Маркетинговые цели и маркетинговые стратегии

Маркетинговая стратегия – это генеральное стратегическое направление деятельности предприятия, с которыми должны увязываться практически все аспекты разрабатываемого плана маркетинга.

Основными этапами разработки маркетинговых стратегий и программ являются формулирование целей предприятия, проведение ситуационного анализа деятельности предприятия и анализа его сильных и слабых сторон, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ.

Основные цели предприятия могут быть разделены на две группы: социально-экономические (например, рост заработной платы, рост доходов, улучшение условий труда, безопасность), и производственно-технические, т.е. цели развития предприятия (например, модернизация оборудования, расширение мощностей, диверсификация производства).

Ситуационный анализ проводится с целью выяснения положения предприятия в данный период во взаимосвязи с факторами окружающей среды и определения, в какой степени маркетинг необходим для достижения поставленных целей.

Маркетинговые цели могут быть различными в зависимости от функциональных областей маркетинга (табл. 14).

Таблица 14

Маркетинговые цели

Цели и стратегии, связанные с продуктом	Цели и стратегии, связанные с ценообразованием	Цели и стратегии, связанные с рынком и физическим распределением товара	Цели и стратегии, связанные со стимулированием сбыта
1. Стратегия изменения ассортиментной политики. 2. Возможность диверсификации производства. 3. Выход на рынок с новым товаром.	1. Ценовые стратегии для новых товаров. 2. Стратегия изменения цен на товары, находящиеся на стадии спада.	1. Увеличение доли рынка. 2. Выход на новые сегменты рынка.	1. Стратегии охвата рынка. 2. Создание привлекательного образа компании и товара. 3. Стимулирование агентов по продаже.

Основное внимание следует уделить долгосрочным целям, т.е. долгосрочному успеху на рынках сбыта, чему способствуют:

· завоевание и удержание определенных сегментов рынка;

· проникновение на рынок с новым товаром;

· своевременный уход с рынка с товаром, жизненный цикл которого находится на стадии спада.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать такими характеристиками, как:

· конкретность – при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

· измеримость – достижение целей должно быть количественно и качественно определяемо;

· достижимость – должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для организации;

· согласованность – должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;

· гибкость – быть должны быть восприимчивы к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

· приемлемость – должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы и формируются на основании комбинации мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: продукт, место сбыта, цена, распределение, персонал.

Так, например, если цель предприятия сформулирована как увеличить прибыль на вложенные средства, то маркетинговые цели могут быть следующими:

· увеличить количество потребителей, использующих оборудование фирмы для увеличения арендной платы;

· повысить коэффициент использования действующего оборудования;

· повысить ставки за пользование оборудованием;

· продать больше основного оборудования;

· продать больше вспомогательного оборудования;

· увеличить срок службы оборудования.

В результате может быть сформулирована такая стратегия маркетинга: приспособить оборудование к потребностям покупателей. Далее эта стратегия может быть разделена на две цели и стратегии:

· цели сбыта: дать обоснованные рекомендации потребителям; стратегия сбыта: изучить требования потребителей;

· цели рекламы: получить заявки на консультантов по оборудованию; стратегия рекламы: осуществлять рекламу консультаций по использованию оборудования.

Эталонные стратегии

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (роста). Обычно эти стратегии называются эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговый усилия; реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегийсоставляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находиться в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочными целям. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля за поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков; при этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи; данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегийразвития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы (например, такими возможностями могут быть возможности используемой специализированной системы распределения);

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; при данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок; т. к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту; важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках; это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегийразвития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»; данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства; стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими; реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат; данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, в также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер; реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированнуюстратегию.

Предыдущая 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 151617 Следующая