Обоснование типа организационной структуры фирмы

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Учебное пособие

для самостоятельной работы студентов

Челябинск

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Южно – Уральский государственный университет

Кафедра «Маркетинг и менеджмент»

65(07)

Т666

Е.П.Третьякова

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Учебное пособие для самостоятельной работы студентов

Челябинск

Издательство ЮУрГУ

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте большое значение придается формированию и совершенствованию организационных технологий. Конечным результатом любой организационной деятельности является создание наилучшей структуры или процесса, которые позволят достичь заданной цели с наименьшими затратами различного вида ресурсов. Для построения оптимальной структуры или процесса в ходе организационной деятельности осуществляется подбор совместимых компонентов, разработка порядка их построения, определение типа связей, посредством которых должно осуществляться взаимодействие компонентов, а также формирование совокупности взаимосвязанных показателей для оценки рациональности построенной структуры и процесса с точки зрения цели организации.

При единой сущности организационной деятельности приемы и способы ее очень разнообразны, основаны как на универсальных, так и специальных организационных принципах. А выбор и сочетание организационных приемов зависят как от поставленных задач и условий функционирования компаний, так и от знаний, практических навыков, а также творчества в работе менеджеров. Между тем, установлено, что уровень организованности социально-экономической, технической или иной системы определяет ее жизнеспособности и уровень эффективности. Таким образом, уверенное владение менеджеров современными организационными приемами является важнейшим условием обеспечения гибкости и конкурентоспособности фирмы в условиях рынка.

Актуальность организационных технологий определяет необходимость обучения студентов специальности «Менеджмент организации» основам организационной деятельности на разных ступенях учебного процесса. С фундаментальными основами построения и совершенствования рациональных структур и процессов студенты знакомятся именно в курсе теории организации, а закрепление и развитие организационных знаний и навыков студентов производится в последующих курсах производственного менеджмента, логистики, организации коммерческой деятельности, организационного поведения и других дисциплин.

В соответствии с указанным выше, представляемая контрольная работа способствует формированию у студентов навыков принятия организационных решений. Необходимо учитывать, что организационные задачи, как правило, не имеют однозначных решений, что вносит элемент творчества в работу. Однако при этом необходимо обеспечить выполнение заранее установленных критериев рациональности организационного выбора.

Контрольная работа представляет собой комплексную задачу по выбору концепции построения организационной структуры заданной компании и проектированию структуры конкретной службы. При этом служба может включать совокупность подразделений, выполняющих тесно связанные между собой функции однородного характера или одно структурное подразделение (отдел). В свою очередь крупный отдел может состоять из нескольких более мелких подразделений, которые чаще всего называют бюро, группа, сектор. Выполнение задачи построено на использовании системного подхода и требует применения разнообразных методов менеджмента в рамках единой методики, в том числе ситуационный анализ, метод парных сравнений, АВС-анализ, структуризация целей и построение «дерева функций», логический анализ, построение матрицы распределения ответственности. В помощь студентам в «Приложении» приводится краткое описание каждого из перечисленных выше методов.

Выполнение данной работы требует освоения и использования различных инструментов современного менеджмента, поиска и осмысления статистической информации о текущем состоянии дел в различных отраслях промышленности и сферы услуг, а также ее творческого применения при построении структуры определенной службы заданной организации.

Предлагаемое задание позволит студентам ознакомиться также с типовыми организационными документами, применяемыми для регламентации деятельности фирмы, функциями различных подразделений, их взаимоотношениями при решении задач организации, потребует рационального распределения функций между элементами базовых подразделений организации.

Данное задание по содержанию максимально приближено к реальным задачам по организационному проектированию, которые встают перед действующими и вновь возникающими компаниями. В этом состоит ее преимущество и практическая значимость в сравнении с другими задачами подобного рода.

ЦЕЛЬ, СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Цель выполнения контрольной работы – выработка практических навыков по проектированию структуры управления отдельной службой организации. Цель, которую студент должен поставить перед собой при выполнении контрольной работы, должна исходить из сущности задания и соответствовать известным из курса менеджмента требованиям достижимости, конкретности и измеримости.

Для построения структуры управления необходимо:

– на основании заданного набора основных характеристик организации и оценки ее деловой среды выбрать тип ее организационной структуры;

– изучить типовые функции проектируемой службы и построить «дерево функций»;

– сформировать внутреннюю структуру проектируемой службы;

– формализовать распределение ответственности между звеньями проектируемой службы путем построения матрицы распределения ответственности.

Для выполнения работы используют представленную в приложении методическую и нормативно-справочную информацию.

Все полученные результаты и проведенные расчеты следует подробно обосновать.

Работа должна состоять из 3 частей: введение, основная часть и заключение.

Во «Введении» следует обосновать актуальность темы работы, указать предмет и объект исследования, цель работы, а также задачи исследования, которые необходимо решить для достижения цели.

Основная часть работы должна содержать разделы, соответствующие этапам проектирования структуры. В каждом из них необходимо привести результаты использованных методов, все выполненные расчеты, представить их результаты в виде таблиц, формы которых указаны в методической части данного учебного пособия, а также дать подробные письменные пояснения. Кроме того, в работе следует привести необходимые для обоснования структуры и процесса ее функционирования рисунки, а также текстовые пояснения к ним.

Заключение должно содержать краткие выводы по результатам выполненной работы.

КРАТКИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЕКТА

Проектирование организации строится на учете следующих ключевых факторов:

– внешняя среда организации;

– технология работы;

– стратегия организации;

– коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе и стилем руководства.

Понятно, что последний фактор в рамках учебной задачи учесть невозможно, поэтому следует ориентироваться на три указанных выше. Далее приводится классификация внешней среды по степени неопределенности и общие рекомендации по выбору варианта структуры в зависимости от типа внешней среды.

Внешняя среда

Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность. Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Подвижность отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и подвижности позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса (рис. 1).

Высокая

Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало, они сходны между собой, но постоянно меняются	Ситуация высокой неопределенности Факторов много, они не схожи и постоянно меняются
Ситуация низкой неопределенности Факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются	Ситуация умеренной неопределенности Факторов много, они не схожи, но и практически не меняются

Низкая

Низкая Степень сложности Высокая

внешней среды

Рис. 1. Классификация деловой среды по характеру неопределенности

1. Ситуация низкой неопределенности: факторов мало, они сходны между собой, практически не меняются или изменяются очень медленно. Эта ситуация предъявляет невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером организации, работающей в такой деловой среде, может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.

Для построения организаций, функционирующих в такой среде, целесообразно использовать централизованную механистическую структуру с малым количеством подразделений и отсутствием интеграции между ними. Эта ситуация позволяет длительно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ.

2. Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются.

Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет более высокие требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется, а достаточная стабильность внешней среды позволяет предвидеть возможные ее изменения. Примерами могут быть государственные высшие учебные заведения.

Структура организации, работающей в такой среде, должна быть механистической с большим количеством подразделений, в ней следует создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и предусматривать незначительную интеграцию.

3. Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются.

Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например, занимающихся производством модной одежды или других товаров народного потребления.

Для построения организации следует использовать органическую децентрализованную структуру с небольшим количеством подразделений, целесообразно создавать подразделения для взаимодействия с внешней средой и обеспечивать значительную интеграцию.

4. Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются.

Такое окружение оказывает сильное влияние, сопротивление, создает препятствия в деятельности организации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию. Понятно, эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. Такая деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: производство электроники, средств связи, телекоммуникации, аэрокосмическое производство и другие.

Структура такой организации должна быть органической, существенно децентрализованной, достаточно сложной, с большим количеством подразделений, деятельность которых дифференцирована для взаимодействия с внешней средой, требуется работа в группах и значительная интеграция.

Технология работы

Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать несколько основных моментов:

– тип производства;

– неопределённость в поступлении работы;

– неопределённость того, как делать работу;

– взаимозависимость работ в организации.

Тип производства в наибольшей степени влияет на структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Поэтому структура управления должна соответствовать производственной структуре организации. Например, в строительных и научно-исследовательских компаниях, где сама деятельность носит проектный характер, разумно применять проектные структуры.

В компаниях с массовым типом производства целесообразно использовать линейно-функциональную структуру. В массовом производстве требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратегических и текущих функций управления.

В индивидуальном производстве первостепенными являются функции исследований и разработок, постоянной координации использования всех типов ресурсов. Здесь эффективны гибкие организационные формы, которые обеспечивают быструю перестройку горизонтальных связей.

Возможная связь между неопределенностью в поступлении и выполнении работы службы, с одной стороны, и сложностью ее структуры, с другой, состоит в следующем:

– наиболее простой будет структура служб и подразделений, где наблюдается определенный характер работы и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория;

– наиболее сложной структурой будут обладать службы и подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.

Взаимозависимость работ бывает 4 типов:

1. Складывающаяся взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации (рис. 3а). Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.

2. Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение (рис. 3б). Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается путем проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.

3. Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот (рис. 3 в). Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.

ПРОСТАЯ

А) СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ

Б) ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ

В) СВЯЗАННАЯ

Г) ГРУППОВАЯ

СЛОЖНАЯ

Рис. 3. Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании

4. Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей (рис. 3 г). В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.

Чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к проблемно-целевым и проектным группам.

Стратегия организации

Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации.

Стратегия – это генеральный курс действий, общая концепция деятельности организации. В более конкретном понимании стратегия – это общая программа, описывающая направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.

При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:

1. Идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.

2. Особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.

3. Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.

В процессе проектирования необходимо проработать следующие элементы организационной структуры:

1) характер и степень специализации подразделений и должностей. Это означает, что следует определить характер и глубину специализации как по вертикали, так и по горизонтали.

Горизонтальное разделение труда – это разделение труда по видам работ (специализация), например, снабжение, сбыт, производство.

Вертикальное разделение труда – это разделение работ по уровням иерархии в организации;

2) характер группирования специализированных работ по подразделениям организации и проектируемой службы (департаментализация).

Существует несколько подходов к группированию специализированных работ в организации: по численности работников, по времени, по функциям, по территории, по продукту или группе продуктов, по рынкам. Это определяет тип организационной структуры;

3) связи между подразделениями проектируемой службы, а также между ею и другими подразделениями, с которыми она непосредственно взаимодействует.

Следует определить, прежде всего, вертикальные и горизонтальные связи, а также линейные, штабные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и её частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и отражают распределение полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения поставленных задач.

Вертикальные связи служат каналами передачи распорядительной и отчётной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

Горизонтальные связи– это связи между компонентами одного иерархического уровня. Они носят характер согласования, кооперации, сотрудничества и способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении общих задач.

Линейные связи – это отношения, посредством которых руководитель осуществляет прямое управление подчинёнными. Они направлены в организационной иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, указания.

Штабные связи имеют рекомендательный характер, направлены снизу вверх, выступают в виде советов и рекомендаций и осуществляют информационное обеспечение координации.

Функциональные связи – это отношения, посредством которых руководитель функционального подразделения имеет право самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определённой функции, например, рекламы, управления персоналом и т.д. Причём эти решения являются обязательными для выполнения другими подразделениями;

4) масштаб управляемости.

Масштаб управляемости – это количество людей, непосредственно подчинённых одному руководителю.

Выделяют два разных типа масштаба управляемости: узкий и широкий.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчинённых у одного руководителя. Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчинённых у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.

Обычно считается, что для высшего руководства оптимальный

масштаб управляемости должен быть не более 7 человек, для руководителей низшего уровня он может достигать 20 – 30 человек, а в массовом производстве по некоторым оценкам – и до 48 человек. В реальной ситуации оптимальный масштаб управляемости зависит:

– от факторов, связанных с выполняемыми работами (схожесть и сложность работ), от территориальной удалённости работников от руководителя, а также четкости распределения прав, обязанностей и ответственности, техники коммуникаций;

– от уровня подготовки и деловых характеристик конкретного руководителя и его подчиненных;

5) количество иерархических уровней.

Число уровней организационной структуры управления определяется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления. Количество уровней управления формирует этажность организации;

6) распределение прав и ответственности.

В практике управления организациями применяют две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии: система «елочка» и система «матрешка».

Система «ёлочка» построена на принципе единоначалия. Сущность системы «ёлочка» в том, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой бюрократической организации, отличается чёткостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Система «матрёшка» – это система двойного или множественного подчинения. Она построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления;

7) уровень централизации.

Существует два принципиально разных подхода к распределению полномочий по принятию решений: централизация и децентрализация.

Централизация – это концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства организации.

Децентрализация – это передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.

Степень централизации или децентрализации в организации или её подразделениях измеряется с помощью следующих переменных:

– число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

– важность принимаемых решений для организации;

– степень контроля за исполнением принятого решения.

Выбор между централизованной и децентрализованной системами управления зависит от следующих основных факторов: цена решения, необходимость проведения единообразной политики, размеры организации и конкретной проектируемой службы, географическое расположение подразделений по отношению к руководителю службы, динамика бизнеса, а также неопределенность внешней среды организации и проектируемой службы.

Этапы выполнения проекта

1. Выбор варианта проекта;

2. Обоснование типа организационной структуры фирмы;

3. Выявление функций проектируемой службы и построение «дерева функций»;

4. Обоснование типа организационной структуры подлежащей проектированию службы;

5. Построение схемы организационной структуры проектируемой службы;

6. Построение матрицы распределения ответственности;

7. Оформление заключения по проекту.

Пояснения содержания этапов выполнения проекта

1. Выбор варианта проекта

В данных методических указаниях предусмотрено двадцать пять вариантов задания. Номер варианта выполняемого студентом задания определяется порядковым номером его фамилии в списке группы студентов. Каждый вариант включает краткий набор характеристик организации и проектируемой службы.

Оформление заключения по проекту

Заключение должно содержать краткие выводы по результатам выполненной работы.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Исходные данные предусматривают двадцать пять вариантов задания (табл. 9). Каждый вариант включает следующие характеристики организации:

– организационно-правовая форма (ОПФ);

– вид деятельности организации;

– тип производства;

– количество выпускаемых продуктов;

– рынки, на которых работает организация;

– наименование службы, структуру которой предстоит спроектировать.

Таблица 9

Характеристика вариантов контрольного задания

Номер вари-анта	ОПФ	Вид деятельности организации	Тип произ-водства	Количес-тво продук-тов (услуг)	Количество рынков	Наимено-вание проекти-руемой службы
1.	ОАО	Производство мужской, женской, детской и спортивной обуви с собственной сетью розничных магазинов	Серий-ный	Группа	Разные целевые группы потреби-телей; реализа-ция по территории субъекта федерации	Органи-зация сбыта продук-ции
2.	ОАО	Производство мужской, женской, детской и спортивной обуви	Серий-ный	Группа	Разные целевые группы потреби-телей	Прогно-зирова-ние и планиро-вание
3.	ОАО	Производство кондитерской продукции	Мелко-серий-ный	Группа	Реализация на территории мегаполиса	Финан-совое обеспе-чение деятель-ности предпри-ятия
4.	ОАО	Производство кондитерской продукции	Мелко-серий-ный	Группа	Реализация на территории мегаполиса	Матери-ально-техни-ческое снабже-ние
5.	ЗАО	Научно-производственная компания по разработке и производству оборудования для нефтедобычи	Мелко-серий-ный	Группа	Разные террито-риальные рынки	Бухгал-терский учет и отчет-ность
6.	ЗАО	Научно-производственная компания по разработке и производству оборудования для нефтедобычи	Мелко-серий-ный	Группа	Разные террито-риальные рынки	Управ-ление трудо-выми ресурса-ми
7.	ЗАО	Производственная компания по изготовлению рабочей одежды	Серий-ный	Группа	Несколько целевых групп потреби-телей	Прогно-зирова-ние и планиро-вание
8.	ЗАО	Производственная компания по изготовлению рабочей одежды	Серий-ный	Группа	Несколько целевых групп потреби-телей	Матери-ально-техни-ческое снабже-ние
9.	ООО	Жилищно-строительная компания, занимающаяся строительством типового жилья, его внутренней отделкой и реализацией	Массо-вый	Множес-тво	Один террито-риальный рынок	Органи-зация сбыта продук-ции
10.	ООО	Жилищно-строительная компания, занимающаяся строительством типового жилья, его внутренней отделкой и реализацией	Массо-вый	Множес-тво	Один террито-риальный рынок	Управ-ление трудом и заработ-ной платой

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Баранников, А.Ф. Теория организации: учебник для вузов /А.Ф. Баранников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.

2. Казанцев, А.К. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие

/А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 544 с.

3. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения /под ред. Страховой О.А. – СПб.: Питер, 2001. – 144 с.

5. Мотышина, М.С. Исследование систем управления: учебное пособие /М.С. Мотышина. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. – 224 с.

6. Пригожин, А.И. Методы развития организаций (Приложение к журналу «Консультант») /А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

7. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом /В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.

8. Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях /А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. –- 2006. – №1. – С. 80 – 87.

9. Третьякова, Е.П. Теория организации: учебное пособие /Е.П. Третьякова. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2006. – 196 с.

10. Федорова, Н.И. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие /Н.И. Федорова. – М.: ТК Велби, 2003. – 256 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Краткое описание методов парных сравнений и АВС – анализа

Метод парных сравнений (предпочтений) является одним из наиболее распространенных методов экспертных оценок и сводится к построению матрицы предпочтений (парных сравнений). Для этого каждый признак (параметр, фактор) обозначают символом (П) и попарно сравнивают с другими признаками, используя следующие обозначения:

– более предпочтительному признаку присваивают вес 2;

– менее предпочтительному – 0;

– если значимость признаков одинакова, то каждому из них присваивается вес 1.

Техника заполнения матрицы: прежде всего, заполняется диагональ, где признаки сравниваются сами с собой; при этом по диагонали ставится 1. Затем заполнение проводится построчно. Если признаку присваивается вес 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого признака ставится 0 и т.д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т.д. Пример заполнения матрицы приведён в табл. 1.

При сравнении П1 и П2, например, считают, что признак П1 предпочтительнее признака П2. Тогда в третий столбец первой строки матрицы записывают 2 и по аналогии, поскольку признак П2 менее значим, чем П1, во второй столбец второй строки записывают 0. Так как П1 по значимости равен П5, то в шестом столбце первой строки записывается 1. По аналогии, в пятой строке второго столбца также ставят оценку 1.

Особенность приведённой матрицы состоит в том, что по каждой её строке даны значения какого-либо признака по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя показатели предпочтений по строке, можно получить общую значимость каждого признака матрицы. Например, П1 имеет общую значимость, равную 10, а П2 – равную 7 и т.д.

Проверку правильности заполнения матрицы ведут, согласно следующим правилам:

– сумма оценок всех признаков по горизонтали и вертикали должны равняться квадрату количества признаков;

– сумма оценок любого признака по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству признаков.

Например, в таблице 2 сумма оценок по горизонтали и вертикали для признака П1 равна 12, что соответствует удвоенному количеству приведённых в таблице признаков. Проверка суммы оценок для других признаков даёт аналогичный результат.

Далее сумму баллов по каждой строке записывают в предпоследнем столбце матрицы и находят относительную значимость каждого признака путем деления суммы баллов по строке на квадрат числа признаков.

Таблица 2

Пример заполнения матрицы парных сравнений

Сим-волы	П1	П2	П3	П4	П5	П6	Сумма баллов по строке	Относи-тельная значи-мость признака (VП)	Ранг приз-нака
П1								0, 278
П2								0, 194
П3								0, 167
П4								0, 139
П5								0, 167
П6								0, 056
Итого

VП1 = (10/36) =0, 278 VП4 = (5/36) = 0, 139

VП2 = (7/36) = 0, 194 VП5 = (6/36) = 0, 167

VП3 = (6/36) = 0, 167 VП6 = (2/36) = 0, 056

Если сумма оценок относительной значимости признаков превышает 1, необходимо все оценки соответственно скорректировать.

Ключевые факторы внешней среды выявляют, используя метод АВС – анализа. Все факторы (признаки) делят на 3 группы в зависимости от их относительной значимости: в зону А попадают наиболее значимые факторы, суммарная значимость которых составляет от 0 до 0, 75; в зону В – факторы меньшей значимости, для которых суммарная значимость факторов зоны А и зоны В укладывается в интервал от 0, 75 до 0, 95; в зону С – факторы, значимость которых в сумме со значимостью факторов зоны А и В меняется в интервале от 0, 95 до 1. Ключевыми считают факторы, попадающие в зону А. В приведенном примере такими признаками (факторами) являются П1, П2, П3 и П5.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Построение дерева целей (функций, проблем)

Важнейшим подходом, позволяющим исследовать сложные проблемы, увязать задачи, функции и т.д., являются методы декомпозиции. Декомпозиция – это представление системы в виде совокупности элементов. Объектом декомпозиции в организации могут быть цели, задачи, проблемы, стратегии. Сущность декомпозиции состоит в делении целого на части по определенным правилам. Традиционным методом декомпозиции является граф «дерево», который предполагает построение иерархической структуры, получаемой путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более мелкие составляющие: задачи и конкретные работы.

Древовидные структуры используются для структуризации различных элементов организации: целей, задач, функций, проблем, результатов, факторов внешней среды. Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной относительно устойчивой структуры целей, проблем и т.д. При построении дерева целей необходимо учитывать следующие правила (принципы).

1. Соподчиненность: элементы «дерева целей» нижнего уровня обусловлены элементами более высокого уровня и обеспечивают их реализацию.

2. Независимость: каждая обеспечивающая цель, конкретизирующая исходную, должна быть достаточно независимой и необходимой для достижения исходной.

3. Сопоставимость: на каждом уровне детализации рассматриваются элементы, сопоставимые с точки зрения их содержания и влияния на элементы более высокого уровня. Это позволяет оценить степень их влияния в количественном выражении.

Предыдущая12 3 4 5 6 7 8 Следующая