Теоретические основы Системы

Стр 1 из 10Следующая ⇒

Содержание

Введение……………………………………………..............................................3

1. теоретические основы системы управления персоналом………………….….7

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом……………….….….…7

1.2 Этапы процесса эффективного управления персоналом……………….….….13

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом…….….....26

2. Анализ системы управления персоналом в филиале «Новороссийские тепловые сети» ……………………………….…..32

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Краснодартеплоэнерго»…….…………32

2.2 Оценка организационной структуры филиала «Новороссийские тепловые сети»…………………………………………………………………………….. …..36

2.3 Качественная и количественная оценка персонала филиала «Новороссийские тепловые сети»…………………………………………………………….….…...…39

2.4 Оценка системы планирования персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети»…… …………………………………………………………….…..46

2.5 Анализ повышения квалификации и производственного обучения персонала филиала «Новороссийские тепловые сети»…………………………………….…...50

2.6 Оценка системы мотивации персонала «Новороссийские тепловые сети»…53

2.7 Анализ методов оценки персонала «Новороссийские тепловые сети»………62

3. Пути повышения эффективности системы управления персоналом……..……………………………………………………………....65

3.1 Современные аспекты улучшения работы с персоналом………………….......65

3.2 Мероприятия по улучшению системы управления персоналом «Новороссийские тепловые сети» и расчет их экономической эффективности………..……………………………………………………………...71

Заключение…………………………………………………………………..…81

Список литературы…………..……………………………………………..86

Приложения……………………………………………………………………….90

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению

нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Все вышесказанное и определяет актуальность темы дипломного проекта.

Объектом исследования в данной работе является системы управления персоналом филиала «Новороссийские тепловые сети» ОАО «Краснодартеплоэнерго».

Предметом исследования является проблемы современного процесса эффективного управления персоналом.

Целью данной работы является исследование проблем эффективного управления персоналом в условиях экономического кризиса и определение путей совершенствования эффективности управления персоналом.

Соответственно основными задачами работы являются:

1) исследование теоретических и методологических основ управления персоналом;

2) анализ процесса управления персоналом филиала «Новороссийские тепловые сети» ОАО «Краснодартеплоэнерго» на основе количественной и качественной оценки его состава;

3) оценка системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в филиале;

4) определение путей совершенствования эффективного управления персоналом филиала «Новороссийские тепловые сети» ОАО «Краснодартеплоэнерго»;

5) расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы и статистические данные филиала «Новороссийские тепловые сети» ОАО «Краснодартеплоэнерго», а также нормативно-правовые акты.

Основными методами исследования стали – диалектический, аналитический, синтез и статистические методы.

Вопросы эффективного управления персоналом, его мотивации и оценки персонала детально исследовались ведущими отечественными и западными экономистами – теоретиками, специалистами кадрового управления, такими как Беннет Роджер, Магура М. И., Курбатов М. Б., А. В. Карпова, Зеер Э. Ф., Егоршин А. П., А. Я. Кибанов, Шекшня С. В. и др.

Научная новизна полученных результатов дипломной работы заключается в систематизации разрозненных знаний по вопросам эффективности системы управления на предприятии, анализ управления персоналом предприятия в условиях кризисной экономики.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования. Предложения, разработанные автором, учтены руководством филиала «Новороссийские тепловые сети» ОАО «Краснодартеплоэнерго» при разработке своей кадровой политики на 2011 год.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава работы посвящена рассмотрению таких вопросов как: сущность, принципы и методы управления персоналом; организация управления кадровым потенциалом предприятия; новым аспекты теории и практики управления персоналом; зарубежному опыту управления персоналом. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Во второй главе на основании данных о деятельности предприятия «Новороссийские тепловые сети», его структуры управлением персонала проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, оценена результативность системы управления персоналом.

На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.

Управления персоналом

Персоналом

Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:

1) срок окупаемости затрат;

2) размеры прироста доходов;

3) минимум текущих затрат;

4) максимум прибыли;

5) минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:

1) увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);

2) удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

3) относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Результат может быть промежуточным – изменение количественной характеристики фактора и конечным – следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат – увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.

На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет. Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить однозначный ответ относительно эффективности именно управления персоналом.

Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный.

Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:

1) оценка экономической эффективности;

2) оценка социальной эффективности.

Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо оценивать:

1) достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2) достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении. Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда.

Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:

1. Как частное от деления объема производственной продукции (Оп) в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат (З) на рабочую силу: Ф=Оп/З

2. Путем деления уровня производительности труда (Пт) (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда (Ст): Ф=Пт/Ст.

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур): Ур=З/Оп

Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в рублях), необходимые для получения 1 рубля продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников.

Для того чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

1) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

2) реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

3) определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

4) благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

1) ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

2) ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности [30, с.368].

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом).

Группа ученых под руководством А.Я. Кибанова предложила, исходя из области формирования, выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом и их результаты (приложение 1).

Рис. 6 - Структура численности работников по полу.

Явное преобладание мужского состава филиала «Новороссийские тепловые сети» - 82 % над женским -18 % обусловлено спецификой работы.

Рассмотрим на рисунке 7 существующую структуру численности работников филиала по образованию.

Рис. 7- Структура численности работников по образованию по факту

На основе анализа графика рисунка можно сделать вывод, что преобладают специалисты средне -технического образования (38 %) и специалисты высшего образования (36%).

На рисунке 8 изображена структура численности работников по образованию, которая должна быть на предприятии согласно квалификационным характеристикам должностей

Рис. 8- Структура численности работников по образованию, которая должна быть согласно квалификационным характеристикам существующих должностей

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Для характеристики уровня квалификации персонала необходимо рассмотреть структуру персонала по квалификационным категориям на рисунках 9 и 10.

Рис. 9 - Квалификационные категории техников.

Рис. 10 - Квалификационные категории инженеров

Из анализа по квалификационным категориям видно, что уровень квалификации персонала, как техников, так и инженеров очень высокий: техники 1 категории составляют 65 %, инженеры 1 категории – 53 %, техники 2 категории составляют 16 %, инженеры 2 категории – 34 %, техники без категории составляют 19%, инженеры без категории 15%.

Так же следует рассмотреть структуру численности работников по занимаемой должности. В филиале «Новороссийские тепловые сети» персонал делится на следующие категории: руководители, специалисты, рабочие.

Должности на рисунке 11.

Рис. 11 - Структура численности работников по занимаемой

Должности

В структуре численности работников руководители занимают 3%, специалисты 86 %, рабочие 11%.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту. Представим возрастную структуру филиала «Новороссийские тепловые сети» путём группировки. Рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1 - Возрастная структура рабочих кадров 2007-2009 г.г., %

Возраст, лет	2007 г.	2008 г.	2009 г.
От 18 до 24	6, 9	7, 4	7, 8
25-29	9, 2	9, 4	8, 3
30-39	31, 1	31, 6	28, 6
40-49	34, 8	35, 5	35, 4
50-54	5, 9	5, 9	8, 9
55 и старше	12, 1	10, 2	11, 0

Из данных таблицы 2 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 -летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 -летних рабочих. В дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 -летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Рассмотрим рисунок 12.

Рис. 12 - Возрастная структура рабочих кадров филиала

«Новороссийские тепловые сети» в 2009 г.

Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25-29 летних кадров. Старение кадров в скором будущем могут привести к тому, что через лет пять филиал будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.

Руководству ОАО «Краснодартеплоэнерго», руководству филиала «Новороссийские тепловые сети», службе по подготовке кадров предприятия необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.

2.4 Оценка системы планирования персонала в филиале

«Новороссийские тепловые сети»

Планирование в филиале «Новороссийские тепловые сети» подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность филиала «Новороссийские тепловые сети». Его задачей является разработка перспективных и текущих планов. Филиал «Новороссийские тепловые сети» не имеет самостоятельного структурного подразделения, выполняющего функцию технико-экономического планирования. Общее руководство по разработке и согласованию планов возложено на директора филиала, а организационное и методическое руководство планированием – на организационно-техническую группу филиала.

Перспективные планы, разрабатываемые на 5 и более лет, отражают в основном изменение технической оснащенности службы, количественное и качественное обновление состава средств технического оборудования и котельных. Текущие составляют на год с разбивкой по кварталам, а оперативные – на более короткие сроки: месяц, декаду, неделю.

Оперативно-производственное планирование филиала «Новороссийские тепловые сети» является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности филиала, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.

Рассмотрим и проанализируем процесс отбора и найма персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети».

На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. Как уже отмечалось, перед администрацией Филиала в связи с реорганизационными изменениями, усовершенствованием и модернизацией оборудования поставлена задача на постепенное сокращение численности работников Филиала. Сокращение коснется, прежде всего, работников котельных, так как оборудование, которым будут оснащены котельные города Новороссийска, модернизированное и автоматизированное, требует обслуживания на смене только 1 оператора. Поэтому администрация филиала обходится без нового отбора. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала, так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Для работ, требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация филиала широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также средне -технические и высшие учебные заведения.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

1) предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником отдела;

2) заполнение бланка заявления;

3) проверка послужного списка;

4) обязательный медицинский осмотр;

5) принятие решения.

Рассмотрим процесс адаптации персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети».

Адаптация персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника отдела стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

В филиале «Новороссийские тепловые сети» наставничество очень эффективно, так как подкреплено документально (наставник работает обязательно по плану, утвержденному директором филиала, имеет инструкции, документы, необходимую нормативную литературу).

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

Плюсы такой формы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:

1) помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;

2) лучшее понимание всесторонней деятельности организации;

3) развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);

4) развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;

5) ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);

6) уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);

7) снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника:

1) активное участие в развитии своей команды;

2) повышение авторитета и статуса в команде;

3) рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;

4) личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

Приобретения организации:

1) более подготовленные кадры;

2) повышение культурного уровня организации;

3) более эффективная подготовка руководящих кадров;

4) формирование положительного отношения к обучению;

5) уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в филиале «Новороссийские тепловые сети». За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, отключение подачи холодной воды, прорывы на теплотрассах, в домах, ЧП) и всегда находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

Заключение

Проблемы эффективного управления персоналом на основе его подготовки, переподготовки и повышения квалификации, мотивации и оценки в условиях рыночных отношений по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идёт сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труды.

На основе анализа процесса управления персоналом филиала «Новороссийские тепловые сети» ОАО «Краснодартеплоэнерго» были сделаны следующие выводы.

На постоянной основе заняты 99 % работников, 1% - временные.

Вследствие специфики работы 82 % - мужчины.

В филиале преобладают специалисты средне -технического образования (38 %) и специалисты высшего образования (36%), т.е. уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Уровень квалификации персонала, как техников, так и инженеров очень высокий: техники 1 категории составляют 65 %, инженеры 1 категории – 53 %, техники 2 категории составляют 16 %, инженеры 2 категории – 34 %, техники без категории составляют 19%, инженеры без категории 15%.

В филиале «Новороссийские тепловые сети» персонал делится на следующие категории: руководители, специалисты, рабочие.

В структуре численности работников руководители занимают 3%, специалисты 86 %, рабочие 11%.

На предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 -летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 -летних рабочих. В дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 -летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Планирование количественной и качественной потребности в персонале осуществляет плановый отдел Филиала на основе планов замены, модернизации, усовершенствования средств технического обеспечения производства. Огромное значение при отборе и найме персонала филиал уделяет адаптации работника на основе наставничества. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, отключение подачи холодной воды, прорывы на теплотрассах, в домах, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

Достаточно развита на предприятии система мотивации персонала.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 64% работающих в филиале «Новороссийские тепловые сети», которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание) – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.

Единственным методом оценки персонала в филиале «Новороссийские тепловые сети» является аттестация. Общая цель аттестации на сегодняшний день в филиале заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что действующая в филиале система управления персоналом в целом соответствует современным представлениям об эффективной системе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒