Различные подходы к анализу работы. Описание задач и должностных обязанностей

К проведению анализа работы существует много подходов. Эти подходы отличаются друг от друга по 3 параметрам.

1. Тип собираемой информации. В зависимости от потребности вырабатывается описание должностных обязанностей (должностная инструкция). В описании должностных обязанностей определяется, какие задачи решаются в рамках данной должности (функциональные требования). Если требуется отобрать кандидата на определенную должность, следует составить должностную спецификацию. В этой спецификации указываются знания, умения, способности, опыт и рекомендации, необходимые для успешного функционирования в данной должности.

2. Методы сбора информации. Информация для составления должностных обязанностей и спецификации собирается путем наблюдения за выполнением решения задач непосредственно на рабочем месте; проведением собеседований с сотрудниками, выполняющими данную работу; выполнением рабочих срезов, просмотром видеокассет.

Сбор информации осуществляется количественными и качественными методами. Качественный метод сбора информации заключается в проведении четко структурированных собеседований и составлении анкет. Количественный метод состоит в заполнении форм, в которых определенные элементы задачи оцениваются по мере важности этих элементов.

3. Форма представления собранной информации:

Для проведения качественного анализа применяется множество видов анализа работ. Примером предоставления информации при качественном методе сбора информации может служить форма анкеты анализа работы.

Для проведения количественного анализа, связанного с предыдущей анкетой, используется анкета количественного анализа работы.

На рисунке приведена анкета для осуществления контроля.

Анкета анализа должности (ААД) - это стандартная анкета анализа работы, которая может быть применима для анализа практически каждой должности. Эта анкета состоит из 194 пунктов, большинство из которых связаны со стилем поведения, а также с применением оборудования и инструментов. Несколько пунктов связаны с условиями работы, такими как рабочая сфера и способы оплаты. Пункты анкеты сгруппированы таким образом, что для подсчета баллов используется 32 особые шкалы и 13 общих параметров. Некоторые пункты этих шкал, например, включают в себя “принятие решений, используя механизмы/инструменты/оборудование” и “осуществление соответствующей деятельности”.

В Нидерландах используется подобная стандартная система анализа должностных обязанностей и задач (функциональные требования). Преимущество анкеты анализа должности заключается в том, что ее можно использовать для проведения анализа в различных организациях. При этом баллы подсчитывает компьютер, что дает более объективные результаты.

Анкета анализа должностных обязанностей имеет, по меньшей мере, две области применения.

Во-первых, помогает в выборе отборочных тестов для конкретной должности: это дает возможность сравнить результаты анализа данной должности с другой с таким же количеством баллов в базе данных. Используя полученные результаты, можно узнать, какие тесты являются наиболее подходящими при отборе кандидатов на какую-либо должность и предположить, что такие же тесты подойдут и при отборе кандидатов на требуемую должность.

Во-вторых, анкета анализа должности может также использоваться при выработке компенсационных решений. Баллы, полученные в результате анкетирования, могут быть связаны с оплатой труда каждого работника. Таким образом, можно вывести стандарт и определить тарифную сетку оплаты труда в соответствии со значимостью должности.

Наряду с анкетой анализа должности по каждой из задач следует составить список необходимых знаний, умений, способностей и навыков (должностной анализ). Такой список помогает сосредоточиться как на том, что входит в обязанности должностного лица, так и на том, какие знания, умения, способности, навыки окажутся необходимыми для выполнения этих обязанностей. В Нидерландах такой подход широко использовался на предприятиях как частного, так и государственного сектора. Анализ, как правило, проводится аналитиком и менеджером по персоналу.

В Нидерландах анкета анализа должности используется для определения должностных требований. Этот метод анализа необходим для определения самых главных аспектов в деятельности. Каждый аспект может быть оценен по пятибалльной шкале от 0 до 4, где 0 означает, что данный аспект не представляет никакой важности, а 4 - очень важен. Выделяют ряд аспектов.

1. Логический: деятельность, при которой возникающие проблемы следует разрешать путем логико-методического размышления, что предполагает выдвижение проблемы, ее анализ, поэтапный подход к решению проблемы и критичную проверку правильности ее решения.

2. Количественный: деятельность, связанная с проведением большого количества вычислений и измерений - вычисления при помощи математических формул и перевод в числовые разряды. Оценка ценности в количественном выражении также попадает под этот аспект.

3. Технический: деятельность, связанная с проектированием, внесением изменений, производством и поддержанием состояния материальных объектов, механизмов и устройств. К этому аспекту также относится наладка, настройка и ремонт оборудования.

4.Организационный: деятельность, при которой решаются проблемы, связанные с организацией эффективной самостоятельной работы или работы других людей и имеющая отношение к использованию материальных средств. Организационный аспект имеет динамичный характер. Управленческие задачи важны в этом аспекте, но включаются также в такие аспекты как, например, контактный (см. аспект 7)

5. Речевой: деятельность, предполагающая способности выражения мыслей и чувств как в устной, так и письменной форме, и понимание высказываний других людей.

6. Артистический: деятельность, которая требует выразительности и экспрессивности.

7. Контактный: деятельность, при которой проблемы возникают при контакте с другими людьми, непосредственно связана с обменом мнениями. Требуется умение приспосабливаться к другим людям, вести себя с ними и способности привлекать внимание собеседника к наиболее важным моментам. Это означает не просто гибкость, а предполагает умение слушать, понимать, быть представителем своей организации.

8. Помощь: деятельность, в ходе которой, возникают проблемы, связанные с оказанием медицинской, социальной или психолого-педагогической помощи людям.

9. Настойчивость: деятельность, при осуществлении которой возникающие проблемы содействуют прогрессу и стимулируют деловую активность.

10.Личный имидж: деятельность, при осуществлении которой выдвигаются требования в отношении внешнего вида, особенно одежды, косметики, голоса, произношения.

11. Умения, связанные с выполнением ручной работы: деятельность, осуществление которой требует хорошей координации движения рук.

12. Координация движений: деятельность, которая требует координации ряда одновременных или последовательных движений тела.

13. Чувство материала: деятельность, требования которой зависят от ощущения потребностей к применению и использованию материалов, инструментов и оборудования. Это предполагает больше, чем просто знание о материале, здесь нужна комбинация знаний с ощущением необходимости использования материалов, инструментов и оборудования для процесса работы.

14. Проектирующий: деятельность, центром которой является материализация объектов, в тех ситуациях, когда с помощью инструментов не удалось получить конечную форму. Проектирование может проводиться с помощью механизмов или вручную.

15. Пространственное воображение: деятельность, в центре которой - воображение элементов в пространстве и одновременная оценка их размеров.

16. Концентрированное внимание: деятельность, при выполнении которой мысли должны быть сосредоточены на одном объекте. Все, что отвлекает и мешает работе, выносится за рамки сознательного восприятия.

17. Открытое внимание: открытость по отношению к важным событиям, непосредственно связанным с работой, о которых заранее не было известно, что они произойдут примерно в одно и то же время.

18. Память: деятельность, в которой требования связаны с запоминанием фактов. Часто это касается запоминания определенных случаев, когда ситуация быстро меняется и нет возможности записать или обозначить это на бумаге.

19. Порядок: деятельность, для осуществления которой, ради достижения эффективности или предотвращения несчастных случаев, требуется порядок и систематичность при хранении инструментов и материалов, документов.

20. Точность: деятельность, предусматривающая достижение результатов, отклоняющихся от запланированных лишь в точно определенных пределах.

21. Осторожность: деятельность, требующая проявления заботы о людях, поддержания технического состояния механизмов, инструментов и материалов, а также готовой продукции.

22. Независимость: деятельность, требующая принятия самостоятельных решений. В этом аспекте нужно принимать во внимание следующие моменты:

· важность решений;

· степень необходимой инициативы;

· быстроту и частоту принятия решений;

· возможность надеяться на решение вышестоящих представителей власти.

23. Способность переключаться: деятельность, когда в рамках одной должности смешаны различные задачи, что вызывает необходимость часто переключаться с одного вида работы на другой.

Чем разнообразнее задачи и чем чаще проявляется необходимость менять вид деятельности, тем выше уровень.

На основе функциональных/должностных требований выведена формула KSAO (аббревиатура от английских слов “знания, умения способности, навыки”). В функциональном анализе, прежде всего, определяются цели как самой должности, так и организации, в которой проводится анализ этой должности. Кратко приводятся следующие данные: наименование должности, количество лиц, занимающих одинаковые должности (выделяются мужчины и женщины, лица моложе и старше 23 лет), другие названия для указанной должности, классификационный код (обозначение степени сложности должности) и данные об организации, в которой проводится анализ (также указывается характер организации, ее цели, специализация).

Особое внимание следует уделить положению должности в организации относительно других должностей. Здесь определяется, является ли она:

· подчиненной должностью (под чьим-то руководством ) или относительно независимой должностью, руководствующейся общими ориентирами деятельности организации или подробными инструкциями;

· руководящей должностью, которая направляет работу других должностных лиц; всегда указывается, на скольких должностных лиц распространяется ответственность;

· взаимозаменяемой должностью, то есть должностью, в какой-то степени равной другим анализируемым должностям; когда работник, занимающий другую аналогичную должность, может легко перейти на данную должность;

· должностью, на которую работник был назначен в результате продвижения по службе; здесь указывается должность, занимаемая до повышения;

· должностью, на которую работник может быть назначен в будущем; здесь указываются перспективы роста.

В функциональном анализе большое внимание уделяется необходимому для данной должности образованию. Проводится разграничение между требованиями к теоретическому образованию и практической подготовке. Относительно теоретического образования указываются курсы или школы, обучение в которых нужно успешно завершить для того, чтобы быть назначенным на данную должность. Что касается практической подготовки, то указывается период времени, в течение которого приобретается успешный опыт работы в специфических учебных ситуациях.

После описания функционального содержания, приводится непосредственный анализ должности. Особенно выделяются следующие моменты:

· краткое описание содержания должности по схеме “вклад - процесс – результат”. Вклад подразумевает то, чем пользуется работник. Процесс - то, что делается для производства продукции или предоставления услуг. Результат - осуществленная цель;

· указание от 3 до 5 должностных требований;

· распределение задач данной должности;

· соотнесение с другими задачами, стоящими перед организацией и существующим разделением труда;

· указание уровня должности внутри организации.

Следует дать последовательное описание материалов, инструментов и оборудования, необходимых для функционирования данной должности.

Описание задач составляет суть функционального анализа. Здесь выделяют 3 элемента.

1. Содержание.

· Чтодолжно выполняться данной должностью? Под этим подразумевается последовательное перечисление действий/операций, которые должностному лицу следует выполнять.

· Какдолжны выполняться эти действия/операции? Под этим подразумевается указание на необходимость использования ручного труда, инструментов, механизмов, интеллекта. Также следует выделить аспекты, в связи с которыми могут возникнуть проблемы как результат выполнения данных действий/операций.

· Почемусуществование данной должности является необходимым? Это относится к целям совершаемых действий/операций. Определение целей важно для оценивания результатов по мере выполнения задач.

· Какиетребования связаны с осуществлением данной должности? Следует дать полное, но не подробное описание предъявляемых требований.

2. Форма.

· Задачи следует описывать, сгруппировав в соответствии с хронологией, местом выполнения, целями и функциональными требованиями.

· Необходимо описать, как ранжируются задачи в рамках одной должности. Иногда это представляется в процентном соотношении.

· Указывается степень трудности выполнения действий, которая определяется при помощи трехбалльной шкалы.

3.Стиль.

Стиль описания задач должен соответствовать следующим требованиям:

· краткость формулировок;

· объективность описания;

· использование недвусмысленных слов и терминов.

Основываясь на вышеперечисленных элементах, например, в Нидерландах была составлена следующая форма функционального анализа.

Этапы анализа работы

Анализ работы обычно включает в себя шесть этапов.

Этап 1.

Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы.

Этап 2.

Сбор вспомогательной информации. Необходимо проанализировать, какая дополнительная вспомогательная информация доступна. Ею может быть: структура организации, описание должностных обязанностей и т.д.

Этап 3.

Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда следует проанализировать большое количество однотипных работ и когда время ограничено.

Этап 4.

Непосредственный сбор информации для анализа работы.

Этап 5.

Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем.

Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверить, привлекая работника, выполняющего эту работу, а также его непосредственного руководителя.

Этап 6.

Разработка описания работы и должностной спецификации.

В схеме показана индивидуальная спецификация работы, для которой был выполнен анализ работы.

Таким образом, анализ работы является важным этапом в подборе персонала, который должен предшествовать непосредственному отбору кандидатов на определенную должность.

Процесс отбора и его этапы

После набора кандидатов начинается процесс отбора, который иллюстрируется на рисунке 12.1.

На каждом этапе процесса отбора применяются определенные методы.

Письма с СV ( Curriculum Vitae - личной анкетой) и заявление являются первичным этапом отбора.

Использование CV и сами анкеты значительно отличаются друг от друга, если относятся к различным секторам рынка труда. Относительная важность анкеты - в общем количестве информации, используемой для отбора персонала (результаты интервью, справки) во многом зависит от:

· характера и способностей, требуемых для данной должности;

· периода заключения контракта;

· существования личных связей;

· существования профессиональных связей.

В комбинации с CV используются заявления. В анкете можно найти сведения по следующим параметрам:

· личные данные;

· образование;

· членство в профессиональных организациях;

· профессиональный опыт (как правило, за последние десять лет);

· пройденное обучение, практические занятия, семинары (для совершенствования профессиональных навыков);

· публикации (сообщения, анализ, научные статьи, когда это необходимо для назначения);

· различные свидетельства (медицинские, другие);

· желательное назначение в организации (объем работы, на полную ставку, на неполную ставку).

Иногда компании сами предлагают форму анкеты для заполнения, в которую включают вопросы, необходимые для отбора.

Методы анализа CV могут отличаться друг друга по формам и характеру организации. В большинстве случаев в европейских организациях применяется метод оценки. Принцип такого метода, как правило, одинаков. Функциональный анализ, который показывает самые необходимые знания, навыки и способности, определяет относительную значимость различных элементов в ранжировании.

В таблице приводится пример выбора заместителя начальника отдела по управлению персоналом.

Интервью занимают центральное место в процессе отбора. В организациях неструктурированные интервью используются редко. Чтобы повысить надежность метода отбора, применяются структурированные интервью, тема которых связана с работой. В этих интервью используется ряд определенных вопросов для того, чтобы избежать получения ненужной информации и уменьшить влияние предубеждений. Структурированные интервью не должны, тем не менее, мешать открытой передаче информации.

Поэтому важно иметь представление о тех вопросах, которые могут быть заданы.

Для управленческих должностей используется ситуационное интервью: это определенный тип структурированного интервью, в котором респондент должен заняться решением проблемы или задачи, которая взята непосредственно из работы. С использованием шкалы наблюдения за поведением (основанной на критическом анализе эпизодов успешного и неудачного выполнения предусмотренной работы) эксперт оценивает работу респондента.

Одновременно с первичным отбором выполняются психологические тесты, иногда используется анализ почерка ( графология ). Надежность анализа почерка, который является способом описания личности или предсказания поведения по образцу почерка человека, подвергается сомнению. Главным образом он используется как дополнение к личностным психологическим тестам. Существует огромное разнообразие психологических тестов. Используя их, часто не принимают во внимание особенности культуры, например, переводя иностранные тесты, создают проблемы лингвистического несоответствия. Оценка надежности применения тестов в каждой организации различна.

Повторное интервью имеет целью более подробное рассмотрение аспектов, связанных с работой и общих организационных аспектов. Для такого интервью могут использоваться как структурированное (для рассмотрения некоторых вопросов, связанных с работой более подробно), так и неструктурированное интервью.

Для отбора менеджеров в Европе все больше и больше используются центры оценки, как один из элементов повторного интервью. Такая технология в России практически неизвестна. В центре оценки кандидаты в основном оцениваются по выполнению ими работы в ролевых играх, типичных рабочих ситуациях или моделях по множеству предопределенных и связанных с работой критериев (навыки, характеристики, способности, качества или компетентность). Эта технология дорогостоящая, так как привлекаются в качестве наблюдателей несколько профессиональных психологов и специалистов по отбору персонала.

Задания, предлагаемые в типичном центре оценки:

“Корзина с корреспонденцией” – кандидату предлагается содержимое корзины, соответствующее той работе, на которую он претендует, например, набор отчетов, памяток, записей телефонных звонков, писем и других материалов. От него требуется прореагировать на каждый материал. Например, он должен написать ответы на письма, составить расписание встреч в соответствии с информацией, полученной из корзины. Результаты действий кандидата и весь процесс работы оценивается экспертом.

Групповые дискуссии – группе без лидера предлагается на обсуждение вопрос, по которому следует прийти к общему групповому решению. Наблюдатели оценивают способности каждого участника общаться, входить в группу, способности к лидерству и личному влиянию.

Деловые игры – участники должны решить реальную задачу. Обычно в игре участвуют две или более команд, которые борются за долю рынка. Решения могут приниматься по таким вопросам, как способ рекламы, объемы производства и складирования.

Индивидуальные сообщения (презентации). Испытуемого просят подготовить устное сообщение по заданной теме, при этом оценивается его умение логически мыслить и общаться с аудиторией.

Примером работы центра оценки может служить ролевая игра, в которой участники играют роль менеджера. Менеджер должен сообщить служащему, что тот не получит повышения по службе.

В повторном интервью оговариваются также условия работы. В этом отношении важны таблицы оплаты труда или тарифные сетки. Определение размера заработной платы по тарифной сетке и другие (“должностные”) льготы являются объектом переговоров.

После повторного интервью и связанных с ним формальностей принимается решение о назначении претендента.

Претендент получает официальное уведомление в письменной форме о том, что он принимается на работу. В этом письме упомянуты наиболее важные условия назначения (период назначения, название должности, должностной оклад и должностные льготы), обычно с оговоркой относительно результатов медицинского обследования. Медицинское обследование должно завершать процедуру отбора, но не влияет на процесс отбора непосредственно.

Адаптация представляет собой так называемое обучение при вступлении в должность, то есть обучение, необходимое для того, чтобы новый сотрудник смог успешно начать работу, сам процесс будет подробнее рассмотрен далее.

Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая