. директора по капитальному строительству и реконструкции

Зам. директора по хранению и контролю за сохранностью ценностей

Зам. директора по кадрам

Научный отдел

Планово- производственный отдел

^Отдел кадров J

Отдел капитального строительства

Бухгалтерия)

-(Отдел

главного механика

Рис. 10

Организационная структура управления Государственным Эрмитажем в начале 1990-х гг.

^ Генеральный директор ^

Зам. Ген. директора по экономическим вопросам

Зам. Ген. директора по технич. и ад мин.-хоз. вопросам

Рис. 11 Организационная структура управления Государственной Третьяковской Галереей в начале 1990-х гг.

Зам. Ген. директора по научной работе (иск-во XI- нач. XX вв.)

Зам. Ген. директора по научной работе (иск-во XX вв.)

находился директор, контролирующий пять функциональных направлений, закрепленных за заместителями директора (научное, кадровое, финансово-плановое и административно-хозяйственное, капитальное строительство и реконструкции, хранение и контроль за сохранностью ценностей (рис. 10). В Государственной Третьяковской Галерее в подчинении генерального директора состояли шесть заместителей (по научной работе, экономическим вопросам, строительству, хранению, техническим и административно-хозяйственным вопросам) (рис. 11).

Линейно-функциональная структура управления исследуемых музеев вполне соответствовала особенностям их функционирования на тот момент. Музеи, находившиеся на полном государственном обеспечении, ориентировались исключительно на реализацию министерских программ и мероприятий, дающих дополнительное государственное финансирование. Однако, с 1992 г. музеи столкнулись с существенными изменениями: их бюджетное финансирование сократилось на 30-50%, число государственных программ значительно уменьшилось. В результате, перед музеями остро встали финансовые и организационные проблемы. Так, размеры финансового дефицита музеев в некоторых случаях достигали половины годового бюджета, музеи с трудом покрывали свои текущие расходы, число временных и выездных выставок существенно сократилось и др.

Кризисное положение музеев, в свою очередь, потребовало существенных изменений в стратегии их функционирования. Музеи стали ориентироваться на привлечение внебюджетных исто чников финансирования, развитие новых направлений деятельности, таких как маркетинг, предпринимательство и т. д. Однако реализация новой стратегии стала приводить к усложнению координации деятельности, что потребовало изменений в существующей организационной структуре управления. В результате, с 1994 г. в музеях четко прослеживается тенденция к преобразованию линейно-функциональной структуры управления.

Преобразования линейно-функциональной структуры управления в российских музеях можно сгруппировать по двум направлениям.

Первое. В связи с появлением новых направлений деятельности в организационную структуру вводятся

S -О rO «1Ш lisSg iiitiii I III

lis^s tiSig S CO 2 H 5 -8- с; СЕ к со О ^c ® CO 1= Ч-

Отдел гл. механика

Бухгалтерия J—

Планово- производственный отдел

Отдел гостеприимства у Пресс-служба Отдел \ развития у S______ /

°° Я « Ця

Научный отдел 7^-

ю CD

-—^ Отдел развития

Отдел связей с общественностью

	N
X	оо2
CD

^ CD	5 О а)
СО

Отдел капитального строительства

о 0^ СО £ тН Ъ) в а й о в о в СЭ в

Техническая служба

L 2 J t И Ш

^L ^ хО i ш

? rcio о_х

Научный отдел 1

i Q.I 5 CD —

JL cq

■ о LhJgox ^ ф тою 'РХ | Q.I 5 ^ ■ го s ~ ^т СО Fr 2 s (D

Научный отдел 1 J-

дополнительные посты заместителей директора и подчиняющиеся им отделы. В Государственном Эрмитаже в 1994 г. выделилось в отдельное направление деятельность по развитию музея, курируемая новым заместителем директора по развитию. Данное направление специализируется на разработке и привлечении внебюджетных источников финансирования, связям с общественностью, работе с посетителями и т. д. В соответствии с этим в подчинение заместителя директора были введены новые структуры, такие как пресс-служба, отдел развития, служба гостеприимства и др. (см. рис. 12).

Второе. В структуре управления получают распространение небольшие проектные подструктуры, отвечающие за реализацию конкретных программ, и координируемые высшим руководством музея. Состав временной проектной группы насчитывает от десяти до двадцати специалистов различных отделов, которые одновременно подчиняются руководителю проекта и своему непосредственному начальнику отдела. Принцип двойного подчинения, характерный признак проектной структуры, отчетливо прослеживается в новой организационной структуре. В качестве одного из примеров проектных групп выступает проектная группа Третьяковской Галереи, организованная в 1997 г. для создания филиала музея на Крымском Валу. В ее состав вошли двадцать восемь сотрудников разных отделов — планового, технического, капитального строительства, развития, научных и др. (см. рис. 13).

Рост числа проектных групп в музее потребовал координации их работы, что привело к созданию проектного штаба. Проектный штаб представляет специально созданное управленческое звено при директоре музея, несущее ответственность за управление проектами. В состав проектного штаба входят руководители проектов, численность которых является не постоянной величиной, а зависит от количества реализуемых проектов в музее. Руководители проектов полностью отвечают за выполнение того или иного проекта и согласуют общие организационные вопросы с директором музея. Так, в настоящее время проектный штаб Эрмитажа, созданный в 1997 г., состоит из трех специалистов — консультанта Британского Фонда «Мемориал» К. Филиппе, ведущего специалиста датской инженерно-консультационной фирмы «Нирас» С. Фокс и российского менеджера В. Зуева.

Филиппе руководит проектами модернизации главного входа в музей и реконструкции левого крыла здания Главного Штаба, Фокс возглавляет российско-датский проект по реконструкции систем отопления музея, а Зуев отвечает за реализацию проекта строительства Фондохранилища Эрмитажа в районе Старой Деревни. В состав проектных групп, подчиняющихся проектному штабу, входят специалисты внутренних служб музея, таких как отдела капитального строительства, службы главного инженера, отдела главного механика, отдела развития и др. (см. рис. 12).

Рассмотренные преобразования линейно-функциональ- ной структуры управления музеев ведут к созданию некой новой структуры. Как видно из рис. 5.1.3 и 5.1.4 эта структура отличается наличием проектных групп, которые подчиняются проектному штабу. Новая структура позволила российским музеям достаточно успешно решить проблемы координации рабочих процессов.

Во-первых, новая структура повысила скорость выполнения капитальных работ за счет созданных проектных групп. Если в начале 1990-х гг. в исследуемых музеях за год реализовывалось не более одного капитального проекта, то во второй половине 1990-х гг. число капитальных проектов, реализуемых за год, увеличилось до трех-пяти проектов. К примеру, в Эрмитаже до введения новой структуры в течении нескольких лет поэтапно реализовывался проект создания Фондохранилища музея, а в настоящее время, как упоминалось выше, одновременно выполняются три крупномасштабных капитальных проекта.

Во-вторых, за счет введения подразделений, ответственных заразвитие новых направлений деятельности, усилилась специализация работы музеев. Это проявилось в росте ряда показателей работы музеев — существенно возросли доходы от коммерческих операций музеев, объемы привлеченных источников финансирования. Если в начале 1990-х гг. доля привлеченных средств и доходов от предпринимательской деятельности в бюджете анализируемых музеев была приближена к нулю, то во второй половине 1990-х гг. в сумме она составляла до 50% всех источников финансирования. К примеру, в Третьяковской галерее в 1991 г. привлеченные и коммерческие доходы практически отсутствовали в структуре поступлений музея. В 2002 г. эти доходы составили 39% бюджета Галереи.

Однако, постепенно по мере роста музеев перед ними встала задача усиления организационного контроля. Кроме того, диверсификация деятельности музеев и рост числа функций в организационной структуре поставили перед музеями задачи сбалансированного развития коммерческих и некоммерческих направлений работы. Новая структура оказалась не в состоянии решить возникшие задачи, что привело к возникновению организационных конфликтов в музеях.

Во-первых, функционирование проектного штаба стало вносить большую неопределенность в работу музея и усложнять управленческие процессы. Введение проектного штаба не сопровождалось четкой разработкой его должностных обязанностей, что повлекло за собой неясности в вопросах подчинения и контроля. В частности, не были определены взаимоотношения директора и руководителей проектов, руководителей проектов и проектных групп, а также отношения руководителей проектов между собой. Неформально проектный штаб наделялся большой властью, что стало приводить к организационным конфликтам. Сотрудники среднего управленческого звена крайне скептически относились к отвлечению своих подчиненных для работы в проектных группах.

Во-вторых, активное развитие коммерческих и некоммерческих видов деятельности привело к ослаблению координации управления в музее. Различные отделы в ущерб общей политики музея стали преследовать свои собственные цели и задачи, что стало снижать преимущества действующей структуры управления.

Возникшие организационные проблемы потребовали от музеев дальнейших преобразований в организационной структуре. Для определения тенденций развития организационной структуры музеев большой интерес представляет зарубежный опыт, в частности, опыт Метрополитен Музея.

С конца 1970-х гг. перед Метрополитен так же, как и перед российскими музеями, крайне остро стояли вопросы преобразования существующей организационной структуры, обусловленные сменой стратегии музея. Метрополитен был вынужден перейти от привлечения государственного финансирования к поиску новых источников доходов, а также усилению системы контроля в музее. Смена стратегии Метрополитен была обусловлена финансовыми и организационными проблемами. Финансовый дефицит, по словам американского корреспондента М. Бейли, был вызван сокращением субсидий местных органов власти и безуспешными попытками музея в получении грантов благотворительных фондов. Организационные проблемы были связаны со слабой координацией капитальных музейных работ — в 1970-е гг. Метрополитен начал реализацию пяти крупных и семи средних капитальных программ.

На тот момент структура управления музеем относилась к линейно-функциональному типу (см. рис. 14). Во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились три заместителя по выставочной, образовательной, финансовой и административно-хозяйственной работе. В результате произошедших изменений линейно- функциональная структура управления Метрополитена стала неэффективной в реализации новых задач музея. Это, прежде всего, проявилось в чрезмерной должностной нагрузке директора музея. В круг обязанностей директора входили задачи управления коллекциями, руководство научно-исследовательскими и образовательными программами, внутренние и международные связи, а также финансовые, маркетинговые и административные вопросы.

В данном случае проблема состояла не только в поиске специалиста, который совмещал бы в себе такие разносторонние интересы, но и в том, что полноценное выполнение всех указанных обязанностей физически не под силу одному человеку.

Рис. 14 Организационная структура управления Метрополитен Музеем в начале 1970-х гг.

Неэффективность линейно-функциональной структуры в новых условиях заставила Метрополитен перейти к другой структуре управления, разработанной с помощью консультационной фирмы «МакКинзи». Главной особенностью новой структуры является то, что наряду с директором музея появляется должность президента. Президент, дополнительное управленческое звено на высшем уровне организационной структуры, наделяется ответственностью за ряд направлений деятельности (рис. 15).

В полномочия президента входят финансовое планирование, проектный менеджмент, связи с общественностью и т. д., тогда как директор отвечает за основные направления деятельности, такие как выставочная, образовательная и административная работа. С введением должности президента выделяются отдельные направления деятельности, которые раньше входили в финансовую, административно-хозяйственную функции и контролировались одним из заместителей директора. В подчинении президента находятся пять структурных единиц — вице-президент по финансам, развитию, связям с общественностью, коммерции и хозяйственной деятельности.

Данные нововведения свидетельствуют о появлении нового типа организационной структуры музея, который можно назвать параллельным. Он основывается на разделении власти на высшем уровне управления по функциональному принципу. Директор и президент несут полную ответственность за строго определенные направления деятельности и обладают равными полномочиями в решении общих управленческих вопросов. Они совместно определяют стратегию развития организации, осуществляют различные виды планирования и т. д. Назначение и снятие директора и президента, а также функции разрешения споров между ними выполняет Совет попечителей музея. В результате, параллельная структура отличается усилением не только специализации, но и общего контроля в системе управления. Преимущества параллельной структуры отчетливо прослеживаются на примере Метрополитен. Новая структура управления позволила музею достичь ряд положительных результатов.

Во-первых, на более высокий уровень поднялся финансовый менеджмент музея, что, по словам президента Метрополитена P. JI. Хитча, «позволило увеличить доходы музея за 1978-1983 гг. с 132 млн. амер. долл. до 178 млн. амер. долл.»

Во-вторых, согласно Хитчу, в структуре финансирования музея доля привлеченных и коммерческих доходов увеличилась за период 1978-1983 гг. с 26% до 43%. Это стало возможным за счет развития таких направлений деятельности, как маркетинг, фандрейзинг, предпринимательство, находящихся в подчинении отдельных вице-пре- зидентов по развитию и коммерции.

Пример Метрополитен Музея не является единственным. Параллельная организационная структура управления получила распространение не только в США, но и в других странах. Так в Великобритании заслуживает внимания опыт другого крупнейшего музея мира — Британского Музея. По объему и значимости коллекций, а также численности посетителей и занятого персонала Британский Музей стоит в одном ряду с Метрополитен Музеем и Государственным Эрмитажем (см. приложение 3).

Британский Музей, относящийся к разряду национальных музеев, финансируется непосредственно Парламентом. В 1998 г. только прямые государственные субсидии Британского Музея составили 81% от его общих доходов, без учета дополнительной косвенной поддержки из местных и национальных бюджетов (9%). Как и Метрополитен, Британский Музей был занят поисками эффективной организационной структуры управления в связи со сменой в 1998 г. стратегии музея. Помимо развития научной, образовательной, выставочной деятельности, музей стал заниматься введением новых направлений работы, таких как маркетинг, проектный менеджмент и др. Кроме того, Британский Музей перешел от политики привлечения исключительно государственных средств к диверсификации источников финансирования. Смена стратегии музея, в свою очередь, была вызвана следующими факторами. Реализация крупных капитальных проектов, приуроченных к новому тысячелетию и 250-летию музея в 2003 г. (строительство нового главного входа, публичной библиотеки и учебного центра) практически приостановилась в 1998 г. из-за нехватки ресурсов. Сложившаяся ситуация вызвала серьезные претензии со стороны Министерства Культуры к политике директора музея А. Г. Андерсона и имеющейся организационной структуре управления музеем.

Совет попечителем

Г,

Зам. директора по научной и выставочной деятельности

^ Директор ^

Зам. директора по финансам

I L.

Зам. директора по

образовательной деятельности

Зам. директора по и административно- хозяйственной деятельности

( Отдел Г)

(Отдел 1) (Отдел (Отдел

Рис. 16

Организационная структура управления Британским Музеем в 1990-е гг.

В Британском Музее на тот момент так же, как и в Метрополитене в 1970-е гг., во главе организации стоял директор, в подчинении которого находились заместители по научной и выставочной деятельности, образовательной работе, финансам и административно-хозяйственной деятельности (см. рис. 16). Это позволяет отнести данную структуру к линейно-функциональному типу.

Неэффективность линейно-функциональной структуры управления Британским Музеем Министерство Культуры видело в низком уровне контроля, слабой координации рабочих процессов и др., что привело к решению о преобразовании существующей организационной структуры музея. Главным нововведением стало появление в 2000 г. наряду с директором должности главного управляющего (см. рис. 17). Как и в Метрополитен, директор и главный управляющий несут полную ответственность за определенные направления деятельности и совместно принимают решения по общим организационным вопросам. Согласно «Документу о сотрудничестве», принятому советом попечителей музея, «директор и главный управляющий строят свою деятельность на основе общности понимания задач и форм деятельности музея. Между ними существует разделение высших полномочий: менеджментом коллекций музея занимается директор, в обязанности главного управляющего входят бухгалтерский учет, проектный менеджмент, организация коммерческой деятельности музея и др. При этом если директор вырабатывает «общий стиль» работы музея, его общественный

3 й о

в &

СЭ

имидж, то главный управляющий заботится о развитии связей с общественностью».

В подчинении директора находятся заместители по коллекциям, образовательным программам, административным вопросам, а главный управляющий руководит работой управляющих по финансам и хозяйственной деятельности, связям с общественностью и развитию. Новую организационную структуру Британского Музея также можно отнести к параллельной.

Параллельная структура управления не является единственным вариантом усовершенствования организационной структуры музеев. В 1996 г. в Великобритании было проведено специальное исследование в области музейного менеджмента под руководством сотрудника Казначейства А. Эдварда. В ходе исследования были выявлены такие недостатки управления британскими музеями, как «консервативность», «отсутствие достаточной ясности в целях и задачах», «запутанность управленческих процессов» и др. Решение проблем Эдвард видел в преобразовании организационной структуры музеев. По его рекомендациям, на высшем уровне управления музея должна сохраниться должность директора как главы исполнительной власти. Но в подчинение директору, по мнению Эдварда, следует ввести четыре новые организационные единицы: финансового директора, директора по корпоративным связям и персоналу, директора по строительству и развитию, а также директора по связям с общественностью (см. рис. 18).

Тем самым в новой организационной структуре усиливалась ее функциональная специализация, однако принцип единоначалия сохранялся.

Разработанные Эдвардом рекомендации нашли положительный отклик и были использованы рядом английских музеев. Так Британский Музей в свое время осуществил следующие изменения линейно-функциональной структуры. В ноябре 1997 г. в подчинение директора была введена новая должность — заместителя директора по административно-хозяйственной работе (см. рис. 16). Однако, с введением новой параллельной структуры в 2000 г. должность зам. директора по финансово-хозяйственной работе преобразовалась в должность управляющего по финансам и хозяйственной деятельности (см. рис. 17).

Рис. 18

Организационная структура управления музеем Эдварда

Опыт применения линейно-функциональной структуры Эдварда показал, что она является достаточно эффективной для музеев средних и малых размеров. Данная структура вполне обеспечивает четкую координацию управленческих процессов и необходимый уровень контроля. В крупных музеях линейно-функциональная структура Эдварда предстает сложной, инертной, с низким уровнем контроля (пример — Британский Музей). Выделенные недостатки решает параллельная организационная структура управления.

Как отмечает В. Д. Александер, американский специалист в области музейного менеджмента, параллельная структура управления характерна только для очень крупных музеев. Большинство же музеев «все еще предпочитают сохранять принцип единоначалия, основываясь на том, что все растущее число директоров успешно сочетают в себе искусствоведческие и управленческие качества».

Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая