Развитие теории менеджмента и перспективы гуманизации социально-трудовых отношений

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 13Следующая ⇒

Среди современных теоретиков менеджмента наиболее известным представителем оптимистического направления следует назвать Питера Друкера. По мнению М. Уитцеля именно «П. Друкера лучше всего можно представить как ученого, всячески подчеркивающего важность гуманистического подхода к проблеме менеджмента»[202]. Теория менеджмента в интерпретации П. Друкера, особенно если сравнивать ее со школой научного менеджмента, представляет собой скорее некую философию, в которой очевидно влияние идей либерального гуманизма. В то время как до него управление представлялась в виде точной науки, основанной на методах, заложенных школой научного менеджмента. П. Друкер изменил направление исследований в сторону поиска общих принципов управления, отказавшись от решения множества конкретных задач.

Значительную известность получили идеи ученого в области децентрализации управления; приватизации; доказательства приоритета стратегии над структурой. Сделав шаг от существующих концепций, в своем эмпирическом подходе он, попытался синтезировать достижения школ научного менеджмента и человеческих отношений, разработав подход с позиции управления по целям[203].

Подход П. Друкера предполагает определение для всех менеджеров компании конкретных целей, которые раскрывали бы, чем занимается каждое подразделение, что оно и его руководитель должны обеспечить для других подразделений, и на какой вклад со стороны других подразделений может менеджер рассчитывать (т. е. акцент делается на коллективной работе и коллективных результатах). Причем задача по выработке целей ложится на самого менеджера, хотя высшее руководство оставляет за собой право на их утверждение. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля, по мнению П. Друкера, «можно назвать «философией» менеджмента», так как оно основывается на концепции менеджмента как такового, на анализе конкретных потребностей менеджмента, на концепции человеческой деятельности и применимо к каждому менеджеру. В результате ученый надеется преобразовать объективные потребности в личные цели и гарантировать эффективность работы менеджеров, будучи уверенным, что в этом заключается «истинная свобода, свобода на основе соблюдения закона»[204].

Самым крупным событием современности, по мнению П. Друкера, является переход к интеллектуальному обществу, в котором организации видоизменяются так, что их основой становится информация. Отмечая, что говорить о структуре информационной организации пока рано, П. Друкер считает, что работа в ней будет выполняться бригадами, создаваемыми для решения конкретных задач, в целом же ее деятельность будет подобна симфоническому оркестру. (При этом интересно обратить внимание на факт использования одного и того же примера для описания сущности деятельности руководителя столь различными людьми как П. Друкер и К. Маркс[205]). Соответственно менеджмент становится центральной социальной функцией и новым обособленным видом свободного искусства[206].

Среди специфических особенностей подхода П. Друкера следует подчеркнуть его стремление к отождествлению компании с менеджерами. Еще в 1954 г. ученый отмечал, что предприятие не может функционировать самостоятельно, но лишь в той мере насколько будут задействованы его менеджеры[207]. Об этом же он пишет и новом издании «Практики менеджмента» («The Practice of Management») 1999 г., подчеркивая, что «производственные ресурсы» останутся всего лишь ресурсами и никогда не станут производством без менеджмента, являющегося динамичным элементом, поддерживающим жизнеспособность предприятия[208].

Особое значение автор придает необходимости сочетания теоретической и практической подготовки менеджера, допуская возможность получения образования формальным путем и путем самообразования (как не раз удавалось многим выдающимся личностям). Для практической работы, чтобы научиться ставить цели и достигать их, анализировать бизнес, гармонизировать кратко- и долгосрочные планы, менеджеру, как подчеркивает П. Друкер, необходим немалый управленческий опыт и определенная зрелость. По его мнению, не обладая управленческим опытом (или опытом зрелого человека) можно научиться воспроизводить в памяти теорию, но не возможно применять в реальной ситуации[209].

Одной из основных тем для П. Друкера является идея ответственности менеджмента перед обществом, заключающаяся в том, чтобы сделать собственным интересом то, что изначально является общественным благом. Соответственно для гармонии частных и общественных интересов необходимыми признаются «упорный труд, высочайшая квалификация менеджмента, высокое чувство ответственности и широкий кругозор» Хотя, по его же словам, «это совет, невыполнимый для простого смертного». Тем не менее он уверен, что принцип де Мандевиля («частные пороки становятся общественными достоинствами») полностью торжествовал в США лишь в начале XX в., но в настоящее время после некой «американской революции» прошедшего века стало «возможным (и модным) проповедовать противоположный принцип». Здесь интересно отметить отсутствие материалов, подтверждающих данное положение, а также употребление автором слова «проповедовать», приближающего веру этого знаменитого гуру менеджмента в истинность своих идей к разновидности религиозной веры. Таким образом, подписав приговор своему оптимизму, но, не обращая на это внимания, П. Друкер, как истинный представитель гуманистического стоицизма, продолжает отстаивать ведущую роль менеджмента по согласованию общественных и частный интересов[210].

На этот факт обратил внимание А. Маслоу, критиковавший П. Друкера, не уделяющего «достаточного внимания необходимости такого подбора индивидов, который позволил бы реализовать предлагаемые им управленческие принципы». Еще одно его критическое замечание состоит в том, что П. Друкер «отрицает наличие зла, психопатологии, омерзительных личностей и т.д.»[211]. В этом отношении на идеи П. Друкера оказал влияние вовсе не Й. Шумпетер, авторитет которого он признает[212], а скорее прекрасная американская писательница Элинор Портер и ее замечательная героиня Поллианна. Заметим, что имевший разнообразные проблемы на политическом и деловом поприще Й. Шумпетер, в отличие от П. Друкера, замечал в своей «Теории экономического развития»: «Основательная подготовка и знание дела, глубина ума и способность к логическому анализу в известных обстоятельствах могут стать источником неудач»[213].

Общие принципы, о которых говорят П. Друкер и др., по замечанию А. Маслоу, являются слишком абстрактными. А. Маслоу подчеркивает, что авторитаризм, находится в конфронтации с гуманистическими принципами менеджмента, которым подлежат представления о благотворительности и о благодеяниях. Следовательно, менеджеры, разделяющие идеи такого рода, будут представляться персоналом как слабоумные «и уж, во всяком случае, сентиментальными, нереалистичными и т.д.»[214].

Знаковой для рассматриваемой нами проблемы является эволюция взглядов Чарльза Хэнди (Handy), «ведущего гуру Великобритании по вопросам менеджмента», по выражению Дж. Шелдрейка[215]. Р. Кох называет Ч. Хэнди не только самым приятным для чтения теоретиком менеджмента, но и радикальным гуманистом[216]. К. Кеннеди признает его «единственным британским гуру мирового класса, чьи сочинения по вопросам экономических и социальных изменений могут сравниваться с трудами Питера Друкера»[217]. Особо следует отметить, что Ч. Хэнди как и П. Друкер, находясь под воздействием идеалов европейского гуманизма, делает акцент на необходимости развития и самореализации личности в рамках организаций.

В работе «Понимание организаций» («Understanding Organizations») которая в 1976 г. обратила на Ч. Хэнди внимание публики, автор рассматривает переменные, влияющие на организации, распределив их по шести основным группам: мотивация, роли и взаимодействия, руководство, власть и влияние, внутренняя динамика групп, культуры организаций. При этом обсуждение проблемы мотивации к труду сосредотачивается на понятии «мотивационного исчисления»: каждый индивид в контекстах своих потребностей и возможных последствий того или иного действия рассчитывает, сколько усилий он должен затратить для того, чтобы достичь желаемого результата. В то же время каждый человек также действует в условиях одного или нескольких психологических соглашений с организациями.

Причем на определение типологии организаций очевидным образом оказало влияние его рождение в семье архидиакона в Ирландии. Хотя назвать христианским мировоззрение самого Ч. Хэнди, учитывая его нетрадиционное понимание ряда заповедей, безусловно, невозможно. Фактически на этот раз он использовал христианское понимание ступеней отношения к Богу как раба (со страхом наказания), как наемника (для получения выгоды) и как сына (по любви выполняя заповеди). Соответственно тип организаций, к которым человек принадлежит, представляются в следующем виде:

1) подразумевающие принуждение, где индивиды не имеют выбора, а лишь выполняют действия от лица организации;

2) подразумевающие расчет, где индивиды действуют, руководствуясь личной выгодой или получением вознаграждения;

3) подразумевающие сотрудничество, где индивиды отождествляют свои цели с целями организации и стремятся максимизировать вознаграждение как для организации, так и для себя лично[218].

Организация при этом, как и у П. Друкера, рассматривается в терминах человеческой динамики. Признается взаимодействие мотивации с понятиями власти и влияния. Отмечается, что абсолютной свободы индивидов не существует; все мы имеем определенные ограничения и в тот момент, когда становимся членами любой организации или даже общества в целом, мы уступаем часть нашей свободы и признаем над собой власть других людей. Организации подразделяются на группы, которые используются ими для достижения различных целей.

Ч. Хэнди подчеркивает важность осознания целей, ради которых сами индивиды используют группы: как средства удовлетворения своих социальных потребностей или потребностей в принадлежности к группе, как средства определения концепции собственного «Я», как средства получения поддержки для достижения личных целей, или как средства участия в достижении общей цели. Эффективность групп зависит от многих факторов. Эти факторы и влияния объединяются Ч. Хэнди в концепции культуры, объясняя которые используются организационные метафоры. Соответственно одна из основных идей Ч. Хэнди состоит в предложении такого понятия как «боги менеджмента» — архетипов, выведенных из классического прошлого Европы и используемых в качестве метафоры культуры организации. Здесь признается влияние Гарета Моргана[219], который описывает объясняющую силу метафоры для понимания и анализа организаций.

В «Понимании организаций» («Uderstanding Organizations») и вновь в «Богах менеджмента» («Gods of Management»), вышедшей в 1979 г., Ч. Хэнди рассматривает четыре типа организаций, каждый из которых может быть ассоциирован с конкретным древнегреческим божеством. Культура власти (названная в «Богах менеджмента» клубной культурой) управляется единственной доминирующей личностью. Контроль осуществляется преимущественно на персональном уровне. Этот архетип приписывается Зевсу. Ролевая культура является иерархической и бюрократизированной. Таким образом организация делится, в соответствие с выполняемыми функциями, на финансовый, маркетинговый, производственный и прочие отделы. Этот архетип приписывается Аполлону, богу логики и размышления. В целевой культуре делается ориентация на работу или проект. Представляется она в виде сети, а ее архетип приписывается богине Афине как военному руководителю. Личностная культура, которая «существует для обслуживания и помощи индивидам, но только в своих пределах» представляется в виде грозди. Этот архетип приписывается эгоистичному богу Дионису, а в качестве одного из немногих примеров предлагается корпорация адвокатов[220].

Идеальный тип организации, по мнению Ч. Хэнди, имеет в себе пространство для всех этих культур, отражающих многообразие характеров групп и индивидов. В качестве решения проблемы контроля над этим многообразием предлагается идея «федератизма» или «организационной деревни». Предполагается, что малые организационные подразделения, действующие относительно независимо от центра, смогут свободно развивать в себе те культуры, которые наилучшим образом подходят нуждам их собственных групп и индивидов. Об этом идет речь уже в «Богах менеджмента», а подробно эта идея рассматривается в книгах «Время безрассудства» («The Age of Unreason». 1989 г.) и «По ту сторону уверенности: изменяющийся мир организаций» («Beyond Certainty: The Changing World of Organizations». 1996 г.)[221].

Среди основных принципов федератизма особое внимание Ч. Хэнди уделяет субсидиарности, заимствуя его в римской католической церкви. Провозглашенный папой Львом XIII (при котором в 1891 г. появилась известная энциклика «Rerum novarum», посвященная социально-экономическим проблемам), а затем вновь повторенный в энциклике папы Пия XI «Quadrogesimo Anno» в 1941 г., принцип субсидиарности гласит, что «вышестоящие не должны принимать на себя обязанности, которые должным образом выполняют нижестоящие». Эффективная деятельность федеративных организаций предполагает не только понимание центром необходимости отказа от своих полномочий, но его желание поделиться властью. Субсидиарность является противоположностью делегированию полномочий. Речь не идет о делегировании власти, а, наоборот, считается, что власть сосредоточена на низшем организационном уровне и ограничение ее возможно исключительно с согласия всех заинтересованных сторон. То есть центр правит только с согласия управляемых[222]. Интересно, что Р. Кох под субсидиарностью, в отличие от Ч. Хэнди, теорию которого он включает в свою книгу, понимает как раз «доктрину децентрализации и передачи полномочий нижестоящим организациям»[223].

Следует отметить, что в сфере менеджмента и до Ч. Хэнди понятие «субсидиарность» использовалось в качестве основного принципа деятельности организации. Этот принцип является органичной частью теории Фрица Шумахера, изложенной в книге («Малое прекрасное, исследование экономики с точки зрения его значения для людей» («Small is Beautiful, A Study of Economics as if People Mattered»), вышедшей в 1973 году. В ней отмечается невозможность гуманизации социально-трудовых отношений в рамках традиционной крупной организации.

По мнению Ф. Шумахера, сколь бы человечными не были правила, заданные руководством, они будут вызывать внутреннее неприятие подчиненных, воспринимающих их как исполнители чужой воли. Все больше осложняет современную ситуацию существование тенденции как раз к увеличению организации[224]. Соответственно необходимым признается реорганизация крупных организаций, чтобы они представляли федерацию фирм. В качестве примера предлагается деятельность Альфреда Слоана (Sloan) в корпорации «General Motors»[225].

Именно принцип субсидиарности ставит Ф. Шумахер на первое место в управлении такой федерацией «квазифирм». Интересно, что и сама эта модель и многое причины ее выбора напоминают «организационные деревни» Ч. Хэнди. Кроме субсидиарности Ф. Шумахер выделяет принцип защиты, согласно которому для квазифирмы рекомендуется установление минимального количества показателей (в идеале один – прибыль) при условии выполнения ею конкретного задания. Принцип определенности предполагает существование отдельного баланса для каждой квазифирмы, в котором отражался бы реальный вклад ее в успех организации. Особая роль отводится принципу мотивации, подчеркивающему, что кроме величины оплаты для людей большое значение имеет удовлетворение от выполняемой работы. И, наконец, принцип аксиомы среднего призван обеспечить существование свободы творчества. Для чего рекомендуется найти некий средний выход внутри континуума, между неэффективными крайними позициями мягкого и приказного управления[226].

Можно заметить, что модель поведения человека в теории Ф. Шумахера делает ее в этой области близкой к школе новых человеческих отношений (по классификации А. Хажински). Особо следует подчеркнуть, что концепция Ф. Шумахера вовсе не совпадает с политикой поддержки малого бизнеса, индивидуалистического предпринимательства как части экономики страны. Главной целью построений данного автора является человек и развитие сотрудничества в обществе, для чего и предлагается создание соответствующих организационных структур.

Управление по результатам, имеющее место в новой организации, означает повышение вероятности совершения ошибок, которые здесь неизбежны. Соответственно в качестве одного из свойств федерации Ч. Хэнди отмечает стремление научиться прощать ошибки, хотя не все из них и заслуживают прощения, но большая часть, по замечанию автора, не так трагична, как кажется первоначально[227].

В книге «Время безрассудства» («The Age of Unreason») «организационные деревни» рассматриваются в виде организации-трилистника[228], имеющей трехчастную структуру (в этом случае снова можно отметить влияние знания автором христианских традиций, в частности, использования трилистника святым Патриком как символа Божественной Троицы). По мнению Ч. Хэнди, переход организации к структуре трилистника, в которой стержень и держащийся на нем листок из основных менеджеров и сотрудников дополняется работающими по договору контракторами и работниками, занятыми не полный рабочий день является одной из характерных черт нашего времени. Это означает коренное изменение таких понятий как работа, занятость, рабочее место. Произошло разделение единой рабочей силы на три группы, различающиеся контрактными обязательствами перед организацией, степенью вовлеченности в ее деятельность, ожиданиями, с нею связанными. Управлять ими необходимо по-разному.

В этой модели центральный лист (профессиональный стержень) объединяет стержневых работников организации, квалифицированных профессионалов и менеджеров. Именно их знания делают организацию отличной от других, так что потеря любого из этих сотрудников может иметь самые непредсказуемые последствия. Они становятся очень немногочисленной и дорогостоящей группой. Предполагается, что взамен организации получат усердную работу (зачастую сверхурочную). Организации очевидно стремятся покрепче привязать таких работников к себе. А их оплата все больше зависит от успешности предприятия. Наиболее заметно это в Японии, где в вознаграждении стержневых сотрудников премии по результатам деятельности составляют не менее 40 %. Этот профессиональный стержень сохраняется в любой успешной организации, несмотря на большую текучесть кадров, которая может быт достаточно большой (например, с 1982 по 1985 гг. компания «General Electric» сократила число работников с 400 тыс. до 100 тыс.)[229].

Вторую часть в этой модели, составят сотрудники работающие по контракту. В ряде компаний стоимость конечного товара или услуги до 80 % составляет стоимость, добавленная работающими вне организации людьми. Хотя этот факт осознается далеко не всегда, практика субконтрактов прочно вошла в нашу жизнь. В этом смысле интересен пример, экспортирующих свои товары, японских компаний, которые ранее в значительной степени зависели от эффективности крупных контрактных организаций. Система «точно вовремя» означает, что теперь уже субконтракторы берут на себя бремя запасов, все риски колебаний спроса. Соответственно производитель конечной продукции имеет возможность избавиться от неопределенности, передав ее своим поставщикам. В результате известной системой пожизненного найма в стержневой части организации могут воспользоваться только 20 % японских рабочих[230]. Дж. Грейсон-мл. и К. О’Делл к этому еще добавляют, что соглашений о гарантиях не существует в официальных документах, а в случае резкого ухудшения финансового положения крупные японские компании, о которых и идет речь все равно проводят увольнения[231].

Так называемая контрактная «бахрома» должна получать достойные деньги за выполненную работу, ибо в этом случае невозможно полагаться на верность компании, обещающей защитить от невзгод. Ч. Хэнди предупреждает, что без хорошего вознаграждения, работа данного звена перестанет быть хорошей работой. Изменение модели управления по отношению к этой группе работников практически означает настоящую революцию в менеджменте. Дело в том, что субконтракторам платят за результат, а не за время, проведенное на работе, не постоянный оклад, а заработанные деньги (центральная организация контролирует только результаты, а не методы исполнения).

Достаточно быстро растет число временных работников и тех, кто работает неполный рабочий день, то есть тех, кого Ч. Хэнди относит к третьему листу трилистника. В значительной мере это связано с переключением спроса на услуги. Нереально, что гибкая рабочая сила будет иметь такие же амбиции и заинтересованность как у стержневых сотрудников. В основном эту категорию работников интересует хорошая зарплата, уважение и приличные условия труда. Получить необходимую отдачу от временных и работающих неполный день сотрудников является одной из задач организации. Путем к ее решению Ч. Хэнди называет отношение к гибкой рабочей силе как ценной части организации, осуществление инвестиций в ее обучение, стремление тому, чтобы работники повысили квалификацию, получили определенный статус и привилегии (включая оплачиваемые отпуска и оплачиваемые больничные листы)[232].

Описанный подход означает коренное изменение таких понятий как работа и занятость. Причем сам Ч. Хэнди призывает совершенно прекратить разговоры о так называемых наемных работниках и занятости. Уже в течение долгого времени занятые полный день работники, составляют меньшую часть общего количества рабочей силы. Уже ко времени написания «Времени безрассудства» (1989 г.) только половина работоспособного населения и менее 20 % всего населения Великобритании работали в организациях постоянно перечисляющих в казну налоговые платежи[233].

Таким образом актуальным становится портфельный подход к трудовой деятельности. По классификации Ч. Хэнди в портфеле могут содержаться работы пяти основных категорий: работа за оклад или работа за контрактное вознаграждение (обе категории являются формами оплачиваемого труда); домашняя работа, бесплатная работа и работа по приобретению знаний. Три последние категории относятся к неоплачиваемым формам труда[234]. Общий принцип изменения структуры организации в концепции Ч. Хэнди представляется следующим уравнением: если вдвое меньшее число сотрудников будут получать вдвое более высокую зарплату, эффективность их труда повысится в три раза[235].

Уже в книге «Будущее труда» («The Future of Work»), вышедшей в 1984 г. Ч. Хэнди предупреждает, что портфельный подход может вызвать некоторые проблемы, для иллюстрации которых использовалось понятие «японский дрейф». То есть отмечалось, что гарантия пожизненного трудоустройства для всех граждан Японии есть самый настоящий миф[236]. На самом деле крупные японские организации широко применяют систему небольших субподрядчиков, малых частных предприятий, где используется дешевый труд и где нет пожизненного найма. Также в Японии имеются «самозанятые», к числу которых относятся неработающие члены семьи, помогающие работающему мужчине. Причем изменение рабочего времени самозанятых работников и работников фирм-субподрядчиков незаметно для официальной статистики[237].

Ч. Хэнди признает, что в основе перемен лежат экономические интересы организаций. Соответственно изменения неизбежны. В этих условиях человек вынужден или жить, подгоняя себя под требования работы, или реорганизовать труд, чтобы он максимально соответствовал желаемому образу жизни, используя неизбежные изменения, превратив их возможности. Непременными спутниками возможности являются разнообразные риски. Расширение выбора означает обязательства и ответственность. Большая свобода может быть чревата злоупотреблениями низким качеством труда, мошенничеством или ленью. Организации, увеличив гибкость, смогут злоупотреблять эксплуатацией внешних работников, аутсайдеров навязывая им условия выполнения рабочих заданий и ограничивая вознаграждение.

Направление изменения мира внутри и вне организаций зависит от осознания обязанностей и ответственности. Наступает, по замечанию Ч. Хэнди, время неопределенности и абсурда, а общество все больше напоминает лягушку брошенную в холодную воду, которую начали медленно подогревать. Если в этих условиях не реагировать на происходящие вокруг радикальные изменения, а адаптироваться к изменяющейся ситуации, можно уподобиться лягушке позволившей сварить себя живьем[238]. В книге «Время безрассудства» автор позиционирует себя как оптимиста, убежденного, что человечество обучаемо и соответственно ему не грозит участь упоминаемой выше лягушки.

Однако уже в книге «Пустой плащ» («The Empty Raincoat»), вышедшей в 1994 г., по справедливому замечанию Р. Коха, Ч. Хэнди продолжая рассмотрение тем, которым была посвящена работа «Время безрассудства», становится более пессимистическим[239]. Снова автор выводит старую формулу 1/2 х 2 х 3 (если компания сокращает численность своих работников в два раза и увеличивает зарплату оставшихся тоже в два раза, то выпуск продукции увеличивается в три раза). Но теперь ему становятся все виднее не ее преимущества (рост заработка и производительности труда), а отрицательные последствия для личности и общества.

На первое место выходят такие проблемы как увеличение длительности рабочего дня и ущербный стиль жизни стержневых работников, трудности с трудоустройством молодежи и рост безработицы («правительство недоуменно пожимает плечами, когда каждый следующий период оживления деловой активности впитывает в себя все меньшее число безработных» и «организации научились увеличивать производство без увеличения числа работников»). Опять же и главные герои книги «Время безрассудства», бывшие штатные работники успешно вырвавшись на свободу, со своим портфелем работ по совместительству, оказываются «невольниками свободы». «Они может быть прокладывают дорогу в будущее, но мало кто из них собирался стать первопроходцем»[240].

В работе «По ту сторону уверенности: изменяющийся мир организаций» («Beyond Certainty: The Changing World of Organizations»), вышедшей в 1996 г., Ч. Хэнди продолжает рассматривать проблемы современного этапа экономического развития и становится более самокритичным в отношении своих предыдущих взглядов. Он напоминает, что западный мир на индивидуальном уровне фактически культивировал алчность (под более утонченным видом личных достижений или накопления состояния), а внешней задачей считалось отражение угрозы коммунизма, как в военном, так и в экономическом смысле. То было время уверенности, которая, как известно, обольщает. Фактически это было безрассудное время. Итогом же стала ситуация, которую сам автор характеризует, как «не то, к чему все мы стремились»[241].

Хотя реальные изменения во многом имеют направление намеченное самим ученым, однако, действительность превзошла все ожидания. В комментарии газеты «New York Times» к этому событию, отмечалось, что единственный реальный актив корпорации «Microsoft» — воображение ее работников. Том Питерс объявил о символическом конце индустриальной эпохи, а Питер Друкер в книге «Посткапиталистическое общество» («Post Capitalist Society») отметил, что «средства производства», на чем традиционно зиждется капитализм, сегодня находятся в буквальном смысле в головах и руках рабочих. В итоге в 1990-х гг. рыночная стоимость компании «Microsoft» на небольшой период времени превысила стоимость «General Motors»[242]. Уяснив, что люди являются активами, организации стремятся их эффективно эксплуатировать. При этом используются наиболее эффективные методы. Обнаружилось, что люди хотят жить и работать в организации, которая ближе к ним по духу, человечнее. Люди стремятся к деревне (т.е. к общинной жизни), даже если это деревня посреди большого города. С учетом этого организации стремятся создавать внимательные, заботливые сообщества на работе, переиначивая на западный лад японские традиции[243].

В результате за 25 лет европейская экономика выросла на 25 %, но при этом число рабочих мест увеличилось всего на 10%, что и близко не соответствует потребности в работе. В 1994 г. газета «Wall Street Journal» писала, что 75% новых безработных ранее были менеджерами, профессионалами, административными и техническими служащими (и их доля среди теряющих работу людей продолжает возрастать). Согласно последним подсчетам, как в Европе, так и в США число штатных рабочих и служащих организаций не достигает и половины всех взрослых трудоспособного возраста. Соответственно, занятые на постоянной работе, работают больше, ужимая 100 000 часов рабочей жизни в 30 лет вместо 50, что равносильно 67 рабочим часам в неделю (то есть ни на семью, ни на что-либо еще времени практически не остается). За 20 лет продолжительность рабочего дня увеличилась в Америке на величину, эквивалентную лишнему месяцу в году, время движения на работу и с работы выросло на 23 часа в год, а длительность отпусков сократилась на три с половиной дня.

Японцы работают на 400 часов в год больше европейцев (равносильно десяти дополнительным неделям) и уходят в оплачиваемый отпуск всего на 7, 9 дней в году. Именно в Японии появилось особое слово — «кароши», означающее смерть от перенапряжения на работе. В Британии профессор Кэри Купер обнаружил в одном из своих исследований, что половина директоров и председателей советов компаний страдают от стресса, вызванного сверхурочной работой. Исследователи из Массачусетского технологического института пришли к выводу, что депрессия на рабочих местах обходится США в 47 млрд. долларов (почти столько же, сколько «стоят» сердечно-сосудистые заболевания)[244]. Таким образом пока общество рассматривало организации, как инструмент создания благосостояния, работники, в свою очередь, стали инструментами организаций, используемыми или увольняемыми по необходимости. Вспоминая формулу 1/2 х 2 х 3, не очень понятно удивление автора тому факту, что чем дальше идет развитие, тем меньше людей требуется организациям.

Результат всех усилий людей Ч. Хэнди выносит в название одной из глав «Суетливая жизнь, богатая смерть». Он отмечает рост экономики Великобритании за 20 лет на 40 %, Германии — на 50 % и Японии — на 60 %. При этом согласно опросам японцы завидуют стилям жизни почти всех остальных народов мира[245]. Вряд ли имеет смысл ставить в пример такой результат остальным странам. Скорее имеет смысл вспомнить вслед за Ч. Хэнди прочно забытые цивилизованными народами слова из второй главы Екклесиаста: «И оглянулся я на все дела мои, которые сделали руки мои, и на труд, которым трудился я, делая их: и вот, все — суета и томление духа, и нет от них пользы под солнцем». Действительно, возникает вопрос о том, что получает человек от имеющего быть роста экономики и сопутствующего развития теории менеджмента.

Ч. Хэнди отмечает прямую зависимость современного экономического роста от умения убедить людей приобретать множество вещей, которые вовсе не являются им необходимыми. Максимум, что можно из нее извлечь из такой экономики - это «своего рода работа» для многих членов общества. «Своего рода работа» — это труд ради денег, ради того единственного, что дает доступ к обещанной нами самими себе экономике благосостояния. Как подчеркивает автор, ни один менеджмент в мире не способен представить тяжелый и монотонный труд, в виде достойной работы[246], которую общество требует для каждого гражданина. Таким образом в современном мире процветают лишь высококвалифицированные работники, квалифицированные — выживают, а неквалифицированным остается учесть жертв прогресса. При современном тренде развития с усложнением экономической системы, в ней все очевиднее действуют законы теории эволюции Ч. Дарвина, утверждающей, что особи адаптируются к любым условиям, хотя на это уходят поколения, когда многие должны умереть[247].

Ч. Хэнди делает знаковый для западного интеллектуала вывод, — «свобода выбора для всех легко может обернуться нищетой для большинства», предполагающий в перспективе выбор между свободой и материальным благополучием. В настоящий момент рано делать прогнозы о сроках наступления экономических проблем для западного мира. Но уже сегодня, по мнению Ч. Хэнди, американская мечта для большинства превратилась не более чем в фантазию. Вместо этого Соединенные Штаты стали страной денежных мешков (боящихся, что их век продлится недолго) и помоечников. Менеджеры со средним доходом впервые за все время начали испытывать неприятные ощущения. В обществе возросли напряжение и стресс, а лидер западной цивилизации (обещанная великодушная и благородная Америка) кажется Ч. Хэнди более далекой, чем когда-либо[248]. Аналогичные процессы он отмечает и в других странах. Так в Великобритании за период с 1979 по 1990 гг. реальные доходы нижней десятипроцентной прослойки упали на 14%, в то время как средний уровень доходов вырос на 36%. Соответственно целые группы людей лишаются своих гражданских прав, ибо они утрачивают возможность получать финансовые средства, без которых невозможно жить в обществе, построенном на деньгах[249].

Интересно, что опасения Ч. Хэнди перекликаются с идеями американского марксиста Гарри Бравермана (Braverman) о «деградации труда» и отчуждении производственного процесса от работника. По его мнению развитие производства ведет к размыванию профессиональных навыков рабочих и трансформации всех видов труда в наемный труд. Например, в США в начале XIX в. свое дело имели 4/5 населения, в 1870 г. — 1/3, 1940 г. —1/5, а к 1970-м гг., времени написания Г. Браверманом книги «Труд и монополистический капитал: деградация труда в двадцатом столетии» («Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century»), лишь 1/10 населения. Очевидно единственным источником существования для большинства становится продажа своего труда.

В соответствии с теорией марксизма наемный работник продает не сам труд, а возможность осуществления некоторой работы в течение определенного времени. Целью капиталиста является получение максимальной прибыли, произведенной в прибавочное рабочее время. Прибыль, зависимая и от величины произведенной продукции, и от заработной платы в значительной степени определяется отношением работника к своему труду. Таким образом капиталист, по мнению Г. Бравермана, заинтересован в уменьшении рабочего контроля (что ведет к отчуждению труда) и укреплении своего влияния (то есть возрастает проблема управления)[250].

Причем главным инструментом в осуществлении данных целей признается тейлоризм. Г. Браверман опровергает точку зрения об имеющем место отказе от тейлоризма в пользу теорий типа человеческих отношений. На его взгляд, именно принципы тейлоризма лежат в основе планирования и организации труда, а теории человеческих отношений призваны лишь управлять человеческими механизмами, приспосабливать рабочего к производственному процессу[251]. В свою очередь воззрения самого Г. Бравермана на упадок общества и нарушение социальной гармонии в обществе похожи на идеи основателя теории человеческих отношений Э. Мэйо. В то же время предположение о деградации труда вряд ли можно назвать однозначно верным.

Обратившись прежде всего к анализу тейлоризма, Г. Браверман[252], выделил три его принципа. Первый принцип заключается в накоплении и развитии знаний о процессе труда, второй - в передаче этого знания в сферу управления, третий принцип - использование этой монополии на знание в целях контролирования каждого шага в процессе труда и способе его исполнения[253]. Современный менеджмент, по его мнению, появился на основе этих принципов. Он возник и как теоретическая конструкция, и как систематический образ действия.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒