ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

На этом этапе создаются организационные условия ус­пешной плановой деятельности. Их создание предполага­ет решение следующих задач.

Определение круга исполнителей. Разработка планов обычно поручается наиболее квалифицированным работ­никам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы. В ря­де случаев, особенно при необходимости разработки мас­штабной программы, целесообразно создать комиссию по разработке проекта плана и привлечь к участию в ней пред­ставителей потенциальных заказчиков, общественных ор­ганизаций, специалистов из научных, методических и об­разовательных учреждений культуры (по согласованию или на договорной основе). При необходимости такая ко­миссия может делиться на рабочие группы по направлени­ям разрабатываемой программы.

Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение. Следует помнить, что пол­ноценный план не может быть разработан в считанные дни. На выполнение серьезной разработки требуется соответст­вующее время. Так, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года.

Информационное обеспечение. Разработка программы должна опираться на добротную информационную базу. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой инфор­мации, на основе которой может приниматься плановое решение. Эта информация должна служить основой для анализа реального положения дел, выявления реальных материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, использования современных технологий планирования. Поэтому к предплановой информации предъявляется ряд требований, таких как объективность и достоверность, опе­ративность и своевременность, полнота и конкретность, систематичность и т. п. В круг предплановой информации входят данные учета и отчетности, материалы прошедших проверок, директивные и нормативные материалы, науч­ные публикации, методические материалы. В случае необ­ходимости может проводиться специальное исследование (опросы, наблюдения, экспертные оценки и т. д.).

Планирование предполагает наличие широкого круга разнообразной информации, в том числе и добытой своими силами. Разработка планов предполагает пользование биб­лиотеками — как специализированными, так и массовы­ми. Более того, рано или поздно, но приходится заводить в фирме собственную библиотеку, содержащую справочные издания, адресные книги, необходимую периодику и из­дания по профессии, отраслевые журналы, литературу по культурологическим, политическим, экологическим и дру­гим проблемам.

В ряде случаев, особенно при необходимости выработ­ки стратегических решений, возникает необходимость про­ведения специальных исследований. Они могут быть на­правлены на изучение как внешней, так и внутренней социальной среды фирмы («внешние» и «внутренние» исследования). Речь идет об изучении каждого сектора социальной среды, а внутри каждого сектора — важных для работы фирмы его представителей: их оценки фирмы, мнения, настроения, претензии, выявление общих и про­тивоположных интересов. Эти исследования могут прово­диться как собственными силами, так и приглашаемыми специалистами. В первом случае можно обойтись меньши­ми затратами, да и исследователи хорошо знакомы с про­блемами фирмы. Но именно в силу близости к фирме они могут оказаться необъективными при анализе «неприят­ных» для руководства проблем. Во втором случае может возникнуть необходимость преодоления недоверия и по­дозрительности, утаивания и замалчивания фактов. Но эти трудности вполне разрешимы, и усилия по их преодоле­нию компенсируются профессионализмом и объективно­стью анализа и интерпретации результатов исследования.

Следует помнить также, что решающим фактором эф­фективности исследования является четкое и ясное пред­ставление о его целях. Поэтому очень часто простое наблю­дение может дать более содержательный результат, чем до­рогостоящее заказное исследование. Надо только четко и ясно сформулировать вопросы, ответы на которые необхо­димо получить с помощью таких текущих наблюдений. «Смотрят все — видят немногие», — поется в одной детской песенке. Но чтобы «видеть», надо ставить себе вопросы.

Важная информация может собираться по телефону, в каждом личном контакте, во время переговоров, публичных мероприятий, бесед. Важно систематически подводить итоги ежедневных контактов и поступающей информа­ции, оценивать их, интерпретировать и обобщать. Любое впечатление может стимулировать поиск нетривиальных и перспективных решений. Поэтому не следует доверять своей интуиции и памяти, систематически «класть на бу­магу» итоги таких наблюдений и обобщений. Личные на­блюдения должны дополняться систематическим скани­рованием (аналитическим обзором) общих и специальных публикаций, подготовкой резюме этих материалов с соот­ветствующими комментариями. Полезно также регуляр­но прибегать к опросам экспертов (простой опрос, метод «дельфи» и т. д.), разработке аналитических сценариев развития событий (как общего плана, так и по конкретной проблематике).

Методика проведения предплановых исследований ни­чем не отличается от методики проведения социологиче­ских исследований. Этим вопросам посвящен чрезвычай­но широкий круг весьма доступной литературы.

Методическое обеспечение (инструктаж). Менед­жер, организующий разработку программы, должен быть уверен, что все участники разработки правильно понима­ют свои задачи, технологию разработки требуемого плана. Поэтому необходимо предусмотреть проведение совеща­ний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом пла­нирования работы других аналогичных организаций.

В случае разработки ответственного масштабного пла­нового документа эти задачи могут быть решены с помо­щью простой и эффективной административной процеду­ры — изданием приказа, в котором указывается состав комиссии и ее председатель, определяются сроки разра­ботки и дата представления проекта плана на утвержде­ние, необходимые меры информационного и методическо­го обеспечения.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА

Этот этап также складывается из нескольких частей, связанных с решением соответствующих задач.

Определение целей и задач на планируемый период. Целеполагание — центральная проблема планирования. Цели деятельности могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и - директивных (приказы, распоряжения) документах, они могут определяться нормами и нормативами, формулиро­ваться в результате маркетинговых исследований и дру­гих методов анализа, которые будут рассмотрены в следую­щем разделе. Результатом целевого обоснования плана является формулировка не только целей, но конкретных задач, которые надо решить для их достижения, т. е. про­грамма конкретных действий.

Характеристика целей и задач в конкретных пока­зателях. Показатель — краткая характеристика планируе­мого процесса или явления, поэтому именно в показателях выражается целенаправленный характер планирования. Выбирая те или иные показатели и давая им количествен­ное или иное выражение, мы конкретно фиксируем постав­ленные цели и задачи. В практике планирования в сфере культуры применяются самые различные показатели. Ко­личественные показатели характеризуют объемную сторо­ну деятельности учреждений культуры. Такие показатели могут характеризовать деятельность (количество меро­приятий того или иного жанра, количество посетителей, суммы необходимых средств) и развитие сети учреждений. Качественные показатели определяют эффективность ра­боты, ее художественный уровень. Это могут быть показа­тели содержания работы, ее тематики, используемых форм и методов, сферы влияния данной фирмы, экономичности использования фондов и ресурсов (см. также раздел об ана­лизе эффективности).

По способу определения различают показатели утвер­ждаемые, нормативные и расчетные. Утверждаемые пока­затели фигурируют в планах экономического и социаль­ного развития, в планах бюджетного финансирования. Нормативные показатели определяются на основе межот­раслевых, отраслевых и местных норм и нормативов (см. раздел, посвященный нормативному методу планирова­ния). Расчетные показатели устанавливаются самой фир­мой, исходя из анализа конкретных возможностей и усло­вий. По оценке различаются положительные и отрицатель­ные показатели. Первые предполагают систематическое увеличение и наращивание работы. Отрицательные — ха­рактеризуют те явления и процессы, которые подлежат «уменьшению», снижению и, возможно, устранению (на­пример, дефицит определенного вида культурных услуг и ценностей). По виду планируемой деятельности показа­тели различаются на показатели производства и потребле­ния культурных ценностей, показатели оснащенности, финансирования, хозяйственного содержания, кадрового обеспечения и т. д. По характеру выражения планируемые показатели разделяются на абсолютные и относительные. Абсолютные показатели в зависимости от их экономиче­ской природы могут быть натуральными (выражаться в штуках, комплектах, мероприятиях, количестве людей и т. п.) и стоимостными (выражаться в рублях). Относи­тельные показатели выражаются в простых, относитель­ных и динамических процентах, долях, индексах, корре­ляциях и т. д.

Все эти и другие виды показателей объединяются в группы, характеризующие основные процессы в деятель­ности учреждений культуры, и должны соответствовать показателям учета и отчетности. В противном случае на­рушается соответствие и единство составных частей инфор­мационного механизма менеджмента.

Определение количественных значений планируемых показателей. Это может быть достигнуто двумя путями: с помощью аналитического или нормативного методов (см. следующий раздел).

Обоснование реализации плана. Возможность дости­жения поставленных целей, решения поставленных за­дач, т. е. выполнения программы планируемых действий должна быть обоснована. Для этого может использовать­ся балансовый метод, т. е. составление материального, стоимостного, трудового балансов (см. следующий раз­дел). Для организационного обеспечения также могут быть использованы специальные технологии (сетевое пла­нирование и др.).

Оформление проекта плана. После обоснования реа­лизации проект плана может быть оформлен («положен на бумагу»). Единообразной типовой формы плана в сфере культуры нет и не может быть. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или тематический, пер­спективный или текущий, содержание планируемой дея­тельности), его назначение и т. д. Поэтому главным требо­ванием к оформлению плана может быть выдвинут следую­щий тезис: план должен быть оформлен таким образом, чтобы в нем могли найти ответ на интересующие их вопро­сы исполнители, заказчики и инстанции, с которыми дан­ный план согласуется.

Оформленный плановый материал — это всего лишь проект плана. Для того чтобы стать планом (т. е. докумен­том), он должен быть согласован и утвержден.

СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ ПЛАНА

Как видно из названия этапа, на нем решаются две за­дачи: согласования и утверждения. План согласовывается со всеми инстанциями (организациями и должностными лицами), от которых зависит его реализация. Оформляет­ся согласование с помощью грифа «Согласовано» на по­следней странице планового документа, где указываются согласующие инстанции и подписи представляющих их ответственных лиц. Иногда (в простейших случаях) согла­сование оформляется в виде визирования документа. В слу­чае масштабных планов и программ согласование оформ­ляется в виде специального протокола согласования, при­лагаемого к плановому документу.

Утверждается план решением инстанции — распоряди­теля кредита организации, чьим планом данный документ является (обычно — директором). Оформляется с помощью грифа «Утверждаю» (с указанием названия должности и фамилии ответственного лица, а также даты утверждения), который размещается в правом верхнем углу планового до­кумента и обычно заверяется печатью. В некоторых случа­ях утверждение оформляется специально издаваемым при­казом.

После утверждения план становится документом, т. е. элементом административной, финансовой, хозяйствен­ной, трудовой дисциплины. Но плановая деятельность на этом не завершается.

ПРОПАГАНДА И ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА

Успех реализации плана во многом зависит от того, насколько его позиции доведены до конкретных исполни­телей, насколько персоналу понятны и близки цели и за­дачи, содержание конкретной деятельности. Для этого не­обходимо предусмотреть специальную разъяснительную работу: совещания, семинары, беседы, наглядные материа­лы и т. п. Не менее важно доведение содержания планов до партнеров, инвесторов и доноров, клиентов и потреби­телей. В сфере культуры решение этой задачи — широкое информирование общественности о содержании планов — является необходимой предпосылкой успеха дела и поэто­му особенно важно. В такой информационной работе мо­гут использоваться СМИ и многообразные формы и виды технологии public relations.

Не менее важно задать систему контроля реализации принятого и утвержденного плана. Для этого могут исполь­зоваться практически все виды и средства контроля, рас­смотренные в соответствующем разделе данного пособия.

3.3.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ ПОДДЕРЖКИ И РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ

Принципиально важным вопросом для выработки и реализации культурной политики различного уровня яв­ляется вопрос о приоритетах — определение направлений работ, нуждающихся в дополнительной поддержке, ини­циировании. Особое значение этот вопрос имеет по отно­шению к бюджетному финансированию, тем более — в ус­ловиях экономического спада и кризиса.

Проблема приоритетов включает в себя несколько во­просов, связанных с установлением того, кто и как их бу­дет определять. Можно выделить две крайние позиции по отношению к проблеме определения приоритетов. С неко­торой степенью условности их можно определить как «аме­риканский» и «постсоветский».

«АМЕРИКАНСКАЯ» МОДЕЛЬ: ОТКАЗ ОТ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

Об особенностях «американского» пути в управлении сферой культуры выше уже говорилось немало. Что же ка­сается отношения к проблеме приоритетов в поддержке и развитии культуры, то в американском опыте это отноше­ние выражается в... отказе от участия в решении такой про­блемы. Согласно доминирующим взглядам американских теоретиков и практиков менеджмента в сфере культуры и искусства, попытки определения приоритетов, прогнозиро­вания культурных процессов — вещь достаточно бессмыс­ленная. Культура, творчество — самоорганизующийся и саморазвивающийся организм, возможности всякого жест­кого рационального вмешательства в культурные процессы очень ограничены. Поэтому приоритеты поддержки и раз­вития культуры не востребованы ни субъектами государст­венной власти, ни тем более профессиональной элитой. Со­гласно принципу «длинной руки», о котором уже говори­лось, государство осуществляет только общерегулирующую функцию (законодательство и налогообложение), а непо­средственная поддержка до 1965 г. осуществлялась исклю­чительно многообразными негосударственными фондами (каковых в США насчитывается свыше 25 ООО), в кото­рых аккумулируются средства из различных источников. В 1965 г. администрацией президента JI. Джонсона был соз­дан механизм государственных отчислений на культуру и искусство. Были созданы Национальный фонд искусств, распределяющий гранты для художников и некоммерче­ских организаций сферы культуры и искусства, Националь­ный совет по искусствам, поддерживающий развитие раз­личных видов искусств, этнические искусства и ремесла, музейное дело, художественное образование, СМИ и т. п., Национальный гуманитарный фонд, поддерживающий ис­следования в гуманитарной сфере (история, философия, ли­тературоведение, лингвистика, право, этика, история ис­кусств и т. д.). Кроме того, действуют советы штатов по ис­кусству, а также Гуманитарные советы штатов. Программы по культурному обмену, гастроли, продолжение образова­ния за рубежом поддерживаются также государственным информационным агентством ЮСИА.

Распределение средств производится советами этих организаций, их экспертными советами, в которые входят авторитетные представители соответствующей профессио­нальной среды. Поддержка обычно оказывается в соответ­ствии с принципом «мэтчинг гранте» в пропорции 1: 3 («Дам тебе доллар, если ты найдешь еще три»), но не более 25% общей стоимости проекта.

Такой подход имеет ряд существенных резонов. Во-пер- вых, он адекватен специфике сферы культуры. Во-вторых, он соответствует принципам и традициям демократии в выработке и принятии конкретных решений в такой пуб­личной сфере, как сфера культуры и искусства. В-треть- их, он снимает с чиновников ответственность за характер непосредственного распределения финансовых средств.

В-четвертых, деньги получают те, кто за ними обратился, написал заявку, обосновал необходимость именно такой суммы средств и т. д. Последнее соображение особенно ин­тересно. Можно разработать (в том числе с помощью высо­кой науки) систему приоритетных направлений работы, спрограммировать эту работу, которая на поверку окажет­ся невостребованной, оставшись «плодом больного вооб­ражения» теоретиков-разработчиков. Но если кто-то пи­сал заявку, работал над сметой, согласовывал документы и материалы, короче говоря, «бегал» по этому поводу, зна­чит эта работа, предусмотренная заявкой, как минимум, кому-то нужна. Соображение на уровне здравого смысла, но этим-то и известен американский менеджмент.

Такой подход определяет общемировую тенденцию управ­ления сферой культуры — даже во Франции (классическом примере «романского», т. е. в изрядной степени централизо­ванно-государственного регулирования культурного разви­тия), еще при администрации социалиста Ф. Миттерана, были приняты решения по постепенной децентрализации этого регулирования с широким заимствованием именно аме­риканского опыта. Этот опыт, однако, соответствует ситуа­ции стабильного общества со зрелой рыночной экономикой, традициями развитой демократии. В нестабильном общест­ве, каковой является современная Россия, с экономикой, находящейся в кризисном переходном состоянии, «амери­канский» подход полностью и в чистом виде заимствован быть не может. Лишь по мере стабилизации экономики, формирования тканей гражданского (т. е. независимого от государства) общества, формирования инфраструктуры некоммерческих организаций — можно постепенно за­имствовать компоненты этой технологии. Кроме того, не в российских традициях социального управления полностью отказываться от определения приоритетов, главных направ­лений, акцентов в этом управлении. Ситуация усугубляется истощенностью бюджета — в этой ситуации особенно важно определить приоритетные направления развития культурной жизни, которые нуждаются в государственной поддержке деньгами и организационно. Это напоминает ситуацию с па­дающим лифтом — главное прекратить падение, зафиксиро­вать лифт в каком-то положении, затем предпринимать в оп­ределенной последовательности действия по устранению ава­рии и обеспечению дальнейшей успешной работы лифта.

«ПОСТСОВЕТСКАЯ» МОДЕЛЬ: «НАУЧНО ОБОСНОВАННЫЕ» ПРИОРИТЕТЫ

Примером успешной реализации «постсоветской» мо­дели стал опыт Ленинградской области.

Министерством культуры области в 1991 г. была инициирована раз­работка Комплексной перспективной программы сохранения и развития сферы культуры Ленинградской области. В основе программы лежало масштабное исследование состояния областной сферы культуры (демо­графическая ситуация, проблемы молодежи, состояние сети учреждений культуры и т. д.), в котором на договорных условиях приняли участие ве­дущие социологи, культурологи, экономисты Санкт-Петербурга и Москвы. В программе не только описывались итоги исследования, но и определя­лись главные проблемы поддержки и развития культурной деятельности, конкретные меры по решению этих проблем и экономическое (финансо­вое) обеспечение, необходимое для осуществления всех этих мер. На этапе разработки конкретного содержания собственно программы дейст­вий активное участие в работе приняли специалисты самого Министерст­ва, ведущие работники культуры — практики. Полученный весьма объем­ный программный документ был оформлен в виде брошюры, прошел на­учную экспертизу и, в конечном счете, полностью оправдал немалые затраты на разработку, а также стал единственной отраслевой програм­мой, успешно прошедшей сессию областного совета, утвержденной сес­сией и получившей, таким образом, обеспечение из областного бюджета. Более того, с ее помощью были получены дополнительные ассигнования на развитие сферы культуры области из областного бюджета. Причем каждый раз руководство Министерства аргументировало свою позицию ссылками на материалы исследования, т. е. научную обоснованность обо­значенных в программе приоритетов. В итоге, в 1992-1993 гг. Ленинград­ская область была единственным регионом России, в котором, при зако­нодательной 6%-й норме бюджетного финансирования (нигде больше до сих пор не обеспеченной! ), объем финансирования сферы культуры дос­тигал 7, 2% областного бюджета.

В настоящее время многие, если не все российские ре­гионы имеют или разработали программы поддержки и развития сферы культуры. Однако большинство из них не имели серьезных практических последствий, представляя, в лучшем случае, теоретический интерес, и иногда даже не оправдывали затрат и усилий на их разработку. Успех такого пути во многом предопределяется добротностью проведенного исследования, авторитетностью тех специа­листов, которых удалось привлечь к его проведению, а круг таких специалистов весьма ограничен. Кроме того, разра­ботка местной программы даже авторитетнейшими специа­листами со стороны всегда является «передачей техноло­гии через улицу», когда местные работники культуры должны реализовывать не ими предложенные решения.

В этом случае неизбежно возникает та или иная степень сопротивления, тормозящего или даже сводящего на нет реализацию программы. Сопротивление может возникнуть и со стороны общественности, граждан и населения, мне­ния которых также не спросили. Кроме того, единовре­менно выработанная система приоритетов лишена пла­стичности (ситуация может резко измениться в течение уже ближайшего года). Недаром срок эффективности та­ких программ обычно не превышает двух лет.

О том, как можно быстро и эффективно разработать полноценный программный документ, будет говориться в данной главе чуть позже. Пока же стоит заметить, что аб- страктно-аппаратно-кулуарный вариант даже добротной теоретической разработки системы приоритетов развития сферы культуры вряд ли является в наши дни эффектив­ным и оправданным.

«ОБЩЕСТВЕННО-ГОСУДАРСТВЕННАЯ» МОДЕЛЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

Применительно к российским условиям более успеш­ным представляется «смешанный» вариант, объединяющий в себе определение приоритетов с использованием элемен­тов «американского» подхода. Иногда такой путь называют «общественно-государственной системой» управления сфе­рой культуры, поскольку в нем происходит диверсифика­ция (распределение) ответственности в принятии решений между государственными инстанциями и общественностью (профессиональной и гражданской). В наиболее явном и упорядоченном виде этот подход был реализован в Санкт- Петербурге.

Этот опыт содержит выстроенную систему процедур принятия реше­ний по поддержке и развитию сферы культуры. Прежде всего это ежегод­ные общегородские Слушания проблем развития культуры и искусства. В Слушаниях принимают участие руководители учреждений культуры, твор­ческие союзы, общественные организации, действующие в сфере культу­ры, инициативные группы и т. п.

Слушания имеют две цели. Первая— «выслушать всех»: в Петер­бурге много учреждений культуры, чрезвычайная степень концентрации творческой интеллигенции, инициативных групп, вопросы культурной жизни находятся под особенно пристальным вниманием общественности — по­этому очень важно «выпустить пар» оценок, идей, критики и т. д., достичь определенной степени общественного консенсуса. Вторая цель — тоже конструктивная — на основе общественного мнения и идей специалистов определить проблемы и приоритеты поддержки и развития культурной жизни на ближайший год. Обычно Слушания проводятся в городском куль­турном центре (дворец Белосельских-Белозерских) в течение двух дней. Хорошо зарекомендовали себя различные формы проведения Слуша­ний: серия параллельно проводимых «круглых столов» («Культура и дети», «Культура и деньги», «Культура и бизнес», «Негосударственная и неком­мерческая сфера культуры», «Культура и творчество», «Санкт-Петербург, человек, культура», «Культура и образование» и т. д.), непрерывный двух­дневный семинар и т. п.

По итогам Слушаний принимаются рекомендации, содержащие пе­речень предложений, адресованных различным инстанциям городской и федеральной власти, и, самое главное, перечень приоритетных направ­лений поддержки и развития городской культуры. Эти рекомендации ут­верждаются решением Коллегии Комитета по культуре и приобретают, таким образом, директивный характер (решения Коллегии обязательны для руководства Комитета). Приоритеты, определенные рекомендация­ми Слушаний, выступают в качестве основных направлений поддержки и развития сферы культуры города и соответственно им рассматриваются все поступающие в Комитет по культуре заявки и инициативы на финан­сирование из бюджетных средств Фонда развития культуры и искусства.

Если сумма заявки не очень значительна, она носит разовый харак­тер и не нуждается в экспертизе, то вопрос о ее финансировании решает­ся после рассмотрения сотрудниками соответствующего отраслевого от­дела Комитета. Для оперативного финансирования таких заявок выделя­ется не менее 10% фонда. Если речь идет о длительной масштабной программе, она поступает на экспертизу в соответствующий Обществен­ный совет. Таких советов при Комитете по культуре имеется свыше деся­ти: Театральный художественный совет, Совет директоров художествен­ных школ, Научный совет, Музейный совет, Библиотечный совет и т. д. В состав советов входят авторитетные и ведущие представители соответст­вующей профессиональной среды. Председатели советов входят в Кол­легию Комитета.

Вопрос о финансировании программ и проектов поддержки и разви­тия сферы культуры рассматривается на заседаниях коллегии раз в квар­тал. На этих заседаниях Коллегии, во-первых, заслушивается отчет Коми­тета об использовании упоминавшейся резервной части фонда и, во-вто- рых, информация председателей общественных экспертных советов о принятых и рекомендуемых заявках. После обсуждения этой информа­ции и обмена мнениями принимается решение Коллегии, на основании которого Комитетом по культуре заключаются договоры с заявителями. Система процедур принятия решений по поддержке и развитию сферы культуры изображена на рис. 20.

Подобная процедура может показаться несколько гро­моздкой, но зато она достаточно четко выстраивает выра­ботку решений, позволяет учесть общественное мнение и даже опереться на него. Она достаточно гибка и пластична (в течение года ситуация в культурной жизни может изме­ниться весьма существенно). В данной модели использу­ются элементы «американского» подхода: общественные экспертные советы, распределение средств с активным

Общегородские слушания     Рекомендации   Коллегия Комитета по культуре ^     Решения Решение

Предложения

>

Общественные советы

Предложения

Заявки, проекты

 

Заявки, проекты

СФЕРА культуры У чреждения культуры, творческие союзы, инициативные союзы

Рис. 20

Система процедур принятия решений

участием профессиональной общественности и граждан­ского общества.

Вместе с тем опыт реализации этой модели позволил выявить ряд вопросов, решение которых позволяет гово­рить о дальнейшем совершенствовании общественно-госу­дарственной системы управления сферой культуры.

Прежде всего это касается формы заявок. В них долж­ны быть обозначены не только авторы заявки, но также ее название и сумма. Эта сумма должна быть обоснована сметой. И не просто затратной сметой, как это бывает чаще всего. В условиях ограниченных бюджетных средств важ­но инициировать привлечение внебюджетных средств. Заявители же склонны бежать по короткой дорожке — за бюджетными средствами в Комитет по культуре на по­крытие всех расходов проекта или программы. Поэтому таким заявителям все чаще приходится отвечать на во­просы: а к кому они еще обращались за поддержкой, или комитет — это первая и последняя инстанция, кто и сколь­ко средств уже выделил или выделяет на проект, имеют­ся ли гарантийные письма такой поддержки? Фактиче­ски речь идет о принципе «мэтчинг гранте» — бюджет­ные средства слишком ответственны и их слишком мало, чтобы их раздавать по чисто затратной смете. Их следует выделять либо на инициирование (первоначальную «рас­крутку») проекта, либо на очень конкретные нужды, на которые не найдены средства из других источников («то­чечное бюджетное донорство»).

Кроме того, практика продемонстрировала нередкие случаи «двойного финансирования» заявителей. Напри­мер, программа получила бюджетную поддержку. Про­граммой предусмотрена подготовка спектакля (премьеры), или концертной программы, или издания каталога, книги и т. п. Но билеты на премьеру или концерт продаются, кни­га или каталог продаются тоже. Кому идет выручка? В кар­ман ушлому заявителю?! Он умудряется получить двой­ное финансирование, причем в обоих случаях фактически из кармана налогоплательщика (опосредованно — через бюджет и непосредственно — через наличную плату). По­этому встал вопрос о подаче заявки в форме, приближен­ной к бизнес-плану. В ней должны быть указаны не только необходимые расходы, но и возможные доходы, характер их распределения. Комитет по культуре, как держатель бюджетных средств, вправе выдвигать условия о полном или частичном возврате выделенных средств, другие воз­можные условия — например, о бесплатности нескольких спектаклей или концертов, передачи части тиража в биб­лиотеки бесплатно и т. п. Эти условия должны быть внесе­ны в договор с заявителем. Иначе говоря, требуется тща­тельная менеджментная и маркетинговая проработка ка­ждой программы.

Встал вопрос и о выделении квот, в пределах которых должен определяться в своей экспертизе каждый общест­венный совет. Без таких квот решения советов очень часто носят не очень ответственный характер («Хороший про­ект — поддержим его, и этот проект — тоже хороший, и этот...») и «резать по живому», укладываясь в пределы ре­ального фонда развития культуры и искусства, приходит­ся прямо на коллегии Комитета.

И, наконец, встал вопрос об информировании профес­сиональной среды сферы культуры и общественности — о самой возможности подачи заявок, процедуре их рассмот­рения, информировании потенциальных спонсоров о пер­спективных и интересных проектах, нуждающихся в под­держке. Требуется также и дополнительная работа с зая­вителями по доработке заявок, их обоснованию, должному оформлению и т. д.

Эти проблемы и необходимость их решения являются результатом не абстрактных домыслов и соображений, а результатом нескольких лет действия реальных процедур принятия решений по бюджетной поддержке развития культурной жизни. Их решение позволяет говорить об оп­тимальном режиме работы системы.

С 1995 г. Слушания были заменены Расширенным засе­данием общественных советов Комитета, что не изменило сути дела, но явилось выражением традиционной аппарат­ной ментальности нового руководства Комитета (расширен­ные заседания как аналог приснопамятных партхозакти­вов). От элементов этой системы отойти уже просто невоз­можно — они вошли в практику культурной жизни. Не случайно петербургский опыт вызвал интерес у других ре­гионов и начинает постепенно тиражироваться (Архангель­ская область, Республика Коми, Пермская область и др.).

3.4.

КУЛЬТУРНЫЕ ПРОГРАММЫ КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ

РОЛЬ, ЗНАЧЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРНЫХ ПРОГРАММ

Выше уже говорилось о программном финансировании в сфере культуры. Все более широкое применение куль­турных программ в управлении сферой культуры имеет несколько причин.

Во-первых, это, разумеется, новые условия хозяйство­вания в сфере культуры, которые с 1989 г. потребовали конкретной технологии освоения, как минимум, части бюджетных средств (социального заказа). Распростране­ние договорной дисциплины на бюджетное финансирова­ние культурной деятельности потребовало выработки со­ответствующего типа документа, определяющего содержа­ние, сроки и другие условия работ по договору. Таким документом и является программа.

Во-вторых, необходимость привлечения финансовых средств из различных источников и других форм поддерж­ки — задача чрезвычайно характерная и типичная для некоммерческой деятельности — также потребовала со­ответствующий документ, «под который» можно привле­кать финансы и другие средства. Программа решает и эту задачу.

И, наконец, в-третьих, программный подход — харак­терная черта современного менеджмента вообще. Допол­няя разработку отраслевых и территориальных планов, он как бы задает планированию «третье измерение», позво­ляя координировать усилия различных партнеров и соис­полнителей, вне зависимости от их ведомственной принад­лежности и места расположения.

Следует подчеркнуть одно важное для сферы культу­ры обстоятельство. Даже применительно к бюджетным средствам программа является экономическим методом управления. Средства на программу выделяются не в виде дотации (финансирования существования структуры, уч­реждения культуры), а на конкретную деятельность. Ина­че говоря, программа позволяет получать бюджетные сред­ства в хозрасчетной «упаковке» (договор, смета, промежу­точные и итоговый акты сдачи-приемки). В этом смысле программа является экономической (конкретная смета, обосновывающая возможность реализации деятельности) и правовой (в виде договора) гарантией защиты интересов конкретных групп населения и потребителей. Более того, культурные программы и соответствующие договоры явля­ются экономическими и правовыми гарантиями защиты интересов профессиональной среды работников культуры. Профессионалу (если только он профессионал) всегда луч­ше работать на конкретный договор, а не на абстрактные функции за дотацию. Этим же договором под программу защищаются его права как исполнителя.

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КУЛЬТУРНЫХ ПРОГРАММ

Технология разработки культурных программ должна давать ответ наряд вопросов.

1. Кому и зачем нужна конкретная программа?

2. Какая необходима программа (по объему и содержа­нию)?

3. Кто будет разработчиком программы?

4. Как будет разрабатываться программа?

5. Кто будет реализатором программы?

6. Каким образом будет организована реализация про­граммы?

С технологической точки зрения особый интерес — сво­ей масштабностью, трудоемкостью разработки — представ­ляют региональные перспективные программы поддержки и развития сферы культуры. Поэтому дальнейшее изло­жение ориентировано на разработку программ именно это­го типа.

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

Поделиться:

Популярное:

1. II этап (1871-90 гг.) отказ от реализма в сторону импрессионизма
2. II. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ВКР
3. II. Этапы выполнения дипломной работы
4. II.ЭТАПЫ ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
5. III. Этапы по организации выполнения и защиты выпускной квалификационной работы
6. VII Этап. Итог урока (рефлексивный этап)
7. Анализ динамики развития потребительского рынка на современном этапе.
8. Вам дается картинка. Ваша задача описать каждый этап с точки зрения эргономики.
9. Возбуждение дела представляет собой первый этап в развитии производства в суде первой инстанции.
10. Возникновение и основные этапы развития экономической науки
11. Возникновение и этапы развития экономической теории
12. Возрастные этапы в развитии личности