СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ МОТИВАЦИОННЫХ УСЛОВИЙ

Каким же образом можно способствовать развитию мо­тивации? Очевидно, методы прямого воздействия (прину­ждение и убеждение) в этом плане могут оказаться не толь­ко неэффективными, но и способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного — дизмотива- ции. Поэтому задача менеджера заключается скорее в уче­те мотивации конкретных работников и созданию условий, способствующих закреплению и развитию мотивации к конструктивной активной деятельности.

Эта работа должна начинаться еще при беседе по най­му, когда с помощью открытых вопросов, нащупав моти­вы кандидата, работодатель, осознавший возможную общ­ность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных проблем, возможные льготы и блага, личная заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.).

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и ре­альным положением дел, принятые на работу и оставлен­ные руководством наедине с их проблемами. Поэтому пол­ноценное введение нового работника в коллектив осущест­вляется планомерно, этап за этапом:

1) информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются; сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;

2) до появления нового работника полностью оборудо­вать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувст­вовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;

3) в первый день работы нового сотрудника обязатель­но представить его коллективу, как минимум, обязатель­но — тем, с кем он будет находиться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только пред­ставить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах, с ним связываемых; это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому со­труднику;

4) до приступания новичка к непосредственному испол­нению его должностных обязанностей необходимо его под­робным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется вы­полнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе, целесообразно на первое время дого­вориться с кем-нибудь из опытных работников о персональ­ном наставничестве над новичком;

5) в первые месяц-два со стороны руководства за дея­тельностью нового сотрудника должен быть обеспечен при­стальный контроль — и не столько по результатам рабо­ты, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цеп- лянии по мелочам, а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности, которое работник должен по­чувствовать.

К созданию мотивационных условий относятся различ­ные писаные (оговоренные в контракте) и неписаные дого­воренности руководства с конкретным работником (о ре­жиме дня, отпусках за свой счет и т. д.), создающих систе­му доверительных отношений.

Важным условием создания оптимального нравствен- но-психологического климата является разрешение и про­филактика конфликтов. Содержание этой работы подробно рассматривается в курсе «Психология управления». Здесь же отметим главное. Во-первых, нет и не может быть пол­ностью бесконфликтного менеджмента. Более того, усилия по развитию фирмы зачастую предполагают порождение конфликтной ситуации. Проблема заключается в том, что­бы не допустить перерастания производственного конфлик­та в конфликт межличностный. Если первые конфликты поддаются конструктивному разрешению, то вторые — неразрешимы в принципе.

Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен на нескольких уровнях:

• профилактика конфликта, т. е. создание и развитие мотивации на конструктивную совместную деятель­ность и т. д.;

• воспитательное воздействие на конфликтующие сторо­ны, анализ и разъяснение природы конфликта, путей его разрешения, в том числе — совместно с конфлик­тующими сторонами;

• разделение объекта спора (создание производственных условий, когда конкретные задачи, решаемые кон­фликтующими сторонами, дополняют, а не исключа­ют друг друга);

• перераспределение полномочий конфликтующих сто­рон, принятие организационных мер по разведению их рабочих мест по различным площадкам, помещениям (пространственное решение) или по разведению их ра­бочего времени (временное решение), лишая тем самым их непосредственных контактов, хотя бы на время;

• если все предыдущие меры не помогли, а конфликт на­чинает сказываться на деятельности фирмы, необхо­димо принимать (по соответствующим конкретным на­рушениям и упущениям) меры административного воз­действия, вплоть до увольнения.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психоло- гического климата в коллективе достаточно очевидны — иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом сви­детельствует и отношение к посетителям и клиентам, а так­же характер общения сотрудников друг с другом (непри­нужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производствен­ных вопросов, причем критика не воспринимается как лич­ные выпады. В таком коллективе важные решения зачас­тую принимаются в рабочем порядке, без проведения спе­циальных формальных совещаний. Коллеги уважают мне­ние друг друга, в коллективе высоко ценится справедли­вость. Цели работы и содержание заданий ясны и вос­принимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И наконец, самый объективный критерий — отсутствие про­валов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование мотивационных условий во многом на­правлено на формирование у работников чувства соприча­стности фирме, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глубокой интегра­ции коллектива, разветвленной системы стимулирования, включая систему пожизненного найма работников (кото­рым гарантируется, что они не будут уволены по инициа­тиве фирмы); продвижение по службе в зависимости от возраста; стимулирование по итогам комплексной оценки, а не только в зависимости от эффективности и внедрения новшеств; ориентацию на групповые методы принятия ре­шений и работы; повышенное внимание к личности работ­ника, его чести, достоинству, в том числе отказ от откры­той публичной критики; широкую практику организации общения работников в свободное время. Ряд этих принци­пов прямо противоречит традиционным представлениям об успешном менеджменте, однако реальная практика убе­дительно доказала их эффективность, потому что их реа­лизация позволяет решить главную задачу современного менеджмента — создать коллектив, глубоко интегрирован­ный общими интересами, общим видением перспектив.

Формирование сопричастности общему делу предпола­гает формирование общего видения фирмы: ее миссии, со­стояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения не­возможно правильное и адекватное, заинтересованное по­нимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых про­блем, так и по глубине перспективы (см. табл. 22).

Важную роль играет формирование у работника соз­нания его личной и профессиональной значимости для

Т а б л и и, а 22 Горизонты видения Ранг Временной горизонт Видение Председатель правления 20 лет Будущее фирмы Члены правления 12-15 лет Концепции будущего Руководитель направления 3-7 лет Программы, проекты Начальники отделов 0, 5-1 год Главные направления Руководители групп 0, 5 года Комплексы задач Исполнители Неделя — 1 месяц Отдельные задачи

 

коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.

И наконец, формирование мотивационных условий не­возможно без учета такого мощного фактора, каким явля­ется личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы — своей, кол­лег и фирмы в целом.

Все рассмотренные факторы развития мотивации име­ют особое значение в женских коллективах, каковых в сфе­ре культуры большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реоргани­зации должны сопровождаться тщательными разъясне­ниями их целей, профилактикой возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуж­даются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться де­тальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выра­женный личный характер. Больше внимания должно уде­ляться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в женском коллекти­ве зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.

Предыдущая891011121314151617181920212223Следующая

Поделиться:

Популярное:

1. III. СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. УЧРЕДИТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. ПОРЯДОК ПРИЕМА ЧЛЕНОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ЧЛЕНОВ ОРГАНИЗАЦИИ.
2. IПсихическое недоразвитие - УО
3. MS Access. Запрос на создание таблицы на основе имеющихся.
4. Автоматизированное создание таблиц
5. Авторитарная модель СМИ (истоки и развитие в XX-XXI вв.)
6. Авторитарная модель СМИ (истоки и развитие в XX-XXI вв.).
7. Активизация человеческого фактора и гармоническое развитие личности
8. Анализ внутренних условий деятельности.
9. Анализ условий труда и производственного травматизма
10. Анализ факторов, определяющих развитие социального предпринимательства в России и регионе
11. БОДИБИЛДИНГ И ДЕТСКОЕ РАЗВИТИЕ
12. В конце XIX — начале XX в. большой вклад в развитие патологической физиологии внесли И. И. Мечников (см. с. 248), Г. П. Сахаров, А. А. Богомолец.