Аттестация, ее сущность и организация

Контроль является последней из основных стадий управления. В то же время на практике - это и основа планирования на новый период. Один из элементов контроля - аттестация.

Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому аттестация всегда субъективна, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Получается противоречие - стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается. Однако эволюция аттестационной процедуры очевидна, и ее проведение в развитых компаниях является не формальностью, а основой динамики кадров.

В мировой практике наиболее распространена аттестация “белых воротничков”. Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда - информацией, во-вторых, труд их содержит творческие элементы, в третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения, в-четвертых, имеет место “отложенный результат” - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Аттестация может иметь явные и латентные функции. Явной является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли - инженера, руководителя и т.д. Причем процедура должна носить официальный характер и зафиксирована в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными являются и возможные компоненты аттестации - извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре), процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого), характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной социальной роли), решение (должно определить его дальнейшую судьбу).

Латентных функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие: придание большего веса принятым ранее управленческим решениям; углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных; основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму; перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию; придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы; мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т.д.

Существует два вида аттестации:

· неформальная оценка, которая означает постоянную оценку деятельности человека его начальником в процессе самой работы. Она применяется в специальных случаях, является результатом ежедневных взаимоотношений и корректирует поведение подчиненных до того, как будет произведена официальная оценка;

· официальная аттестация - это рационально организованная оценка, при которой сотрудник оценивается систематически по заранее разработанному плану. Время официальной аттестации известно заранее, так что и начальник, и подчиненный имеют возможность подготовиться к ней.

Цели аттестации:

· определение уровня выполнения работы отдельным сотрудником;

· определение сильных и слабых сторон работника;

· подготовка оснований для поощрения хорошо работающего персонала;

· подготовка оснований для наказаний и дисциплинарных воздействий для плохо работающих людей;

· определение потребностей в обучении и совершенствовании;

· подготовка информации для планирования человеческих ресурсов и продвижения по службе.

Аттестационный цикл состоит из следующих элементов.

(1) Обзор, соглашение о должностных обязанностях. Должностная инструкция должна быть ясной, доступной и реальной. Таким образом, функции станут ясными для работника.

(2) Устанавливаемые задачи, определение цели. Необходимо довести до сведения работника информацию о результате, который должен быть достигнут.

(3) Согласование функциональных обязанностей и стандартов выполнения работы, соглашение о норме работы. Норма является принятым и согласованным критерием, который должен быть достигнут. Пример: накопившаяся работа по регистрации бумаг не должна ждать более одной недели; каждая зарегистрированная запись должна быть доступна к получению в течение пяти минут с момента запроса.

Согласование целей больше относится к менеджерам и профессиональному персоналу, тогда как нормы более применимы к рядовым работникам.

(4) Оценка выполнения работы: текущая неформальная процедура. В рамках этой процедуры проводится регулярный обзор выполняемой работы. Он должен проводиться каждые 3-6 месяцев.

(5) Аттестация: официальная процедура, проводимая 1-2 раза в год. Она осуществляется на основе обзора деятельности, путем заполнения аттестационной формы, принимая во внимание следующие моменты: кто проверяет, кто подписывает, право на комментарии, право на жалобу.

(6) Проведение оценочного интервью. Интервью - это часть официальной процедуры ежегодной оценки выполнения работы (5).

(7) Обратная связь и планы на будущее (7) содержат решения по мерам корректировки (перевод, заработная плата, продвижение).

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Только руководитель знает, что данному работнику поручалось, в каких условиях он работает, как его деятельность контролировалась и стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным не может не привести к возникновению между ними определенных отношений, что делает начальника в большей или меньшей степени пристрастным и необъективным.

Наиболее часто в оценках начальниками своих подчиненных встречаются следующие субъективные моменты и ошибки.

“Эхо” - неправомерное обобщение отдельных черт характера оцениваемого сотрудника. Так, если сотрудник обладает в какой-то области труда большими способностями, то ему нередко приписывают и другие положительные черты, которыми он на самом деле может и не обладать.

“Проекция” - оцениваемому сотруднику приписывают чувства или мысли оценивающего. Так, карьерист на руководящей должности всегда будет искать у своих подчиненных черты карьеризма.

“Атрибуция” - при атрибуции начальник подсознательно приписывает оцениваемому сотруднику способности или черты, которые были им подмечены у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника.

“Ожидание” - субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего начальника. Например, многие руководители стремятся всегда иметь под рукой сотрудника, который “все может сделать”, ликвидировать любой “прорыв”, образовавшийся по вине других. Репутация такого сотрудника, а значит, и оценка, которую ему дает руководитель, как правило, высока. Однако если такому сотруднику дается невыполнимое поручение, реакция руководителя будет такова, что он несправедливо занижает оценку своему бывшему любимцу, хотя тот по-прежнему остается хорошим работником.

“Вера в “первый взгляд” - бытует убеждение, что первое впечатление самое верное. Это ведет к тому, что многие годы руководители оценивают сотрудников по первому впечатлению, что далеко не всегда справедливо.

“Избирательность восприятия” - человеческая психика устроена так, что невозможно замечать и запоминать все. Подсознательно в мозгу идет отбор поступающей информации, в результате которого осмысливаются и запоминаются только те явления, которые имеют для данного человека наибольшее значение и к восприятию которых он наиболее подготовлен. Поэтому руководитель часто замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у него стереотип.

“Предубеждение против ветеранов” - исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной этому бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

“Ошибка центральной тенденции” - тенденция квалифицировать всех сотрудников, руководствуясь средним результатом.

“Ошибка снисхождения” – практика ставить хорошие оценки всем оцениваемым работникам.

“Ошибка строгости” – тенденция сурово оценивать всех рабочих, предъявлять повышенные требования.

“Эффект ореола”– когда оценка сотрудника в одной категории негативно или позитивно влияет на оценки в других категориях.

“Отличный от меня” - занижение оценки сотрудникам, которые демонстрируют черты или поведение, отличные от тех, которые свойственны оценивающему.

“Такой же как я” – завышение оценки сотрудникам, кто демонстрирует черты или поведение, схожие с теми, которые свойственны оценивающему.

“Человек – человек” - сравнение одного человека с другим вместо оценивания его согласно установленным нормам.

“Эффект выплескивания” – склонность оценивать людей, основываясь на прошлых оценках, а не на их текущей работе.

“Ошибка недавности” - оценка сотрудника на основании показателей, полученных только за последнее время, а не за весь период работы.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития показывает, что происходило на практике: осуществлялся переход от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (разработано много технологий - наиболее часто применяется техника “номинальной группы”), а также к полностью автоматизированным системам аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт немецких фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться. Предлагались для аттестации следующие: интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивают вес значимости и соответствующую шкалу оценки в баллах. Упрощенный вариант показан в таблице.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Например, для критерия “Знания и опыт” экспертной группой были выбраны пять признаков:

· профессиональные знания;

· опыт;

· навыки решения типовых задач;

· дополнительные знания и опыт;

· знания мировых стандартов работы.

Эти признаки ранжируются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100%, и она соответствует 250 баллам. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количество баллов, соответствующие каждому признаку.

Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника. Профессиональные знания, например, могут иметь следующие уровни оценок.

Содержательная часть уровней следующая:

· не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится их иметь;

· не имеет достаточных знаний;

· имеет не очень большие профессиональные знания;

· имеет достаточные профессиональные знания;

· обладает хорошими профессиональными знаниями;

· обладает высоким уровнем профессиональных знаний, по многим вопросам может дать исчерпывающие консультации.

Разбив персонал на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников. Этот показатель служит ориентиром и при приеме на работу на время испытательного срока.

Методика требует серьезной подготовки, но ее внедрение станет достаточно мощным мотивационным фактором, т.к. позволит каждому сотруднику выявить свои возможности, способности и сконцентрироваться на достижении цели фирмы.

Аттестация персонала служб управления осуществляется регулярно с целью установления соответствия работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам.

Предыдущая 4 5 6 7 8 9 10 11 121314 15 16 17 18 19 Следующая