ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ ФОНДА

5.1. Высшим органом управления Фонда является коллегиальный орган — Правление Фонда (далее по тексту — «Правление»),

Основной функцией Правления является обеспечение соблюдения Фондом целей, определенных настоящим Уставом.

1.1.2. Первоначальный состав Правления формируется из числа Учредителей и (или) их представителей (по одному представителю от каждого Учредителя) сроком на три года. Дальнейшие изменения в составе Правления производятся по решению самого Правления. В состав Правления не могут входить лица, являющиеся членами Исполнительной дирекции Фонда (в том числе и Президент Фонда).

1.1.3. К компетенции Правления относится решение следующих вопросов:

а) изменение настоящего Устава;

б) утверждение благотворительных программ Фонда, принципов формирования и использования его имущества;

в) образование исполнительных и контрольно-ревизионных органов Фонда и досрочное прекращение их полномочий;

г) утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса;

д) утверждение финансового плана Фонда и внесение в него изменений;

е) создание филиалов и открытие представительств Фонда;

ж) создание коммерческих и некоммерческих организаций, участие Фонда в таких организациях;

з) реорганизация Фонда.

Вопросы, предусмотренные п. п. а) — в) и з) настоящего Устава, относятся к исключительной компетенции Правления.

1.1.4. Заседание Правления правомочно, если на указанном заседании присутствует более половины его членов.

1.1.5. Решение заседания Правления принимается большинством голосов его членов, присутствующих на заседании.

Решение заседания Правления по вопросам его исключительной компетенции принимается квалифицированным большинством в s голосов. Каждый член Правления обладает правом одного решающего голоса.

1.1.6. Председатель Правления и Секретарь избираются на заседании Правления сроком на один год с правом последующего переизбрания.

Председатель Правления и Секретарь осуществляют полномочия, связанные с подготовкой и проведением заседаний Правления, хранением документации проведенных заседаний.

1.1.7. Заседания Правления собираются Председателем Правления и проводятся по мере необходимости, но не реже двух раз в год. По письменному требованию любого члена Правления Фонда в двухнедельный срок Председателем Правления должно быть созвано внеочередное заседание Правления Фонда. В случае отсутствия Председателя Правления его обязанности в полном объеме исполняет лицо, избранное Председательствующим на данном заседании Правления.

1.1.8. Фонд не вправе осуществлять выплату вознаграждения членам Правления за выполнение ими возложенных на них функций, за исключением компенсации расходов, непосредственно связанных с участием в работе Правления.

5.2. В промежутках между заседаниями Правления руководство текущей деятельностью Фонда осуществляет Исполнительная дирекция Фонда (сокращенно — Дирекция).

Исполнительная дирекция является коллегиальным исполнительным органом Фонда и действует на основании Положения, утвержденного Правлением. Исполнительная дирекция состоит из Президента Фонда, его заместителя, исполнительных директоров по направлениям.

5.2.1. Президент председательствует на заседаниях Исполнительной дирекции. Заседания Дирекции проводятся по мере необходимости и считаются правомочными, если на заседании присутствует простое большинство от членов Исполнительной дирекции. Решения принимаются простым большинством голосов. Каждый член Дирекции имеет право одного голоса. В случае равенства голосов, голос Президента является решающим.

5.2.2. Исполнительная дирекция руководит всей деятельностью Фонда в пределах компетенции, определенной настоящим Уставом.

В полномочия Дирекции Фонда входит оперативное решение всех вопросов деятельности Фонда, если они не отнесены к исключительной компетенции Правления, в том числе:

- подготовка и представление на рассмотрение и утверждение Правлением годового, квартальных, ежемесячных отчетов о деятельности Фонда, счета прибылей, убытков и результатов хозяйственной деятельности с соответствующими разъяснениями и предложениями;

- определение внутренней структуры органов Фонда и утверждение положений о структурных подразделениях Фонда;

- определение численности и условий оплаты труда должностных лиц и персонала Фонда, его представительств и филиалов;

- утверждение правил внутреннего распорядка и штатного расписания Фонда;

- назначение и отзыв руководителей представительств и филиалов Фонда;

- утверждение размера и порядка использования средств на содержание аппарата и обеспечение деятельности Фонда;

- другие вопросы в соответствии с настоящим Уставом и решениями Правления.

5.3. Президент Фонда является единоличным исполнительным органом управления Фонда и возглавляет Исполнительную дирекцию Фонда. Президент назначается и освобождается от должности Правлением. Трудовые отношения с ним регулируются трудовым договором, который заключается от лица Фонда Председателем Правления. Президент подотчетен Правлению Фонда.

5.3.1. Президент Фонда выполняет следующие функции:

- в рамках своей компетенции без доверенности действует от имени Фонда, представляет его в отношениях с любыми юридическими и физическими лицами, органами власти и управления в Российской Федерации и за рубежом;

- возглавляет Исполнительную дирекцию и является единоличным руководителем Фонда;

- принимает на работу и увольняет персонал Фонда в соответствии с действующим законодательством;

- распоряжается имуществом, в том числе и средствами Фонда, для материально-технического обеспечения уставной деятельности Фонда в рамках сметы и бюджета, утверждаемых Правлением;

- в рамках своей компетенции без доверенности заключает от имени Фонда договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета, хранит печать Фонда;

- выполняет другие функции, вытекающие из Устава Фонда. Президент предоставляет Председателю Правления и Попечительскому Совету любую информацию об оперативной деятельности Фонда по их требованию.

5.4. Попечительский Совет осуществляет надзор за деятельностью Фонда, принятием другими органами Фонда решений и обеспечением их исполнения, использованием средств Фонда, соблюдением Фондом законодательства.

Попечительский Совет осуществляет свою деятельность посредством проведения регулярных (не реже двух раз в год) и внеочередных проверок деятельности органов управления Фонда.

5.4.1. Состав Попечительского Совета (далее по тексту— «Совет») формируется по одному представителю от каждого Учредителя сроком на три года. Учредитель вправе досрочно отозвать своего представителя из Совета и назначить нового.

В состав Совета могут быть введены и иные лица, на основании единогласного решения членов Совета при кворуме s членов Совета.

Лица, безвозмездно передавшие Фонду имущество на сумму свыше

_______ М. Р. О. Т. имеют безусловное право на введение одного своего

представителя в состав Совета.

5.4.2. В состав Совета не могут входить члены Правления Фонда, должностные лица Фонда, материально ответственные лица.

5.4.3. Попечительский Совет докладывает о результатах своей деятельности Правлению Фонда, в период между его заседаниями — Председателю Правления Фонда.

5.4.4. Попечительский Совет принимает решения на своих заседаниях большинством в s голосов при кворуме s от избранных членов Попечительского Совета. Каждый член Совета имеет право одного голоса.

5.4.5. Попечительский совет Фонда осуществляет свою деятельность на общественных началах.

5.5. Контроль за финансовой деятельностью Фонда осуществляется Ревизионной комиссией.

5.5.1. Ревизионная комиссия назначается Правлением Фонда.

5.5.2. Руководит деятельностью Ревизионной комиссии ее Председатель.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ФОНДА

6.1. Реорганизация Фонда может происходить путем слияния, разделения, присоединения, выделения.

6.2. Решение о реорганизации принимается Правлением Фонда или компетентным государственным органом в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

6.3. При реорганизации Фонда его права и обязанности переходят к его правопреемникам.

6.4. Процедура реорганизации Фонда осуществляется в порядке, установленном действующим законодательством.

ЛИКВИДАЦИЯ ФОНДА

7.1. Решение о ликвидации Фонда может быть принято судом по заявлению заинтересованных лиц. Фонд может быть ликвидирован также и в случае, предусмотренном п. 2 ст. 65 ГК РФ.

7.2. Основаниями ликвидации Фонда являются:

а) недостаточность имущества для осуществления его целей и вероятность получения необходимого имущества нереальна;

б) если цели Фонда не могут быть достигнуты, а необходимые изменения целей Фонда не могут быть произведены;

в) уклонение Фонда в его деятельности от целей, предусмотренных Уставом;

г) другие случаи, установленные законом.

7.3. Процедура ликвидации Фонда осуществляется согласно действующему законодательству.

7.4. В случае ликвидации Фонда его имущество, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов, направляется на цели, указанные в настоящем Уставе, если иное не установлено законом.

4.2.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФАНДРЕЙЗИНГА

Осуществление деятельности по привлечению и аккумулированию финансовых средств (фандрейзинга) предполагает ее организационное и техническое обеспечение.

Проблема нехватки средств для учреждений культуры — проблема интернациональная. От Соединенных Штатов до Сингапура и от Норвегии до Намибии работники культуры уверены, что решили бы все свои проблемы, будь у них деньги. Это так и не так: деньги должен давать кто- то и за что-то. Поэтому главная проблема — не отсутствие денег, а социальная привлекательность.

Особенно остро эта проблема стоит в современной России. Меньше денег в стране не стало. Изменились финансовые потоки, и нужно научиться с ними работать.

Главным условием, обеспечивающим успех фандрейзинга, является привлекательность проекта, программы или учреждения культуры в целом. Прежде чем заниматься фандрейзингом, имеет смысл задаться вопросом: «Кто и почему должен давать вам деньги? » На «факт бытия» деньги подают убогим и несостоятельным из жалости. Повторюсь, деньги в сфере культуры зарабатываются преимущественно не на простой коммерции, но и не на подачках. Они зарабатываются на привлекательности. Но за счет чего проект или фирма могут быть привлекательны? Наверное, только при двух условиях:

• коммерческая или имиджевая привлекательность для нужд рекламы, PR донора;

• престижность, подтверждение или продвижение социального статуса донора.

Короче говоря, чтобы привлечь деньги, мы должны или быть (стать) полезными, или так же — престижными. Чтобы обеспечить это, надо для себя определиться: как вести себя, как поставить себя, чтобы притягивать деньги. И перед кем, в чьих глазах мы должны быть привлекательными. Решения о выделении средств, о поддержке принимают не абстрактные структуры, а конкретные люди. Фандрейзинг основан на установлении и развитии конкретных отношений с конкретными людьми. Решение о выделении средств всегда принимают конкретные люди. И они делать это совершенно не обязаны. Согласно арабской пословице, можно осла подтащить к колодцу, но нельзя его заставить напиться. Доноры далеко не ослы и принимают решения только в случае понимания возможности реализации их интересов. А они могут быть всегда очень и очень конкретны. Об интересах делового мира уже писалось выше. Но и чиновнику или депутату, отвечающему за выделение бюджетных средств, надо делать служебную карьеру, а значит — формировать имидж влиятельного политика, за которым стоят реальные и важные дела, идеи и проекты. И если это достойный человек и хороший администратор — почему не помочь ему своими идеями и делами? В связи с этим представляется в высшей степени справедливым и точным прочтение аббревиатуры FR как friend-raising: буквально, речь идет именно о формировании и расширении круга друзей учреждения, организации, проекта.

Работники культуры — не просители, они должны предлагать интересные другим проекты. В конечном счете речь идет о социальном партнерстве.

Поэтому фандрейзинг программы, проекта или учреждения культуры неотделим от их полномасштабных public relations, формирования и продвижения их привлекательного имиджа. Недаром в большинстве случаев в сфере культуры (как, например, в Пермском академическом театре оперы и балета им. П. И. Чайковского, других театрах и музеях) фандрейзингом и PR занимается одна и та же служба, которую чаще всего называют «Службой развития»: финансовое развитие фирмы немыслимо и неотделимо от формирования и развития ее имиджа. Это включает в себя не только разработку фирменного стиля, информационного, оформительского дизайна, интерьера, но, самое главное — формирование корпоративной культуры, стиля поведения персонала, включая технический персонал (билетеры, охранники, уборщицы и т. д.). Иногда «мелочь» в их поведении, в состоянии помещений способны свести на нет все усилия. Мы должны предстать в глазах общественности гостеприимной, надежной, ответственной, престижной, сопричастной властям и сильным мира сего организацией. В этом плане сфера культуры, пожалуй, обладает чрезвычайно выгодными возможностями: от занимаемых зданий до видов и жанров своей работы.

Занимаясь формированием и продвижением привлекательного имиджа организации или проекта следует помнить, что некоего универсального имиджа «вообще» не существует. Имидж всегда формируется в чьих-то глазах, в чьем-то сознании и зависит от ожиданий конкретных людей и социальных групп. Потребители ждут качественных и доступных услуг. Партнеры — ответственности и стабильных отношений. Журналисты — интересных новостей, способствующих росту тиражей и рейтингов их СМИ, формированию их собственного имиджа хорошо информированных журналистов. Властям необходимы законопослушность и поддержка в их делах и заботах. Инвесторам и донорам — уверенность в профессиональном менеджменте и возврате вложенных средств в виде прибылей или росте собственной привлекательности.

Пермским театром оперы и балета им. П. И. Чайковского разработан специальный План повышения имиджа театра и продвижения театрального продукта.

Цель: Создание и поддержание высокого уровня имиджа театра среди других театров города Перми.

1. Аналитические задачи:

Мероприятия должны быть направлены на:

1.1. Изучение имиджевой политики других театров города и музыкальных театров России.

1.2. Соотнесение конъюнктуры предпочтительных сегментов зрителей (спонсоров) с имиджевой политикой.

2. Из данных мероприятий вытекают следующие исполнительские задачи:

2.1. Участие в значимых для города и области событиях и мероприятиях (например, День города).

2.2. Создание стойкой ассоциации прилегающей к театру территории (парк, остановка) с театром (может быть, переименование остановки или двойное название «Почтамт — Театр оперы и балета»),

2.3. Организация трансляции классической музыки на радио, ТВ, в парке театра в определенное время.

2.4. Специальные акции: 30-летие балета «Ромео и Джульетта» (постановка 1972 г.).

2.5. Конкурсы, выставки рисунков.

2.6. Создание постоянной передачи о театре (возможно, совместной с другими театрами) на радио, ТВ.

2.7. Проведение студенческих научно-практических, зрительских конференций с публикацией тезисов.

2.8. Выпуск сувенирной продукции с символикой театра (значки, ручки, календари, шары, открытки и т. п.).

2.9. «Истории» (байки, воспоминания) звезд о театре (на радио, ТВ, сувенирной продукции).

2.10. Создание «историй» о звездах.

2.11. Организация театрального магазина.

2.12. Работа с сайтами.

3. Одна из центральных проблем Пермского театра оперы и балета— создание высокого постоянного спроса на билеты. Ее можно решить с помощью аналитико-оценочных задач, которые будут направлены на следующие мероприятия:

3.1. Сбор и анализ информации о продвижении билетов и привлечении зрителей другими театрами города.

3.2. Изучение и оформление аналитических материалов по тенденциям развития музыкальных театров РФ.

3.3. Сегментация рынка потенциальных зрителей.

3.3.1. Выбор предпочтительных сегментов.

3.3.2. Сбор и анализ информации о зрителях предпочтительных сегментов рынка.

3.3.3. Изучение конъюнктуры предпочтительных сегментов рынка.

3.3.4. Статистический анализ собственных действий.

Так же важно учитывать задачи по разработке стратегии продвижения театра на региональный и международный театральный рынок, которые должны решаться по следующим направлениям.

4. Стратегия продвижения билетов:

4.1. Организация работы уполномоченных.

4.2. Организация заказов билетов по телефону.

4.3. Работа с VIP-зрителем.

4.4. Постановка работы с коллективным зрителем (предприятия, учебные заведения).

4.5. Постановка работы по проведению торжественных дат для организаций.

4.6. Постановка работы по привлечению коллективного зрителя из предприятий области.

4.7. Привлечение иногороднего зрителя (работа с гостиницами, в том числе ведомственными, курортами, конференциями, симпозиумами и др.).

4.8. Организация специальных коммерческих концертов и постановок собственными силами трупп и оркестра.

5. Разработка ценовой стратегии:

5.1. Создание ценовой распоясовки зала.

5.2. Определение цены для зрителей по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

6. Разработка рекламной стратегии:

6.1. Определение адресата.

6.2. Определение субъектов размещения.

6.3. Определение точек размещения, темы и периодичности.

Из вышеперечисленных направлений работы отдела маркетинга вытекают следующие исполнительские положения:

7. Организация волонтерской службы:

7.1. Список организаций.

7.2. Вербовка.

7.3. Выдача списка поручений.

7.4. Разработка системы отчетности и контроля.

8. Личные продажи:

8.1. Работа с представителями организаций по реализации п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

8.2. Контроль продаж уполномоченными. Выдача планов-заданий. Отчетность.

9. Товародвижение:

9.1. Доставка билетов по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

10. Сбыт:

10.1. Разработка и внедрение системы предварительного заказа билетов.

10.2. Заключение договоров на абонемент или абонементное обслуживание (фьючерсы).

10.3. Осуществление прямых контактов с потенциальным зрителем Перми и области (директ-мейл, факс, e-mail, телефон) с предложением билетов на спектакль или празднование памятных дат.

10.4. Организация автобусного чартера в область.

11. Реклама

11.1. Разработка единого рекламного стиля, создание единого ТВ- ролика (например, 3 ролика, показываемые на всех телеканалах).

11.2. Размещение текущего репертуара на рекламных щитах.

11.3. Рекпамки с текущим репертуаром на самолетах PAL и поезде «Кама».

11.4. Реклама предстоящего спектакля за 3 дня на ТВ, радио, в газетах.

11.5. Реклама в утренних программах «Рифея», «ВЕТТЫ», бегущие строки.

11.6. Афиши с текущим репертуаром в холлах всех гостиниц, в том числе ведомственных.

11.7. Афиши с текущим репертуаром на автозаправках города.

Немаловажным обстоятельством является сам стиль поведения, чувство собственного достоинства. Поэтому главное — профессиональное самоопределение: отношение к себе, своему делу. Фандрейзер не просит денег на культуру, а предлагает взаимовыгодное сотрудничество и готов разъяснить потенциальному донору, в чем он видит эту общность интересов, включая и возможные выгоды самого донора.

В фандрейзинге срабатывает старое маркетинговое правило: «не рассказывайте клиенту о своих семенах — расскажите ему лучше о его газоне, который он, может быть, и засеет вашими семенами ». Поэтому необходимо исходить не столько из собственных интересов и проблем, сколько разъяснять донорам, чем и как мы сможем помочь в решении их проблем. Общность интересов важнее разговоров о дружбе.

Только после продуманной и внятной работы над собственным имиджем можно приступать к решению собственно организационных проблем.

Организационное обеспечение складывается из создания ряда условий, необходимых для успешного фандрейзинга. Прежде всего, необходим счет, на котором будут аккумулироваться средства. В случае разовой фандрейзин- говой кампании это может быть счет уже существующей организации — кампания сбора средств под любой проект может быть реализована какими угодно структурами. В случае систематически осуществляемого фандрейзинга, или масштабного длительного проекта, создаются специальные некоммерческие организации — классическим примером таких фирм являются упоминавшиеся фонды.

Для фандрейзинга может использоваться и счет одного из доноров, обеспечивающего бухгалтерское обслуживание проекта. К сожалению, некоторые руководители государственных учреждений стремятся аккумулировать все средства на своих счетах, что нередко порождает массу проблем. Например, эти средства должны поступать через казначейство, что отнюдь не устраивает спонсоров и благотворителей, да и сами учреждения культуры — поди потом достань эти средства в казначействе! Кроме того, инстанции, распределяющие бюджетные средства, могут выделять их за вычетом средств, привлеченных или заработанных самим учреждением.

Не случайно после череды подобных скандалов Государственным Эрмитажем было создано несколько Клубов друзей Эрмитажа: в Санкт- Петербурге, в Амстердаме, Нью-Йорке и Лас-Вегасе. Думается, что именно создание подобных братских некоммерческих организаций (клубов друзей или фондов поддержки и развития) наилучшим образом решает проблему счетов. По уставу их средства могут расходоваться только на деятельность соответствующей организации или учреждения культуры, а последнее получает свободу финансового маневра.

Счет, однако, является чисто техническим условием осуществления фандрейзинга. В начале и в течение всей фандрейзинговой кампании у потенциальных доноров часто возникает вполне естественное желание ознакомиться с уставом организации, осуществляющей фандрейзинг, на счет которой будут перечислены средства. Поэтому организаторы фандрейзинговой кампании должны быть готовы к такой ситуации и запастись необходимым количеством экземпляров собственного устава, оформленных в соответствии с существующими нормами, для того чтобы их можно было демонстрировать партнерам и донорам.

Многое в конечном успехе дела зависит не только и не столько от учредительных документов, сколько от известности и репутации организаторов фандрейзинга. Поскольку зачастую речь идет о сборе средств в поддержку проектов и программ социально и культурно значимых, постольку для потенциальных доноров важно иметь гарантии того, что проект, предлагаемый их вниманию, действительно социально значим, в его реализации принимают участие известные авторитетные люди и организации. Очень часто знакомство с потенциальным донором начинается с ознакомления его с составом учредителей, правления, комитета поддержки ит. п., включая рекомендательные материалы (письма, curriculum vitae организаторов и т. п.). Поэтому еще на стадии учреждения некоммерческой организации, организационного комитета и т. п. очень важно привлечь в их состав известных лиц с хорошей общественной репутацией. Их привлечение важно не только в пассивной форме (простое декларирование их участия), но и в активной стадии фандрейзинга, о которой речь пойдет дальше.

Фандрейзинг — очень трудоемкая рутинная работа, требующая многих контактов, бесед, не все из которых оказываются результативными. Поэтому, наконец, организационное обеспечение фандрейзинга предполагает квалифицированное и компетентное кадровое обеспечение: руководство планирования и проведения кампании, подготовку исполнителей — как штатных, так и добровольцев (волонтеров, общественников).

Есть, конечно, талантливые артисты, художники, музыканты с организационным даром, умеющие и любящие заниматься саморекламой, самопродвижением. Яркими примерами являются художник И. Глазунов, скульптор

3. Церетели. Но это, скорее, исключение из правила.

В одном из интервью художественный руководитель Мариинского театра В. Гергиев говорил: «Я был выбран лидером коллективом Мариинского театра... Подчеркиваю, что именно коллективом. На меня это очень давит. И я не хочу руководить полунищим собранием даже замечательных артистов. Поэтому мне приходится заниматься тем, что сейчас называется менеджерством. Однако поверьте, что я не бегаю за каждым импрессарио в Европе или Америке. Когда у меня возникла возможность создать себе имя в Америке, я постарался сделать это и для Мариинского театра. То же самое в Европе. Я первым выступил в Зальцбурге и в Лондоне, а затем вслед за мной туда много раз приезжал и весь театр. Здесь я выступаю в качестве ледокола. Это даже трудно назвать менеджерством — мне приходится завязывать связи, искать партнеров во всем мире для театра. И, конечно, мне бы не хотелось исполнять свои административные обязанности за счет творческих. Этого никогда не будет». И маэстро глубоко прав. Все должны делать специальные люди. Композитор должен писать музыку, драматург — пьесы, артисты — играть, а привлечением денег заниматься профессионалы: менеджеры, импрессарио, про- моутеры, продюсеры.

В последнее время для проведения фандрейзинговой кампании все чаще привлекаются профессионалы или даже организации (некоммерческие общественные организации, фонды) на договорной основе.

Техническое обеспечение включает в себя оборудование офиса, в котором можно было бы осуществлять необходимые контакты, а также оргтехнику — слишком многое в успехе дела зависит от оформления и внешнего вида документов и информационных материалов, оперативной связи. Поэтому для фандрейзинговой кампании (а значит, собственно, и всей деятельности некоммерческой организации) необходимо наличие компьютера, принтера с хорошим качеством печати, минимум двух телефонных номеров («на вход» и «на выход»), факса, и т. д.

Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, наличие которого — без преувеличения — можно назвать главным техническим условием осуществления фандрейзинга. Только на базе современного персонального компьютера можно обеспечить единый подход к решению следующих важнейших разнородных технологических условий и задач фандрейзинга:

• Создание и редактирование большого количества текстов: обращений, переписки, организационных документов и т. д. Компьютер позволяет легко и быстро получать на основе базовых макетов всех этих материалов их различные модификации.

• Использование новейших информационных технологий и средств связи, таких как электронная почта, мультимедиа, которые предполагают наличие хорошей компьютерной базы.

• Современная полиграфия, построение различных ори- гинал-макетов документов и материалов с использованием различных шрифтов, таблиц, схем и другого иллюстративного материала также возможны только при использовании компьютеров.

• Создание и ведение информационных баз данных о реальных и потенциальных донорах, степени и эффективности их привлечения к благотворительной или спонсорской деятельности, разумеется, можно вести и вручную (в тетрадях, блокнотах, на карточках), но и наглядность, и оперативность работы с ними многократно возрастают с использованием компьютерной технологии.

• Учет и контроль хода сбора средств, архивирование необходимых сведений (особенно в едином формате и сети с бухгалтерией), анализ результативности и экономичности фандрейзинга — оперативность и эффективность этих операций, с очевидностью, возрастают при использовании персонального компьютера.

4.3.

ПЛАНИРОВАНИЕ ФАНДРЕЙЗИНГОВОЙ КАМПАНИИ

Планирование фандрейзинга организации должно опираться на общую стратегию развития данной фирмы. Это может быть общая маркетинговая стратегия (см. раздел «Маркетинг»), но может быть и специальная стратегия фандрейзинга.

Примером может служить «Модель стратегии работы со спонсорами», разработанная в Пермском театре оперы и балета. Она включает в себя следующие позиции:

1. Разработка стратегии работы со спонсорами.

1.1. Разработка Титульного списка мероприятий, требующих внебюджетного финансирования.

1.2. Разработка и реализация функционирования Книги меценатов.

1.3. Создание и утверждение графика переговоров с потенциальными спонсорами.

1.4. Принятие решения о работе с Фондами.

1.5. Подготовка предложений в Законодательном Собрании области о налоговых льготах меценатам.

1.6. Разработка программы контактов со спонсорами (юбилеи, дни рождения руководителей, и т. п.).

1.7. Создание системы «меценатских спектаклей» с дорогими билетами, встречами с артистами и т. д.

Для этого необходимо осуществлять планомерную работу в области фандрейзинга:

2. Контакты с меценатами.

2.1. Переговоры со спонсорами.

2.2. Работа с депутатами по плану.

2.3. Постановка и проведение выездных поздравлений.

2.4. Постановка и проведение эксклюзив-спектаклей.

Планированию проведения кампании фандрейзинга должна предшествовать разработка собственно содержательной программы или проекта, под которые будут привлекаться средства. Такую программу организаторы фандрейзинга должны иметь на руках за 4-6 месяцев до начала фандрейзинговой кампании. Это необходимо для тщательной ее подготовки. Речь идет о подготовке всех необходимых информационных материалов (обращений, предложений, описаний проекта и т. д.), а также для оценки перспективности фандрейзинга, определения круга возможных доноров, баланса расходов и возможных поступлений.

Оптимальный срок для начала фандрейзинговой кампании — 6-9 месяцев до главного итогового мероприятия проекта, под который ищутся средства. Начинать их искать за месяц до срока несерьезно. Средства под большие масштабные проекты надо начинать искать за год-полто- ра, а то и больше.

Определение круга доноров. В принципе, этот круг совпадает с рассмотренными ранее источниками финансирования учреждений культуры. Отличие заключается лишь в том, что при планировании фандрейзинга эти источники должны быть представлены в виде перечня юридических и физических лиц — адресатов запросов на поддержку. Поэтому, в самом общем виде, можно говорить о четырех основных группах доноров и жертвователей средств:

• государственные и межгосударственные организации и инстанции (отечественные и зарубежные);

• коммерческая сфера, включая банковскую, промышленную, торговую, сферу услуг;

• некоммерческая сфера, прежде всего— благотворительные фонды (отечественные, зарубежные);

• частные лица.

Определяясь по каждой из основных групп применительно к конкретной фандрейзинговой кампании, не следует гнаться за количеством, распыляя силы и средства. Лучше сконцентрироваться на главных, потенциально наиболее перспективных донорах. Иногда отдачи только от одного донора оказывается вполне достаточно для того, чтобы оправдать все усилия по привлечению средств.

Кроме того, не стоит привлекать к участию в поддержке одного и того же проекта конкурирующие организации (например, «Кока-колу» и «Пепси-колу») — ничего хорошего из этого не получится. Лучше привлекать разнородные организации и фирмы, принадлежащие к одним и тем же финансовым группам или дополняющие друг друга. В последнем случае их участие в поддержке одного и того же проекта может стать поводом установления контакта, развития партнерства и т. д.

Баланс расходов и возможных поступлений зависит от масштабов кампании фандрейзинга и круга возможных доноров, с которыми будет вестись работа. При этом следует помнить, что обычно процент реализации ожиданий при работе с возобновляемыми донорами не превышает 90%, а с новыми донорами — 30% от стартового списка.

4.4.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФАНДРЕЙЗИНГА

Информационное обеспечение фандрейзинговой деятельности включает в себя подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вестись работа), необходимых информационных и рекламных материалов, а также задание системы учета.

Сведения о донорах (информационная база данных) должна содержать необходимую информацию о всех потенциальных донорах и жертвователях, отобранных для работы по упоминавшимся основным четырем группам (государственные организации, коммерческие организации, некоммерческие организации и частные лица).

По каждой из четырех групп (категорий) необходимо составить перечни адресатов, а по каждому потенциальному донору иметь, как минимум, следующие сведения:

• полное и сокращенное название организации;

• ее адрес;

• телефон, факс, E-mail;

• фамилии, имена, отчества, социальный статус (должности, звания, степени и пр.) первых должностных лиц, а также лиц, принимающих решения по вопросам спонсорства, благотворительности, патронажа;

• их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и т. д.;

• сфера (виды) деятельности фирмы, ее потребители, клиенты, товары, партнеры;

• экономическое состояние фирмы;

• географическая зона деятельности фирмы;

• какие сферы и виды деятельности являются для этого донора предпочтительными для оказания поддержки;

• в каких формах и объемах традиционно оказывается поддержка.

«Глубина» информационной базы данных может быть и большей, что зависит от целей, опыта, имеющихся контактов и т. п. Обычно база данных по каждой категории составляется по территориальному (географическому) признаку. Он является наиболее естественным в плане социальной среды фирмы-донора, в которой формируется ее репутация, имидж, общественное мнение. Хотя все чаще географический фактор оказывается не столь существенным.

Источники сведений о потенциальных донорах могут быть самые различные:

• всевозможные справочники (телефонные справочники, издания типа «Кто есть кто» и т. п.); они необходимы как при работе «с нуля», так и на всю последующую фандрейзинговую деятельность;

• списки клубов, ассоциаций, союзов (клубы меценатов, Ротари-клубы, промышленные и банковские союзы, ассоциации и т. д.), объединяющих деловой мир, — помимо прочего, сами эти организации могут стать донорами и жертвователями;

• интернет — практически все крупные фирмы, благотворительные фонды имеют сейчас свои сайты, на которых обязательно будет информация об их спонсорстве, благотворительной деятельности, а то и условия их оказания;

• информация СМИ о деловой жизни (какие банки и фирмы действуют в данном регионе), о поддержке культурной деятельности (кто и как оказывает поддержку);

• круг общения учредителей организации-фандрейзера или членов комитета поддержки, личный круг общения фандрейзеров;

• информация, которой располагают конкуренты — другие организации-фандрейзеры и которая может быть предоставлена на паритетных, договорных началах (обмен списками, сотрудничество, распределение сфер деятельности по времени или различным программам). К информационным и рекламным материалам фандрейзинга относятся все те документы и материалы, которые могут использоваться в работе с потенциальными донорами по привлечению их средств:

• уставные документы организации (устав, положение), ведущей фандрейзинговую кампанию;

Предыдущая 3 4 5 6 7 8 91011 12 13 14 15 16 17 18 Следующая