Построение схемы организационной структуры проектируемой службы

При построении структуры необходимо учитывать следующие правила:

– если численность служащих по какой-либо функции значительно превышает оптимальную норму управляемости, по данной функции может быть создано несколько структурных подразделений;

– если по отдельным функциям численность служащих меньше трех, однородные функции следует закрепить за одним структурным подразделением (отдел, бюро) или возложить их выполнение на одного исполнителя.

Если какая-то функция по своему характеру не может быть совмещена с другими в одном органе, то по ним выделяют ответственных исполнителей.

Рационализируют полученную структуру путем «уплотнения функций» – так, чтобы в каждом структурном элементе низового звена было не менее трех исполнителей. Уплотнение ведут по более или менее однородным работам. При этом следует согласовать полученный вариант структуры с рекомендуемой нормой управляемости (табл. 8).

Таблица 8

Норма управляемости

№ по порядку	Уровень управления	Количество непосредственных подчиненных, чел.
1.	Высший	5 – 7
2.	Средний	7 – 10
3.	Низший	до 35

Построить структурную схему проектируемой службы.

Построение матрицы распределения ответственности

Матрица распределения ответственности – это графическая форма представления информации о структурных звеньях организации и распределении ответственности между ними. Матрица распределения ответственности может быть использована как для построения организационной структуры, так и для её анализа. Кроме того, она может быть построена для организации, службы или отдельного подразделения.

Матрица представляет собой таблицу, в горизонтальной строке которой указывают все элементы организационной системы, осуществляющие определённую функцию. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности за их выполнение. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание всех функций организационной системы или должностных обязанностей работника, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.

Важнейшим условием правильности выполнения функций является обеспечение полноты выделения работ, на которые разделяются функции. Осуществление той или иной функции включает работы, соответствующие типовым этапам управленческого цикла: подготовка информации для принятия решения, единоличное принятие решения, согласование решения, исполнение принятого решения, контроль исполнения.

Образец матрицы распределения ответственности для отдела материально-технического снабжения представлен в Приложении 4.

Оформление заключения по проекту

Заключение должно содержать краткие выводы по результатам выполненной работы.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Исходные данные предусматривают двадцать пять вариантов задания (табл. 9). Каждый вариант включает следующие характеристики организации:

– организационно-правовая форма (ОПФ);

– вид деятельности организации;

– тип производства;

– количество выпускаемых продуктов;

– рынки, на которых работает организация;

– наименование службы, структуру которой предстоит спроектировать.

Таблица 9

Характеристика вариантов контрольного задания

Номер вари-анта	ОПФ	Вид деятельности организации	Тип произ-водства	Количес-тво продук-тов (услуг)	Количество рынков	Наимено-вание проекти-руемой службы
1.	ОАО	Производство мужской, женской, детской и спортивной обуви с собственной сетью розничных магазинов	Серий-ный	Группа	Разные целевые группы потреби-телей; реализа-ция по территории субъекта федерации	Органи-зация сбыта продук-ции
2.	ОАО	Производство мужской, женской, детской и спортивной обуви	Серий-ный	Группа	Разные целевые группы потреби-телей	Прогно-зирова-ние и планиро-вание
3.	ОАО	Производство кондитерской продукции	Мелко-серий-ный	Группа	Реализация на территории мегаполиса	Финан-совое обеспе-чение деятель-ности предпри-ятия
4.	ОАО	Производство кондитерской продукции	Мелко-серий-ный	Группа	Реализация на территории мегаполиса	Матери-ально-техни-ческое снабже-ние
5.	ЗАО	Научно-производственная компания по разработке и производству оборудования для нефтедобычи	Мелко-серий-ный	Группа	Разные террито-риальные рынки	Бухгал-терский учет и отчет-ность
6.	ЗАО	Научно-производственная компания по разработке и производству оборудования для нефтедобычи	Мелко-серий-ный	Группа	Разные террито-риальные рынки	Управ-ление трудо-выми ресурса-ми
7.	ЗАО	Производственная компания по изготовлению рабочей одежды	Серий-ный	Группа	Несколько целевых групп потреби-телей	Прогно-зирова-ние и планиро-вание
8.	ЗАО	Производственная компания по изготовлению рабочей одежды	Серий-ный	Группа	Несколько целевых групп потреби-телей	Матери-ально-техни-ческое снабже-ние
9.	ООО	Жилищно-строительная компания, занимающаяся строительством типового жилья, его внутренней отделкой и реализацией	Массо-вый	Множес-тво	Один террито-риальный рынок	Органи-зация сбыта продук-ции
10.	ООО	Жилищно-строительная компания, занимающаяся строительством типового жилья, его внутренней отделкой и реализацией	Массо-вый	Множес-тво	Один террито-риальный рынок	Управ-ление трудом и заработ-ной платой

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Баранников, А.Ф. Теория организации: учебник для вузов /А.Ф. Баранников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.

2. Казанцев, А.К. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие

/А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 544 с.

3. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения /под ред. Страховой О.А. – СПб.: Питер, 2001. – 144 с.

5. Мотышина, М.С. Исследование систем управления: учебное пособие /М.С. Мотышина. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. – 224 с.

6. Пригожин, А.И. Методы развития организаций (Приложение к журналу «Консультант») /А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

7. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом /В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.

8. Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях /А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. –- 2006. – №1. – С. 80 – 87.

9. Третьякова, Е.П. Теория организации: учебное пособие /Е.П. Третьякова. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2006. – 196 с.

10. Федорова, Н.И. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие /Н.И. Федорова. – М.: ТК Велби, 2003. – 256 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Краткое описание методов парных сравнений и АВС – анализа

Метод парных сравнений (предпочтений) является одним из наиболее распространенных методов экспертных оценок и сводится к построению матрицы предпочтений (парных сравнений). Для этого каждый признак (параметр, фактор) обозначают символом (П) и попарно сравнивают с другими признаками, используя следующие обозначения:

– более предпочтительному признаку присваивают вес 2;

– менее предпочтительному – 0;

– если значимость признаков одинакова, то каждому из них присваивается вес 1.

Техника заполнения матрицы: прежде всего, заполняется диагональ, где признаки сравниваются сами с собой; при этом по диагонали ставится 1. Затем заполнение проводится построчно. Если признаку присваивается вес 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого признака ставится 0 и т.д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т.д. Пример заполнения матрицы приведён в табл. 1.

При сравнении П1 и П2, например, считают, что признак П1 предпочтительнее признака П2. Тогда в третий столбец первой строки матрицы записывают 2 и по аналогии, поскольку признак П2 менее значим, чем П1, во второй столбец второй строки записывают 0. Так как П1 по значимости равен П5, то в шестом столбце первой строки записывается 1. По аналогии, в пятой строке второго столбца также ставят оценку 1.

Особенность приведённой матрицы состоит в том, что по каждой её строке даны значения какого-либо признака по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя показатели предпочтений по строке, можно получить общую значимость каждого признака матрицы. Например, П1 имеет общую значимость, равную 10, а П2 – равную 7 и т.д.

Проверку правильности заполнения матрицы ведут, согласно следующим правилам:

– сумма оценок всех признаков по горизонтали и вертикали должны равняться квадрату количества признаков;

– сумма оценок любого признака по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству признаков.

Например, в таблице 2 сумма оценок по горизонтали и вертикали для признака П1 равна 12, что соответствует удвоенному количеству приведённых в таблице признаков. Проверка суммы оценок для других признаков даёт аналогичный результат.

Далее сумму баллов по каждой строке записывают в предпоследнем столбце матрицы и находят относительную значимость каждого признака путем деления суммы баллов по строке на квадрат числа признаков.

Таблица 2

Пример заполнения матрицы парных сравнений

Сим-волы	П1	П2	П3	П4	П5	П6	Сумма баллов по строке	Относи-тельная значи-мость признака (VП)	Ранг приз-нака
П1								0, 278
П2								0, 194
П3								0, 167
П4								0, 139
П5								0, 167
П6								0, 056
Итого

VП1 = (10/36) =0, 278 VП4 = (5/36) = 0, 139

VП2 = (7/36) = 0, 194 VП5 = (6/36) = 0, 167

VП3 = (6/36) = 0, 167 VП6 = (2/36) = 0, 056

Если сумма оценок относительной значимости признаков превышает 1, необходимо все оценки соответственно скорректировать.

Ключевые факторы внешней среды выявляют, используя метод АВС – анализа. Все факторы (признаки) делят на 3 группы в зависимости от их относительной значимости: в зону А попадают наиболее значимые факторы, суммарная значимость которых составляет от 0 до 0, 75; в зону В – факторы меньшей значимости, для которых суммарная значимость факторов зоны А и зоны В укладывается в интервал от 0, 75 до 0, 95; в зону С – факторы, значимость которых в сумме со значимостью факторов зоны А и В меняется в интервале от 0, 95 до 1. Ключевыми считают факторы, попадающие в зону А. В приведенном примере такими признаками (факторами) являются П1, П2, П3 и П5.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Построение дерева целей (функций, проблем)

Важнейшим подходом, позволяющим исследовать сложные проблемы, увязать задачи, функции и т.д., являются методы декомпозиции. Декомпозиция – это представление системы в виде совокупности элементов. Объектом декомпозиции в организации могут быть цели, задачи, проблемы, стратегии. Сущность декомпозиции состоит в делении целого на части по определенным правилам. Традиционным методом декомпозиции является граф «дерево», который предполагает построение иерархической структуры, получаемой путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более мелкие составляющие: задачи и конкретные работы.

Древовидные структуры используются для структуризации различных элементов организации: целей, задач, функций, проблем, результатов, факторов внешней среды. Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной относительно устойчивой структуры целей, проблем и т.д. При построении дерева целей необходимо учитывать следующие правила (принципы).

1. Соподчиненность: элементы «дерева целей» нижнего уровня обусловлены элементами более высокого уровня и обеспечивают их реализацию.

2. Независимость: каждая обеспечивающая цель, конкретизирующая исходную, должна быть достаточно независимой и необходимой для достижения исходной.

3. Сопоставимость: на каждом уровне детализации рассматриваются элементы, сопоставимые с точки зрения их содержания и влияния на элементы более высокого уровня. Это позволяет оценить степень их влияния в количественном выражении.

4. Полнота: выполнение всех обеспечивающих целей должно быть достаточным для достижения исходной цели;

5. Правило перехода: переход от исходной цели ко множеству обеспечивающих ее достижение подцелей осуществляется на основе некоторого правила, обосновывающего необходимость перехода к следующему уровню детализации;

6. Конечность процесс а: процесс структуризации должен заканчиваться за конечное число шагов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Образец дерева целей (функций, проблем)