Политика и стратегия управления персоналом

Стратегия - это, как уже говорилось, генеральная линия и план действий, направленные на достижение целей организации.

В управлении персоналом при стратегическом планировании выделяют такое понятие, как процедуры.

Взаимосвязь действий менеджера по персоналу в процессе стратегического менеджмента можно проиллюстрировать рисунком.

Общая стратегия в отношении управления персоналом не должна противоречить политике и планам организации. Очень часто компании называют своей политикой по отношению к персоналу свободно и независимо существующие направления в управлении, возникшие несколько лет назад.

Политика в управлении персоналом весьма специфична для каждой организации и зависит от возраста организации, размеров, природы рабочей силы, существующих объединений.

Тем не менее, выделяют основные области политики в управлении персоналом:

· принципы - это положение об общем состоянии управления персоналом в организации. Основные подходы к управлению: организация групповых работ, инновации, предоставление различных возможностей, вовлеченность персонала в принятие решений;

· персонал и развитие - привлечение нужных людей на необходимые рабочие места, профессиональный рост, развитие способностей и навыков персонала;

· отношения работников - политика в этой сфере будет зависеть от многих психологических факторов, которые мы рассмотрим позже;

· контроль - отношения между организацией и работником, обратная связь. Сюда входят дисциплина, информационный менеджмент, разрешение конфликтов;

· условия работы - политика в отношении контрактов с персоналом.

3. Стратегическое планирование в управлении персоналом

Успешное внедрение стратегии зависит от ресурсов организации. Поэтому очень важно своевременно осуществлять планирование ресурсов. Оно обычно проводится на двух уровнях. В первую очередь, необходимо распределить ресурсы между различными функциями, департаментами, подразделениями или разными сферами деятельности. Во-вторых, следует определить, как эти ресурсы будут использованы в одном подразделении или всей организацией таким образом, чтобы они могли принести наибольшую пользу и наилучшим образом поддерживали стратегию.

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Планирование человеческих ресурсов становится важнейшим элементом кадровой политики или политики в сфере управления персоналом. Планирование человеческих ресурсов - составная часть стратегического планирования на предприятии.

Западноевропейские ученые выделяют следующие этапы планирования:

· первый этап, где устанавливаются главные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную эффективность труда на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, планирование человеческих ресурсов включает в себя и другие задачи, например стимулирование труда работников;

· второй этап планирования предполагает выработку кадровой стратегии предприятия, связанную с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, обеспечить необходимые условия труда с учетом научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника;

· третий этап предусматривает определение конкретных целей каждого сотрудника и уточнение принципов руководства внутри предприятия.

Цель планирования – это обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек.

В теории и практике работы менеджеров по персоналу существуют различные точки зрения на инструменты планирования. Сторонники одного направления считают, что планирование человеческих ресурсов сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Сторонники другого направления предлагают использование простых методов, что сопровождается наиболее низкими издержками.

Одна из схем планирования человеческих ресурсов представлена на рисунке.

Сложность планирования на длительную перспективу сопряжена с трудностью прогнозирования поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска, рассматривать возможные альтернативы и реально оценивать издержки.

При привлечении работников требуемых профессий и квалификации на фирму или в компанию, прежде всего, анализируется наличная рабочая сила и тенденции ее изменения в рассматриваемой перспективе. Особое внимание уделяется изучению молодежи на рынке труда, формам ее привлечения на фирму, необходимым рекламным компаниям.

Важное место в планировании занимает подготовка мероприятий по адаптации рабочих к новым условиям производства, к складывающейся экономической ситуации. При этом персонал подвергается сокращению, перемещению на новые должности, привлекаются новые работники, проходят переобучение старые.

Изменения в стратегии организации, безусловно, влияют на людей внутри нее.

Три важных аспекта планирования выделяют американские ученые - это планирование трудовых ресурсов, найм на работу, обучение и развитие.

Таким образом, необходимо, чтобы набор и отбор персонала был тесно связан со стратегией организации, целями и задачами. На этом этапе вырабатывается политика набора и отбора персонала, разрабатываются методы.

Обучение и развитие как одно из основных направлений управления персоналом также требует планирования. Во многих организациях это планирование рассматривают как планирование карьеры.

Английские ученые разделяют терминологически планирование человеческих ресурсов и планирование рабочей силы. Это разграничение состоит в различии процесса и целей.

В планировании человеческих ресурсов учитывается и делается ставка на мотивацию людей - процесс, в котором издержки, число, контроль и системы взаимодействуют и играют свои роли.

В планировании рабочей силы менеджеры опираются на числовые характеристики и элементы, прогнозирование, спрос и предложение, контроль, где люди играют только определенную роль.

Планирование и прогнозирование в управлении персоналом

При стратегическом управлении невозможно обойтись без прогнозирования. Прогнозирование управленческих решений в управлении персоналом тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления (в данном случае персонала). Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта.

Таблица показывает краткие характеристики методов прогнозирования. Следует остановиться подробнее на некоторых из них, наиболее часто применяемых.

Метод экстраполяции. Основан на прогнозировании поведения или развития объекта в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Применение методов экстраполяции, как правило, не требует моделирования частных параметров объекта и показателей организационно-технического уровня производства. Наиболее распространены - по математическим и графическим моделям.

Метод экспертной оценки. Сущность метода - выработка коллективного мнения группы специалистов в данной области. Используется много вариантов. Рассмотрим один из них – метод баллов. Сначала формируется экспертная группа, численность которой должна быть равна или больше 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливается 3 – 5 важнейших параметров объекта. Следующий шаг - установление важности параметра экспертным путем. Все эксперты каждому параметру присваивают баллы по степени важности.

Тогда важность параметра определяется по формуле, где:

ai - весомость i-го параметра объекта;

i - номер параметра;

n - количество параметров объекта;

j - номер эксперта;

m - количество экспертов в группе;

Bij – балл, присвоенный i-ому параметру j-ым экспертом;

Bcj - сумма баллов, присвоенная j-м экспертом всем параметрам объекта.

Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений.

Задачами организации работ по прогнозированию являются:

· сбор и систематизация необходимой информации для прогнозирования;

· подготовка специалистов, владеющих основными приемами и методами прогнозирования;

· формирование и организация функционирования рабочих органов программирования, интегрированных с существующими службами управления.

Определены некоторые принципы организации работ по прогнозированию:

· адресность,

· сбалансированность,

· параллельность,

· непрерывность,

· прямоточность,

· адекватность,

· управляемость,

· альтернативность.

Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго определенной организации.

Принцип параллельности работ по прогнозированию различными службами используется для сокращения времени сбора и обработки информации и выполнения самого прогноза.

Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обработке поступающей дополнительно информации после выполнения прогноза и внесения необходимых корректив в прогноз по мере необходимости.

Принцип прямоточности предусматривает строго целесообразную передачу информации от одного исполнителя к другому по кратчайшему пути.

Принцип автоматичности является одним из основных для сокращения времени и затрат на сбор, обработку исходных данных и выполнение прогнозирования.

Реализуя принципы адекватности, предполагается оценить вероятность выявленной тенденции и затрат на ее получение.

Принцип управляемости требует количественных оценок, показателей.

Принцип альтернативности связан с предвидением возможных изменений.

Многие ученые подразделяют планирование человеческих ресурсов на следующие разновидности: мягкое планирование и жесткое планирование.

Мягкое планирование делится, в свою очередь, на четыре основных сферы:

· определение того, где организация хочет оказаться в будущем;

· определение того, где, на каком этапе находится организация в настоящий момент;

· анализ влияния внешней среды и определение тенденций;

· формулировка планов.

Для такого планирования необходимо четкое представление о том, чего нужно добиться, какие цели на ближайшие 3 – 5 лет.

Методами мягкого планирования являются в основном социологические методы: анкетирование сотрудников, интервьюирование менеджеров, оценка, взаимооценка, характеристики работников, данные о движении кадров.

С помощью анализа этих данных можно выяснить:

· мотивацию работников;

· удовлетворенность от работы;

· культуру организации;

· способ управления людьми;

· отношение к принципу равных возможностей;

· понимание бизнес-целей компании;

· организационное поведение.

Жесткое планирование сосредоточено и основывается на следующих аспектах:

· предсказания будущего возможного спроса на человеческие ресурсы;

· определение масштабов изменений в структуре человеческих ресурсов и эффект от этого на потребности в человеческих ресурсах;

· анализ текущего состояния человеческих ресурсов;

· предсказания о внутреннем предложении человеческих ресурсов;

· прогнозирование внешнего предложения человеческих ресурсов;

· сопоставление прогнозов и реальных данных;

· принятие решений и планирование.

На рисунке представлен механизм жесткого планирования человеческих ресурсов.

Оценка человеческих ресурсов является одной из важнейших задач планирования, так как она включает в себя число и тип работников, которые необходимы, причем изменения в организации могут происходить в методах использования персонала. Например, задания или деятельность персонала могут быть устранены, добавлены; время, которое тратится на каждое задание, может измениться; уровень требований к выполнению заданий меняется.

Почему могут потребоваться изменения в планах?

Возникает необходимость в повышении производительности труда; внедрении новейших технологий, материалов, оборудования. В связи с изменениями в законодательстве, например, по охране здоровья, в мерах по безопасности может потребоваться пересмотр требований к трудовой дисциплине, содержанию рабочего места и т. д. Кроме того, планы необходимо корректировать при желании менеджеров повысить удовлетворенность работой сотрудников, изменении методов мотивации персонала, пересмотре моральных принципов.

При жестком планировании применяются различные методы.

Для оценки потребности в работниках.

· Объективный метод 1 - статистический метод.

Модель 1. Основывается на экстраполяции трендов числа занятых в компании.

Модель 2. Соотношение спроса на работников с факторами организации и среды.

· Объективный метод 2. Изучение работы. Основывается на исследовании результатов труда, человеко-часов, необходимых не одну единицу выпускаемой продукции.

· Субъективный метод 1. Оценка работы менеджерами.

· Субъективный метод 2. Техника Дельфи. Специальная процедура, в ходе которой менеджеры анонимно и независимо отвечают на вопросы о потребностях компании в работниках.

Для изменения использования работников.

· Внедрение изменений в технологию.

· Внедрение изменений в организацию.

· Развитие организации.

· Внедрение схем бонусов, продуктивности.

· Изменение времени или периода работы.

Для анализа текущего предложения ресурсов.

· Статистический анализ.

· Индивидуальный анализ.

Для предсказаний внутреннего предложения рабочей силы.

· Анализ сотрудников, покидающих организацию.

· Анализ внутренних перемещений.

Для прогнозов внешнего предложения рабочей силы.

Рассматривается:

· открытие или закрытие предприятий в области;

· развитие строительства домов;

· развитие транспорта;

· уровень безработицы;

· предыдущий опыт набора персонала;

· выпускники учебных заведений – потенциальные кандидаты на замещение вакантных мест

Индекс текучести кадров, считается: число работников, покидающих фирму в течение года разделить на среднее число работников за последний год и умножить на 100%, получаем процент потери.

Индекс стабильности, считается: число работников со стажем 1 год разделить на число работников, принятых ровно 1 год назад и умножить на 100%, получаем процент стабильности.

Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая