Трудовые ресурсы и персонал предприятия

Оптимальное и эффективное заполнение вакансий – одна из основных задач в управлении персоналом. Для этого необходимо определить потребности в рабочей силе, что зачастую ассоциируется с потребностью в людях. Но потребность в рабочей силе можно удовлетворить разными способами - приемом на работу одного человека, приемом на работу группы людей, заключением контрактов на почасовую работу или неполный рабочий день, кроме того, можно привлекать для работы служащих других компаний.

С одной стороны, эти аспекты работы менеджера по персоналу связаны с уже изученным планированием человеческих ресурсов, с другой стороны, с рынком труда, теорией трудовых ресурсов. Смысл рынка труда и распределения трудовых ресурсов, с точки зрения экономистов, - это предложение рабочей силы и то, каким образом это предложение рабочей силы встречает спрос; а также отношения между теми, кто продает свою рабочую силу и теми, кто является работодателями, то есть покупает рабочую силу.

Думать, что рынок труда справедлив - крайне нереалистично, тем более верить в то, что он дает равные возможности. Даже при высоком уровне безработицы на рынке труда существует деление на классы, трудовые ресурсы рассортированы и классифицированы, например, как профессионалы, и непрофессионалы.

К трудовым ресурсам в практике планирования и учета относят население в трудоспособном возрасте, т. е. мужчин 16-59 лет и женщин 16-54 года, за исключением неработающих инвалидов труда и войны 1, 2 групп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии по старости на льготных условиях (мужчин 50-59 лет, женщин 45-54 года). Кроме того, принято относить к трудовым ресурсам население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве.

Качественный состав трудовых ресурсов характеризуется с точки зрения трудоспособности. При этом различают общую и профессиональную трудоспособность.

Но понятие трудовые ресурсы не нацелено на изучение человека как работника и как личности, поэтому было введено понятие человек труда.

Формирование на рынке человека труда предполагает выдвижение на первый план социально-психологических качеств, позволяющих более полно реализовать потенциал индивидуума. Сегодня необходимым условием решения проблемы формирования человека труда на рынке и персонала предприятия является их рассмотрение в комплексе, как это показано на рисунке.

Важной частью работы с персоналом является анализ его адекватности требуемому уровню, т. е. степени его соответствия потребностям предприятия и интересам каждого работника. Для этого целесообразно проведение совместной аттестации работников и рабочих мест, в результате чего выявляются излишки и дефицит тех и других.

Одновременно анализируется состояние внутреннего рынка труда по категориям персонала, исходя из его профессиональной, функциональной и социальной структуры. При этом выясняются возможности обращения на региональные рынки труда для восполнения недостающих работников, высвобождаемых в связи со структурными изменениями предприятия (создание, преобразование и ликвидация подразделений), применением новейшей техники и технологий и т. д.

Принципиально важное значение имеет выбор альтернативных решений, связанных с различными взглядами на роль и взаимодействие внутренних и внешних рынков труда. В случае ориентации на собственный внутренний рынок, предприятие осуществляет необходимые меры по обеспечению потребностей в квалифицированных работниках одновременно с обновлением основных фондов и совершенствованием организации труда. При этом исключается или ограничивается возможность перехода работников на другие предприятия, поскольку они жестко привязаны к определенной системе деятельности. Кроме того, на закрепление работников влияют такие сильнейшие мотивы, как высокая заработная плата, с одной стороны, и угроза увольнения, с другой. Это, в первую очередь, характерно для крупных предприятий, что сужает сферу деятельности местных рынков труда и служб занятости. По мере развития этих рынков предприятия имеют возможность производить существенные изменения в структуре персонала вплоть до сокращения групп работников определенных профессий и замены их другими за счет местных рынков. Очевидно, что оптимальное решение вопроса формирования персонала должно быть основано на эффективном сочетании возможностей внутренних и внешних рынков труда.

Задача определения потребностей в работниках и источников ее удовлетворения решается на основе результатов анализа адекватности персонала и прогнозирования его динамики, исходя из ожидаемых изменений в структуре предприятия, номенклатуре, качестве продукции, организации производства, труда и управления, состояния внутренних и внешних рынков труда.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия, рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов.

Главными задачами маркетинга персонала являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и найм персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Систематический подход к исследованию потребностей в человеческих ресурсах включает в себя четыре основных этапа.

Шаг 1. Исследование внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы анализируются с помощью STEP-анализа.

Учет следующих факторов наиболее важен в российских условиях:

· переход к рыночной экономике и связанный с этим кризис;

· изменяющаяся демография рабочей силы (возрастная структура);

· технологические достижения;

· интенсивное использование компьютерных систем;

· внешние источники работы (тенденция заключения контрактов на выполнение специализированных работ, использование консультантов).

К внутренним факторам относятся события и тенденции внутри организации, такие, как стратегия, организационная структура, результаты и издержки. При этом, необходимо определять не только количественные критерии оценки, но и качественные.

Шаг 2. Определение будущих организационных возможностей.

В процессе развития и функционирования организации важно определить степень обеспеченности человеческими ресурсами. Для этого можно использовать как статистические методы, так и методы субъективной оценки, о которых уже говорилось ранее.

Анализ статистических данных текучести кадров может быть выполнен более детально, если выделить 3 фазы в трудовой деятельности работника:

кризис вступления в должность – неясны взаимоотношения между работником и организацией, период испытательного срока;

дифференциальный транзит – период, когда работник приспосабливается к организации, но еще может уволиться, если представится более выгодная альтернатива;

вовлеченность – работник испытывает чувство удовлетворения, работая в организации, причастность к победам и поражениям.

Известный количественный способ оценки текучести кадров – анализ Маркова, который использует исторические нормы продвижения по службе, перемещения и оборота для оценки будущих потребностей в рабочей силе. При условии, что организация не испытывает серьезных потрясений, можно рассчитать достаточно надежную модель потребностей в заменах и продвижениях за определенный период времени.

Качественный или оценочный подходы используют для прогнозирования пополнения человеческих ресурсов, они включают в себя: планирование замен (оценка потенциальных кандидатов для замены работающего персонала), планирование преемственности, анализ вакансий. Последнее время эталонное тестирование стало популярным методом на Западе. Оно заключается в сравнении методов планирования человеческих ресурсов с тем, как это происходит в других организациях.

Шаг 3. Определение будущих потребностей организации в человеческих ресурсах.

На этой стадии организация должна определить количество работников, которое будет необходимо, навыки, которые потребуются, уровень производительности. Все это можно охарактеризовать как анализ спроса на человеческие ресурсы. Наиболее часто используют два метода: анализ соотношения (количество работников сопоставляется с некоторыми данными развития человеческих ресурсов, например, если 4 преподавателя были необходимы для обучения 1000 работников, то в других подобных ситуациях потребуется такое же количество преподавателей); регрессивный анализ, при котором факторы, определяющие спрос на работников (степень автоматизации, управленческие показатели), представлены в виде уравнений или формул. Регрессивный анализ является более сложным из-за необходимости проведения более глубокого статистического анализа.

В рамках качественных методов оценки спроса на человеческие ресурсы общеизвестным методом является базовый прогноз, в ходе которого руководители подразделений оценивают: потребности во введении новых должностей, сокращении, ожидаемое сверхурочное время работы, число частично занятых или незанятых работников, ожидаемые изменения в рабочей нагрузке отдела и т. д.

Шаг 4. Разработка программы по работе с человеческими ресурсами.

На этом этапе организация должна сопоставить степень соответствия между будущими возможностями и будущими потребностями в человеческих ресурсах (например, рассмотреть прогнозы по бюджету). Затем необходимо разработать программу по работе с человеческими ресурсами, которая должна включать в себя не только план работы с внешним рынком труда, но и с внутренним (например, развитие человеческих ресурсов, планирование карьеры и т.д.).

Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая