Формы и методы привлечения и набора кандидатов на замещение вакантной должности

Следует отметить наличие различных подходов к удовлетворению потребностей в персонале в организациях Японии, Западной Европы и США.

В Японии набор персонала обычно осуществляется на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих предприятиях “политикой пожизненного найма”, а также с особенностями японской системы образования. Западноевропейские (например, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам набора персонала, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности одинаковы для внешних и внутренних кандидатов. Американцы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников найма персонала, предоставляя равные возможности для всех претендентов.

Таким образом, при наборе персонала необходимо рассматривать возможности привлечения кандидатов как из внутренних, так и из внешних источников.

Привлечение претендентов - важное условие для того, чтобы иметь в распоряжении наиболее подходящих кандидатов для назначения на определенные должности. Какие методы набора и отбора выбрать, зависит во многом от ресурсов, которыми располагает организация, уровня должности и ее значения в организации, а также от отношения организации к отбору.

Наиболее очевидным действием при появлении вакансии является набор нового персонала, но это совсем не обязательно и иногда не является самым идеальным вариантом для организации. Существуют следующие возможности действия менеджера по персоналу при появлении вакансии:

· реорганизация работы. Например, перераспределение появившейся работы между имеющимися сотрудниками;

· использование работы сверх нормы. Например, многие берутся за работу в сверхнормативное время, когда оно оплачивается.

Число работающих сверх нормативного времени в промышленности США выросло с 29, 5% в 1980 году до 36, 4% в 1985 году. Многие менеджеры по персоналу предпочитают использовать работу в сверхнормативное время, но это противоречит логике в период высокой безработицы.

С другой стороны, этот вариант является наилучшим в краткосрочный период, например, если работник ушел в отпуск, а работа должна быть выполнена, нет необходимости нанимать человека для выполнения данной работы. Этот прием используется также в ситуации так называемого ожидания, когда работник уволился, а претендент на данную должность не может по тем или иным причинам приступить к своим обязанностям.

· механизация и автоматизация работы;

· cвободный график работы, плавающие часы. Например, введение смен;

· использование неполного рабочего дня. Например, из одной ставки полного рабочего времени сделать две. Тогда половину может взять на себя работник, который уже работает на предприятии;

· заключение субконтрактов или дополнительных контрактов с уже имеющимися работниками на выполнение какой-то дополнительной работы и оплату по результатам.

Если все-таки принято решение набирать персонал, то необходимо ответить на 4 вопроса, чтобы определить вакансии:

· в чем заключается и из чего состоит работа? Должностной анализ ( анализ работы );

· чем работа нового сотрудника должна отличаться от его предшественника;

· какие аспекты работы оказывают влияние и определяют качества кандидата? (функциональный анализ);

· каковы ключевые аспекты работы, которые кандидат захочет узнать до принятия решения подавать заявление на эту работу?

Перед началом процесса приема извне должно быть ясно, что нет никаких подходящих кандидатур из числа уже работающих. Существуют различные виды внутреннего набора кадров:

· самопретенденты - люди, желающие получить какую-либо должность, обычно мотивированы; их назначение может быть проведено быстро и поэтому недорого. Однако тогда в организацию не попадают новые одарённые люди;

· на основе рекомендации руководителя (менеджера) - если кто-то из руководства рекомендует определенную кандидатуру, тогда известны слабые или сильные стороны кандидата. Это требует наличия информации о процессе выполнения кандидатом своей работы;

· планирование преемственности - когда графики преемственности должным образом спланированы, кандидаты четко представляют свое будущее. Эта преемственность может быть плавной, если она обусловлена обучением и деятельностью, предусмотренной в этом планировании и направленной на совершенствование служащих;

Каждая организация поддерживает контакты, которые возникли в ходе предыдущих наборов кандидатов. Менеджеру по персоналу в этом случае важно знать и использовать следующие типы контактов:

· невостребованные кандидаты - в группе людей, писавших ранее заявления или узнававших информацию относительно вакансий, могут появиться подходящие кандидатуры. При этом необходимо определиться с тем, как долго сохранять такие заявления;

· предыдущие претенденты - претенденты, которые не подходили для одной должности, но соответствуют другим. Организация может сэкономить в затратах на набор и ускорить процедуру. Если к этому относиться внимательно, имидж организации может быть улучшен. В этом случае также необходимо решить, как долго хранить заявления и результаты предыдущего отбора;

· бывшие сотрудники организации - использование труда бывших работников особенно приемлемо тогда, когда требуется сотрудник на неполное рабочее время для удовлетворения наиболее острых потребностей организации. При этом используется гибкий или временный график работы. Поведение этих людей на работе известно. Вопрос заключается в том, насколько успешно бывшие сотрудники смогут иметь дело с более жесткими требованиями, возникающими как следствие этих потребностей;

· контакты работающего персонала - работники обращаются к семье, друзьям или другим лицам, рекомендуют им подать заявления о приеме на работу. Через работника эти кандидаты знают больше об организации и требованиях к работе. Однако работающий персонал может иметь предубеждение относительно требований, существующих в организации.

Из внешних контактов следует выделить следующие типы:

· направления от бюро – использование базы данных, составляемой бюро по трудоустройству, при этом профессиональные характеристики кандидата известны. Хранение базы данных требует затрат, а, следовательно, и услуги бюро потребуют финансовых вложений;

· профессиональные направления - профессиональные ассоциации также ведут базу данных (особенно адвокатов, докторов, инженеров, бухгалтеров). В данном случае навыки кандидата также известны. Неизбежны финансовые затраты на сотрудничество с профессиональными ассоциациями;

· государственные посреднические организации по трудоустройству - сеть учреждений на уровне городов, районов. Соответствующие учреждения могут обеспечивать услуги на различных уровнях и выполнять, таким образом, свои социальные обязанности. При этом уделяется особое внимание безработным, которые сами зарегистрировались;

· консультанты по выходу на рынок труда или службы по переселению - обеспечивают практическую помощь уволенным по сокращению штатов или ранним отставникам. Этот тип консультирования известен в Западной Европе и Соединенных Штатах. Услуги по переселению являются, главным образом, правительственными (например, для армии);

· государственные учебные учреждения - эти учреждения предоставляют информацию о возможных кандидатах с профессиональным потенциалом;

· частные консультанты по отбору - эти консультанты не только осуществляют набор на работу, но также и отбирают служащих, в основном, машинисток, мелкий персонал административных учреждений или штат для магазинов. Такой способ требует меньших затрат времени, но связан с финансовыми затратами. Нет никакой гарантии того, что новичок сразу же не уволится;

· консультанты по отбору штата для управления - для пополнения управленческого, профессионального штата или штата специалистов можно использовать внешнюю экспертизу. Это стоит денег, кроме того, нет никакой гарантии, что организационная культура будет достаточно понята экспертами;

· консультанты поиска - “охотники за головами” - неофициальная сеть информации, сохраняющая данные о тех, на кого есть постоянный спрос; многообещающие кандидаты разыскиваются и им напрямую делается предложение. Их согласие не гарантируется. Услуги " охотников за головами" стоят дорого, и не все кандидаты представляют собой ценность;

· образовательные учреждения с регулярными контактами - организация, набирающая сотрудников, должна находиться в постоянном контакте с возможными кандидатами, обучающимися в этих учреждениях. Этот метод, главным образом, применяется организациями, у которых предсказуема потребность в новых служащих, способных в будущем оправдать затраты.

Следующий способ привлечения кандидатов – реклама. Между рекламой и описанными выше методами существует некоторое сходство. Но вопрос эффективности затрат даже более важен, чем в предыдущих методах.

Существуют следующие каналы рекламы:

· пресса - местные и национальные газеты, и (или) профессиональные журналы. Несмотря на то, что затраты на использование этого средства информации высоки, оно не всегда достигает цели по отбору необходимого контингента людей;

· телевидение, радио – теле и радиопередачи могут дать информацию потенциальным кандидатам, но они также производят побочный эффект: организация получает позитивную (или негативную) рекламу;

· кино, афиши, видео, брошюры – при использовании этого метода рекламы самое важное - проверить, на кого влияют различные средства информации. Затраты - относительно низкие;

· дни открытых дверей, конференции, профессиональные выставки - потенциальные кандидаты могут получить доступ к организации, рабочим методам, оборудованию. В ходе этих встреч есть возможность вести “не обязывающий ни к чему” диалог с организацией.

Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая