Методы анализа маркетинговой среды

Метод SWOT (strong, weak, opportunities, threats – сила, слабость, возможности, угрозы) представляет собой анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.

К возможностям относятся: ускорение роста рынка; выход на новые рынки или сегменты; увеличение ассортимента производимой продукции; расширение производства; благоприятная политика правительства; налоговые льготы; доступность внешних инвестиций; спокойное поведение конкурентов и др.

К угрозам относятся: замедление роста рынка; изменение потребностей и вкусов покупателей; рост продаж замещающего продукта; появление новых конкурентов; сокращение платежеспособного спроса населения; рост цен у поставщиков; неблагоприятная политика правительства и др.

К сильным сторонам организации относятся: хорошее знание рынка; лидирующие позиции на рынке; наличие инновационных разработок; преимущества в области издержек; адекватные финансовые ресурсы; доступ к дешевым ресурсам; высокий уровень техники и технологии; высокая квалификация и компетентность кадров; хорошая репутация фирмы и др.

К слабым сторонам организации относятся: неразвитость маркетингового обеспечения; слабое знание рынка; отставание в области исследований и разработок; устаревшая техника и технология; недостаточные финансовые ресурсы; отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности и др.

После составления списка возможных сильных и слабых сторон проводят их попарное сравнение с помощью матрицы, представленной на рисунке 2, и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	следует разработать стратегию, чтобы сильные стороны и возможности во внешней среде дополняли друг друга и давали максимальную отдачу	стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз
Слабые стороны 1. 2.	стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости	следует выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу

Рис. 2. Матрица SWOT

Для успешного анализа окружения методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей(рис. 3).

Вероятность использования возможности	Степень влияния возможности на деятельность организации
сильное	Умеренное	слабое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Рис.3. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организация имеет достаточный объем ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз(рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы
разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Рис. 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Конкурентный анализ

Конкуренция – это соперничество, соревнование между товаропроизводителями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. С конкуренцией неразрывно связана конкурентоспособность. Универсального, общепринятого определения конкурентоспособности не существует. Под конкурентоспособностью предприятия понимается возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность товара – это совокупность качественных и стоимостных (ценовых) характеристик товара, обеспечивающая удовлетворение конкретной потребности покупателя. Конкурентоспособность товара – это синтетический показатель, отражающий степень эффективности конструкторского бюро, производственной деятельности фирмы, ее смежников, работы службы маркетинга, посреднического звена и др.

Конкурентоспособность – понятие относительное, четко соотносящееся с конкретным (целевым) рынком и временем продажи, ее изучение должно вестись непрерывно и систематически с использованием различных методик, с обязательным учетом жизненного цикла товара, что позволит своевременно выявить момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения.

Одна из методик оценки конкурентоспособности товара – «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 5).

Рис. 5. «Многоугольник конкурентоспособности»

«Многоугольник конкурентоспособности» предоставляет фирме возможность установить достоинства и недостатки – как свои собственные, так и конкурентов – на основе определенного круга показателей. Число этих показателей, равно как и число самих фирм, может быть существенно расширено с целью более детально раскрыть состояние конкурентоспособности возросшего числа фирм-конкурентов. При этом показатели могут быть отражены как в баллах, так и в определенных единицах измерения.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам маркетинга:

· товар: марка; разнообразие ассортимента; интегральный показатель уровня качества; качество упаковки; уровень предпродажной подготовки; уровень послепродажного обслуживания; рыночная доля; скорость изменения объема продаж;

· цена: уровень цен; гибкость ценовой политики; назначение цен на новые продукты;

· доведение продукта до потребителя: объем реализации по разным каналам сбыта; численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов; уровень их квалификации; эффективность работы каналов сбыта; использование инструментов прямого маркетинга;

· продвижение продукта: рекламная деятельность; методы стимулирования сбыта; личная продажи; связи с общественностью.

Кроме того, при проведении анализа необходимо построить матрицу формирования конкурентной карты рынка по каждой исследуемой товарной группе (табл. 1). Эта матрица строится на основе перекрестной классификации конкурентов и учетом ключевых характеристик, свидетельствующих о степени их доминирования на рынке: размер и темпы роста рыночных долей применительно к конкретному типу товаров. Границы групп определяются величинами среднеквадратических отклонений, а также минимальных и максимальных значений долей и темпов их роста. Наиболее весомым конкурентным статусом обладают фирмы 1-й группы (лидеры с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабыми – фирмы 16-й группы (аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией).

Таблица 1

Матрица формирования конкурентной карты рынка

по исследуемой товарной группе

	I	II	III	IV
Лидеры рынка	Фирмы с сильной конкурентной позицией	Фирмы со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
I	Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией
II	Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией
III	Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией
IV	Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией

В результате анализа конкурентной ситуации может быть определена стратегия конкуренции, которую будет реализовывать фирма для получения в ключевых конкурентных преимуществ: снижение себестоимости; дифференциация; сегментирование рынка; внедрение новшеств; своевременное реагирование на потребности рынка.

Ниже приведены другие возможные способы получения информации о фирмах-конкурентах:

· закупка товаров конкурента;

· присутствие на ярмарках, выставках, конференциях и т.п., при этом собирается вся доступная или оставленная по недосмотру документация и информация, фотографируется все, что возможно;

· посещение предприятий;

· финансирование контрактов на выполнение научно-исследовательских работ за рубежом с целью проникновения в некоторые лаборатории;

· отправка за рубеж студентов и стажеров;

· бесконечные безрезультатные переговоры, в процессе которых постоянно запрашивается дополнительная информация;

· нелегальные методы (похищение чертежей и технической информации; вербовка персонала изучаемого объекта; прослушивание телефонных переговоров; взлом информационной сети предприятия).

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая