Соотношение показателей, участвующих в «порождении» эффективности   Потребно­сти П Цели Ц Результа­ты Р Затраты 3 Управление учре­ждением культуры                 Деятельность уч­реждения культуры         I   .-" ■ " " I "   Культурная дея­тельность       \

 

чет увеличение Кп и Ко. Это и не случайно, потому что связь между «потреблением культуры» (т. е. культурной дея­тельностью) и «базой культуры» (т. е. управленческими ресурсами учреждений культуры) не непосредственная, а опосредована целями и результатами работы учреждений и формами этой работы. Столь же взаимоопосредованны­ми являются и виды и уровни эффективности.

Если соотнести показатели, участвующие в «порожде­нии» эффективности, то такое систематическое соотнесе­ние может быть представлено в таблице, иллюстрирующей полноту содержания эффективности (табл. 24).

Стрелками на этой схеме показаны соотношения харак­теристик по видам и уровням, дающие возможность ана­лиза эффективности менеджмента в сфере культуры. Так, «экономичность» на уровне управления может не ограни­чиваться соотнесением затрат на управление с реальными улучшениями в практике управления, но может и должна соотноситься с результатами на уровне работы учреждения и на уровне культурной деятельности. Это и понятно — за­траты на уровне управления — не самоцель, а средство для достижения целей, ради которых и создаются учреждения культуры — целей реального совершенствования образа жизни населения в сфере свободного времени и досуга. Это же относится и к «результативности», соотносящей резуль­таты и цели по уровням рассмотрения и к «целесообразно­сти» тоже.

Эта таблица дает представление о «поле анализа» эф­фективности и «векторах» такого анализа. Показательно, что в этом «поле» соотносятся (занимая свое специфическое место! ) характеристики широкого спектра: от социологиче­ских и даже социально-психологических (целесообразность на уровне культурной деятельности) до чисто экономиче­ских (экономичность на уровне управления) — с проме­жуточными связующе-посредующими характеристиками методическими, характеризующими конкретные формы работы. Поэтому предложенную схему можно рассматри­вать как иллюстрацию и конкретизацию междисципли­нарного и комплексного характера эффективности в сфе­ре культуры.

Приступая к такому анализу, надо всегда сначала за­даваться вопросом, о какой эффективности и на каком уровне может идти речь. Кроме того, каждая характери­стика на каждом уровне должна выражаться в конкрет­ных показателях. Легче всего с характеристикой затрат (в рублях, в штуках оборудования, в человеко-часах тру­дозатрат и т. д.), так как они легче всего поддаются коли­чественному счету.

Следует только различать затраты на управление, на деятельность фирмы в целом и затраты на уровне куль­турной деятельности населения. Не столь затруднитель­но и выражение результатов деятельности по соответст­вующим уровням. Несколько сложнее с показателями целей и потребностей, но и им могут быть найдены харак-

Т а б л и и, а 25 Характеристики целей и потребностей Уровни рассмот­рения Потребно­сти (идеал) Цели Результа­ты Затраты Управле­ние учре­ждениями культуры Представ­ления об осуществ­лении функций управле­ния Изменения в плане совер­шенствования практики управления Реальная практика осуществ­ления функций управле­ния Финансовые, материальные и прочие за­траты на управление Деятель­ность учрежде­ний куль­туры Функции учрежде­ний куль­туры Совершенст­вование орга­низации и методики ра­боты Конкрет­ные фор­мы и ме­тоды ра­боты Финансовые, материальные и прочие за­траты на формы работы Культур­ная дея­тельность населе­ния Показате­ли образа жизни в сфере сво­бодного времени Изменения в объеме и структуре по­требления (в соответствии с целевыми нормативами) Реальные объем и структура потребле­ния Финансовые, материальные и прочие за­траты населе­ния и госу­дарства

 

теристики, в том числе и имеющие количественное выра­жение. Примеры таких показателей могут быть сведены в таблицу (табл. 25).

Можно выделить три основные методики оценки пока­зателей эффективности. Наиболее распространена методи­ка «сопоставления с базой», т. е. с показателями, характе­ризующими состояние дела до нововведения или управлен­ческого воздействия. Однако эта методика, связанная с методикой планирования «от достигнутого уровня», име­ет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы». Создается даже парадоксальная ситуация, поскольку чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база — меняется и эффективность, даже в том случае, если затраты ресурсов будут теми же самыми.

Не менее часто применяется и другая методика — срав­нение деятельности данного учреждения, управления им или культурной деятельности в регионе с результатами деятельности других аналогичных учреждений и т. п.

Наиболее же перспективной представляется третья ме­тодика — сопоставление не с реальной, а с нормативной ба­зой. Об этом методе, в том числе о целевых нормативах под­робно говорилось выше в разделе, посвященном норматив­ному методу планирования.

Следует отметить также методику анализа «мультипли­кативной» эффективности, обоснованную Н. Стефановым. Эта методика основана на очевидно справедливом сообра­жении, что эффективность проявляет не разовый, а нарас­тающий (мультипликативный) характер: одно нововведе­ние вызывает (в силу сложности социальных взаимосвя­зей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д.

При анализе эффективности речь может идти не толь­ко о количественных, но и о качественных (содержатель­ных и неформальных) показателях. Аналогично и проце­дуры анализа эффективности не обязательно предполага­ют математические расчеты, а могут осуществляться и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п.

Нетривиальную в методическом плане проблему пред­ставляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных учреж­дений, работающих в одном регионе. Необходимость тако­го сравнения и ранжирования по его итогам возникает до­вольно часто (для распределения средств, льгот, поощре­ний руководителям и работникам и т. п.). Обычно главную трудность такого сравнения видят в поиске «общего зна­менателя» в деятельности совершенно разнородных струк­тур, имеющих разные цели и функции.

Однако существует методика сравнения (разработанная в 1984 г. JI. Э. Зелениной и Г. JI. Тульчинским), не предпо­лагающая введения специальных сложных расчетных по­казателей, позволяющих сравнивать друг с другом различ­ные организации и учреждения вне зависимости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлежности (напри­мер, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). При этом важ­но, что в основе сравнения лежат показатели результатов работы, специфичные для каждого вида учреждений.

Описать методику удобнее всего на примере техноло­гии сравнения итогов работы учреждений культуры в ре­гиональном масштабе, хотя технология сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, на­учных, маркетинговых и прочих служб и подразделений).

Сравнение осуществляется в несколько этапов. На пер­вом этапе учреждения (подразделения) группируются по однотипной деятельности. В нашем примере это будут груп­пы музейных, библиотечных, клубных, парковых, кон- цертно-зрелищных и учебных организаций и учреждений.

Затем, на втором этапе показатели работы для каждой группы учреждений (подразделений) формируются по трем направлениям: 1) показатели объема работы; 2) показате­ли качества работы; 3) показатели эффективности работы. Показатели выбираются в соответствии со следующими требованиями:

• они должны учитывать специфику деятельности учре­ждений данной группы;

• они должны быть легко проверяемы с помощью дан­ных учета;

• они должны быть существенными с точки зрения целей инстанции, производящей сравнение (иначе говоря, на­бор показателей выбирается исходя из состояния систе­мы управления, наиболее важных аспектов работы на данный момент и т. д. — в этом плане методика являет­ся гибкой и дает менеджерам возможность маневра). Количество показателей в каждой из трех групп пока­зателей (у каждого типа учреждений) может быть произ­вольным — главное, чтобы они были важны для целей срав­нения и менеджмента в целом.

Примерный вариант распределения показателей содер­жится в таблицах 26-30.

Таблица 26 Примерные базовые показатели по группе музейных учреждений No Показатели Значение показателя Базовое количе­ Факти­ческое План Факт % ство баллов ство баллов 1. Показатели объема работы       (50)     □ количество экскурсий, лекций для населения           □ количество выставок, организованных в музее           □ количество выставок вне музея           □ количество районных акций, в которых участвовал музей         2. Показатели качества работы       (50)     □ количество постоян­ных лекториев           □ количество новых форм работы           □ отсутствие зафиксиро­ванных жалоб         3. Показатели эффективности       (50)     □ выполнение финансо­вого плана           □ доля самоокупаемости             Итого: 150 Итого:

	Та Примерныебазовые показатели по группе библиотечных учреждений	'лица 27
	No	Показатели	Значение показателя	Базовое количе­	Факти­ческое
	План	Факт	%	ство баллов	ство баллов
	1.	Показатели объема работы:				(50)
		□ книговыдача
		□ количество передвиж­ных библиотек
		□ прирост читателей
	2.	Показатели качества работы:				(50)
		□ прирост книжного фонда
		□ книговыдача
		□ новые формы
		□ отсутствие зафиксиро­ванных жалоб
	3.	Показатели эффективности				(50)
		□ количество читателей на 1 штатного работника
		□ книговыдача на 1 штатного работника
		□ обращаемость фонда
		□ средняя численность
		Итого: 150	Итого:
	Та Примерныебазовые показатели по группе клубных учреждений	'лица 28
	No	Показатели	Значение пока­зателя	Базовое количе­	Факти­ческое
	План	Факт	%	ство баллов	ство баллов
	1.	Показатели объема работы:				(50)
		□ количество кружков, коллективов
		□ объем свободного време­ни
		□ количество общерайон­ных мероприятий
	менеджмент в сфере культуры

No	Показатели	Значение пока­зателя	Базовое количе­ство баллов	Факти­ческое количе­ство баллов
План	Факт	%
2.	Показатели качества рабо­ты:				(50)
□ количество народных коллективов
□ количество новых форм работы
□ отсутствие зафиксиро­ванных жалоб
3.	Показатели эффективности				(50)
Количество массовых меро­приятий на 1 штатного работника
□ количество кружков, объединений на 1 штатного работника
□ сумма доходов на 1 штатного работника
□ сумма доходов на 1 м2
	Итого: 150	Итого:

 

 

Таблица 29 Примерные базовые показатели по группе парковых учреждений No Показатели Значение показателя Базовое количе­ство баллов Факти­ческое количе­ство баллов План Факт % 1. Показатели объема работы       (50)   □ количество мероприя­тий для населения         □ количество организо­ванных выставок         □ количество районных акций         □ количество дней ак­тивной работы парка в году

			Прод	о л	ж ени е та б л. 29
	No	Показатели	Значение показателя	Базовое количе­	Факти­ческое
	План	Факт	%	ство баллов	количе­ство баллов
	1.	□ количество аттракцио­нов, игровых и спортив­ных площадок
		□ наличие баз проката, лекториев, танцплоща­док, библиотек
		□ количество новых форм работы
		□ отсутствие зафиксиро­ванных жалоб
	2.	Показатели эффективности				(50)
		□ процент используемых фондов
		□ размер превышения доходов над расходами
		Итого: 150	Итого:
Та б л и ц а 30 Примерные базовые показатели по группе учебных заведений (художественных и музыкальных школ)
	No	Показатели	Значение показа­теля	Базовое	Факти­ческое
	План	Факт	%	ство баллов	количе­ство баллов
	1.	Показатели объема работы				(50)
		□ количество концертов, выставок
		□ количество общерайон­ных акций
	2.	Показатели качества работы				(50)
		□ количество отчетных мероприятий
		□ новые формы обучения
	3.	Показатели эффективности				(50)
		□ выполнение финансово­го плана
		□ использование фондов
		Итого: 150	Итого:
	менеджмент в сфере культуры

На третьем этапе каждой из групп показателей (в на­шем случае: объема, качества и эффективности работы) присваивается базовая сумма баллов. В приведенных таб­лицах каждой из трех групп показателей дано по 50 базо­вых баллов. Базовая сумма баллов распределяется внутри каждой конкретной группы по типам учреждений. Иначе говоря, каждому конкретному показателю присваивается определенное количество базовых баллов. Процедура яв­ляется не чем иным, как распределением весов базовых баллов. Конкретный вес показателя (количество базовых баллов) определяется в зависимости от важности данного показателя (в этом месте методика также проявляет гиб­кость по отношению к целям текущего и перспективного менеджмента). Главное, чтобы у всех групп учреждений сохранялась сумма базовых баллов по основным трем груп­пам показателей (в нашем примере — равнялась 50 бал­лам). Пример распределения базовых баллов приведен в таблицах.

На четвертом этапе подводятся итоги деятельности за определенный период по каждому показателю — напри­мер, процент выполнения плановых показателей.

На пятом этапе определяется количество фактически набранных баллов по каждому показателю — пропорцио­нально выполнению плановых заданий (процентом от ба­зовых баллов) по каждому показателю.

Сумма набранных баллов каждым учреждением и бу­дет характеризовать его рейтинг (ранг) по сравнению с дру­гими учреждениями вне зависимости от их типа.

Специфика хозяйственного механизма организаций культуры требует применения особых показателей для оценки эффективности их деятельности. Анализ эффектив­ности работы организаций культуры носит двойственный характер. Помимо экономической оценки, большое значе­ние придается анализу социальных результатов, которые отражают степень достижения основных целей деятельно­сти организации культуры.

К показателям социальной эффективности можно от­нести социальный индекс Вайсброда, коэффициент соци­альной рентабельности.

Социальный индекс (дословно индекс общественности) PI (publicness index) был введен американским ученым Вайс- бродом для определения уровня производства социальных эффектов в некоммерческих организациях. Согласно Вайс- броду, индекс отражает «взаимосвязь между видами фи­нансовых поступлений предприятия и характером пре­доставляемых им услуг или производимой продукции». Иными словами, социальный индекс рассчитывается как отношение финансовых поступлений от создания общест­венных благ к доходам от выпуска частных благ.

_ Доходы от выпуска общественных благ Доходы от выпуска частных благ

Доходы от создания общественных благ выступают в организации культуры в форме благотворительных вкла­дов, грантов, государственных дотаций и т. п. К выпуску организацией культуры частных благ относятся реализа­ция товаров, услуг и работ; а также членские и спонсор­ские взносы. Членские и спонсорские взносы являются своеобразной формой реализации товаров, услуг, работ в организации культуры. В ответ на спонсорский вклад ор­ганизация культуры предлагает рекламу, PR-мероприя­тия и др., тогда как в обмен на членские взносы — набор своих товаров и услуг.

В качестве единиц измерения индекса выступают его абсолютные значения. Социальный индекс принимает зна­чения от нуля до бесконечности. Если индекс равен нулю, то организация культуры специализируется исключитель­но на выпуске частных благ, находясь на полном самофи­нансировании без поддержки со стороны стейкхолдеров. Чем больше значение социального индекса, тем выше уро­вень выпуска общественных благ, по сравнению с частны­ми благами, и больше оснований для поддержки со сторо­ны стейкхолдеров.

Социальный индекс был рассчитан для музеев Москвы и Санкт-Петербурга по данным 2000 г. (табл. 31). Расчеты показали, что среди исследуемых музеев наиболее высоким уровнем самофинансирования обладает Государственный Эрмитаж с самым низким значением индекса (PI = 2, 2).

В Эрмитаже в 2000 г. 69% всех поступлений составили благотворительные взносы, пожертвования, гранты фон­дов и бюджетные средства, а 31% — входная плата в му­зей, экскурсионное и лекционное обслуживание, дохо­ды от выездных выставок и коммерческой деятельности (см. рис. 5). Таким образом, 69% бюджета образовали

Та б л и ц а 31 Социальный индекс музеев Москвы и Санкт-Петербурга в 2000 г. Наименование музея Индекс социальности Государственный Эрмитаж 2, 2 Государственная Третьяковская галерея 2, 3 Государственный музей изобразительных искусств им. А. С. Пушкина 17, 9 Государственный Исторический музей 18, 2 Государственный Русский музей

 

финансовые поступления от производства общественных благ, а 31% — доходы от выпуска частных благ. Социаль­ный индекс Эрмитажа в этом случае равен 2, 2.

Самое большое значение социального индекса (PI = 19) среди исследуемых музеев принадлежит Русскому музею, 95% поступлений которого в 2000 г. составили бюджет­ное финансирование, благотворительные взносы и гран­ты (рис. 41). В данном случае финансовые поступления от производства общественных благ достигли 95% бюджета, тогда как доходы от выпуска частных благ — только 5%. Социальный индекс Русского музея в 8, 6 раз выше индек­са Эрмитажа, что свидетельствует о меньшей доле част­ных благ, производимых Русским музеем, по сравнению с Эрмитажем. Иными словами, Русский музей в большей степени рассчитывает на поддержку со стороны стейкхол­деров, чем на доходы от собственной деятельности.

В связи с этим возникает вопрос, что является более эффективным для музеев — высокий уровень самофинан­сирования или поддержки со стороны стейкхолдеров.

Рис. 41 Доходы Государственного Русского музея в 2000 г. 4% — входная плата, экскурсии, лекции; 1% —выездные выставки; 6% — гранты, пожертвования, бла­готворительные и членские взносы; 88% —бюджетное финансирование; 1% — прочие. Источник: Государ­ственный Русский музей. Данные внутренней отчетности.

 

Исследование структуры доходов отечественных учре­ждений культуры показало, что доминирование в структу­ре финансирования собственных средств или средств стейк­холдеров ведет к «перекосам» в системе хозяйствования.

Если приоритет отдается средствам стейкхолдеров, то учреждение культуры попадает в определенную зависи­мость от политики фондов, благотворителей, органов госу­дарственной власти и др. Учреждение культуры, как пра­вило, вынуждено развивать в основном те направления деятельности, которые популярны среди стейкхолдеров. Таким образом, учреждения культуры в определенной сте­пени вынуждены ограничивать свою самостоятельность в вопросах выбора стратегии развития, формирования и рас­ходования бюджета, подбора персонала и др.

Если учреждение культуры выбирает собственную дея­тельность как основной источник финансирования, то это также сопряжено с отрицательными последствиями. Уста­новление высоких цен на услуги, активное развитие ком­мерческой деятельности ведет, как правило, к смещению приоритетов с некоммерческих направлений деятельности к предпринимательским. Примером может служить дея­тельность некоторых отечественных муниципальных музе­ев в начале 1990-х гг. Перевод их на новые условия хозяй­ствования и резкое сокращение бюджетного финансирова­ния привели к тому, что музеи стали отдавать предпочтение высокодоходным видам деятельности. В частности, музеи стали активно заниматься непрофильной торговой деятель­ностью, сдавать в аренду свои помещения, что отодвинуло на задний план основные направления работы.

С учетом вышесказанного рекомендуется диверсифици­ровать структуру финансирования организации культуры, сочетая в равной степени выпуск общественных и частных благ. Такая структура финансирования позволит организа­ции развивать различные направления деятельности.

Другим показателем социальной эффективности явля­ется коэффициент социальной рентабельности SR. Он рассчитывается по аналогии с показателем экономической рентабельности как отношение денежной оценки социаль­ного эффекта к затратам на производство данного социаль­ного эффекта.

Социальный эффект Затраты

Однако, в отличие от показателя экономической рента­бельности, коэффициент социальной рентабельности не все­гда поддается исчислению. Измерение денежной оценки социального эффекта и затрат, связанных с его производст­вом, в большинстве случаев является крайне сложной зада­чей. Проявление социального эффекта от потребления куль­турных, образовательных и других некоммерческих услуг растянуто во времени и находит свое отражение в различ­ных отраслях экономики. Повышение образовательного, культурного уровня приводит к росту потребления в соци- ально-культурной сфере, повышению производительности труда в сфере материального производства и т. д.

На практике показатель социальной рентабельности находит свое применение при оценке проектов, имеющих социальную значимость. Так, благотворительные фонды при проведении экспертизы отбираемых проектов часто используют данный показатель.

ОЦЕНКА

Предыдущая891011121314151617181920212223Следующая

Поделиться:

Популярное:

1. II. 30. Организация земельной территории с/х предприятий и показатели эффективности ее использования.
2. III/5. Показатели экономической эффективности использования капитальных вложений и методика их расчета.
3. Анализ обобщающих показателей оценки эффективности используемых ресурсов
4. Анализ ТЭП и разработка предложений по повышению эффективности рассматриваемого объекта.
5. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
6. Анализ эффективности использования рабочей силы
7. Анализ эффективности работы системы охлажденияТЕПЛОВОЗА
8. Вопрос 248. Судебные извещения лиц, участвующих в деле, и иных участников арбитражного процесса. Последствия неявки в судебное заседание участников арбитражного процесса.
9. Вопрос 3 (Конституционно-правовые нормы и основные институты конституционного права: их понятие и соотношение)
10. Выбор показателей эффективности и критериев оптимальности КСЗИ
11. Глава 13. Показатели повышения экономической эффективности 217
12. Глава 6 ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ PR-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ