Приемы инновационного менеджмента

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 18Следующая ⇒

Прием инновационного менеджмента – это способ воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления), которая включает инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации.

Воздействие приемов инновационного менеджмента может быть направлено на область разработки и/или реализации нововведения. Можно выделить две группы приемов инновационного менеджмента в системе управления персоналом[13]:

1. Приемы, воздействующие только на разработку кадровой новации.

2. Приемы, воздействующие как на разработку, так и на реализацию, продвижение и диффузию новшества.

К первой группе приемов относятся бенчмаркинг и маркетинг инноваций.

Бенчмаркинг управления персоналом представляет собой сравнительный анализ количественных и качественных показателей системы управления персоналом компании с аналогичными показателями других участников рынка.

Основными направлениями бенчмаркинга управления персоналом являются:

- Исследование подходов компаний в оценке эффективности системы и отдельных программ обучения и развития персонала.

- Исследование рынка услуг в области обучения и развития персонала.

- Исследование методов, инструментов и процессов планирования и логистики обучения, а также автоматизации процессов администрирования обучения. Исследование включает сбор данных по таким показателям деятельности системы корпоративного обучения и развития СКОР), как покрытие обучением, учебный абсентеизм, часы обучения на 1 сотрудника и пр.

- Исследование основных показателей бюджета на обучение и развитие персонала в компаниях.

- Показатели эффективности процесса рекрутинга в компаниях на разные уровни персонала

- Использование и эффективность различных каналов привлечения персонала

- Ключевые показатели эффективности систем преемственности

- Это исследование практик оценки результативности сотрудников в компаниях: как построен процесс оценки результативности, на что он влияет, как распределяются сотрудники по кривой результативности, периодичность оценки.

- Исследование практик использования различных методов, инструментов и технологий оценки персонала

- Исследование практик привлечения и отбора персонала в России. Включает в себя сбор данных по основным показателям деятельности системы привлечения и отбора, лучшие практики рекрутмента, формирования бренда работодателя.

Исходя из различных задач, стоящих перед «бенчмаркингом», выделяют несколько его видов.

Внутренний бенчмаркинг – бенчмакркинг, при котором сопоставляются практика и деятельность аналогичных подразделений в рамках одной компании. Исследование включает сопоставление практики и деятельности одного и того же подразделения в течение определенного периода времени.

Конкурентный бенчмаркинг – бенчмакркинг, при котором сопоставляются практика и деятельность компании или ее подразделений с практикой и деятельностью ее конкурентов.

Отраслевой (функциональный) бенчмаркинг – бенчмакркинг, при котором оценивается место компании в отрасли или функциональная область по нескольким отраслям.

Бенчмаркинг бизнес-процессов – бенчмаркинг, выходящий за пределы отрасли для сопоставления бизнес-процессов компании с компанией, действующей в другой отрасли, но осуществляющей такие же бизнес-процессы.

Эффективность бенчмаркинга определяется тем, насколько он помогает систематизировать информацию о деятельности компании и обеспечивать ее комплексное наглядное восприятие.

Маркетинг новшеств/инноваций заключается во всестороннем изучении и анализе рынков инновационных товаров, определении потенциального и скрытого спроса на них, объемов платежеспособного спроса, возможности удовлетворения спроса совокупностью новшеств и т. д. Система маркетинга инноваций сопровождает инновационные процессы, параллельно-последовательно протекающие в иных функциональных сферах деятельности предприятия (исследовательской, коммерческой, инновационной, производственной деятельности и др.). Системе маркетинга инноваций должна быть отведена интегрирующая функция, в которой все функциональные сферы деятельности предприятия взаимосвязаны с маркетинговыми стратегиями. Выбор (разработка) инновационной стратегии предприятия осуществляется на основе анализа и оценки соответствия внутренних возможностей развития (потенциала инновационного развития) внешним, которые генерируются рынком (рыночным возможностям и угрозам) с учетом темпов развития НТП и вызванных этим изменений внутренней и внешней (макро- и микро) среды.

Разработка инновационной стратегии развития предусматривает применение инструментария стратегического маркетинга: SWOT-анализа – на корпоративном уровне; GАР-анализа, стратегической модели Портера, матрицы Бостонской консультативной группы, матрицы «Мак Кинси – Дженерал Электрик» и др. – на бизнес-уровне; сегментации рынка – на товарном уровне. Применение этих инструментов базируется на результатах серьезных рыночных конъюнктурных исследований, в ходе которых определяют: маркетинговые характеристики рынка (том числе и рынка труда); позиции предприятия в НИОКР, производстве, управлении; рыночные и конкурентные позиции предприятия и его продукции; характеристики внешней микро- и макросреды.

Во вторую группу приемов инновационного менеджмента входят приемы НR-инжиниринга и реинжиниринга инновации, а также HR-брендинг компании, внедряющей кадровые инновации.

HR-инжиниринг – методология системной организации управления персоналом, интегрирующей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии. Методологическую основу HR-инжиниринга составляют системный подход (базовая методология), бизнес-инжиниринг, информационные и социально-психологические подходы (частные методологии).

Под реинжинирингомпонимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов управления персоналом и структуры бизнеса. При реинжиниринге бизнес-процессов, в результате реструктуризации текущей бизнес-практики происходит ликвидация избыточных и дублирующих бизнес-процессов или частей бизнес-процессов, в результате чего оптимизируется численность персонала. В результате перепроектирования вновь созданные новые бизнес-процессы становятся более короткими, понятными и простыми, что ведет к уменьшению рабочего времени на их выполнение, к уменьшению времени обслуживания клиентов.

HR-брендинг — это совокупность усилий компании по созданию благоприятного имиджа работодателя в глазах существующих и потенциальных сотрудников, партнеров и других ключевых стейкхолдеров. HR-брендинг становится приоритетным направлением развития в большинстве компаний (2012 год – 22% компаний занимались развитием HR-бренда, 2013 год – 58% [14] ). Исследование, проведенное среди 500 представителей HR-департаментов российских компаний, показало, что работа над HR-брендом приносит видимые результаты: снижение срока закрытия вакансий в среднем на 36%, увеличение количества откликов в 4 раза, количества релевантных резюме – в 2, 3 раза, снижение текучести персонала на 51%.

Важным элементом бренда, который может оказывать существенное влияние на его восприятие, является ценностное предложение для сотрудников (Employee Value Proposition, EVP) - отличительные выгоды, которые может предложить своим людям именно эта компания. Ценностное предложение (ЦП) включает в себя функциональную, социальную, эмоциональную и другие выгоды. Понятие ценностного предложения работника связано с брендом работодателя. Можно сказать, что EVP = компенсация работнику + бренд работодателя.

Ребрендинг — изменение позиционирования бренда работодателя в целях повышения интереса и лояльности со стороны действующих и потенциальных псотрудников[15].

Содержание инновационного процесса и инновационного проекта

Инновационный процесс управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных последовательных этапов, связанных с инициацией, разработкой и реализацией результатов научных и управленческих разработок в виде усовершенствованной кадровой системы.

Конфигурация инновационного процесса управления персоналом в зависимости от состава и последовательности стадий может быть линейной (последовательной), дифференцированной (параллельно-последовательной исходя из целей и функций), интегрированной (параллельно-последовательной исходя из задач и методов), сетевой (открытой).

Линейные инновационные процессы предполагают последовательное осуществление стадий процессов изменений управления персоналом. Линейные инновационные процессы целесообразны, если масштабы инновационной деятельности (глубина инновационных преобразований) относительно невелики, а уровень новизны является локальным (инновации на уровне предприятий или его структурных подразделений). Линейные процессы также могут применяться в том случае, если каждая или некоторые из стадий жизненного цикла кадровой инновации реализуются различными предприятиями, однако в этом случае резко повышается риск возникновения инновационных лагов – периодов времени между стадиями, необходимых для передачи (коммерческого и некоммерческого трансфера) научно-исследовательской и организационно-управленческой документации от одного участника инновационного процесса другому.

Процесс управления линейными инновациями, если он ограничен масштабами одного предприятия, является традиционным бизнес-процессом предприятия и осуществляется в соответствии с внутренними регламентами системы управления. Для управления линейными инновационными процессами, в которых принимает участие несколько предприятий, создается координирующий орган на базе одного из предприятий-участников, что оформляется соответствующими соглашениями между головной организацией и партнерами-участниками в отдельности (исходя из роли в инновационном процессе).[16]

Дифференцированные инновационные процессы управления персоналом предполагают запараллеливание отдельных стадий исходя из их целей и функций. Дифференцированные инновационные процессы целесообразны в том случае, если кадровое нововведение обладает достаточной новизной и не в полной мере исчерпало потенциал своего развития или является достаточно изменчивым под влиянием спроса.

Дифференцированные инновационные процессы также эффективны в том случае, если стадии жизненного цикла кадровой инновации реализуются на различных предприятиях, а также, если отдельные стадии вынесены за пределы одного предприятия (аутсорсинг). Риск возникновения инновационных лагов при дифференцированной организации инновационных процессов существенно ниже, чем в линейных инновационных процессах, поскольку изначально выстраивается весь механизм взаимодействия участников инновационной деятельности.

Интегрированные инновационные процессы управления персоналом предполагают параллельную реализацию отдельных стадий исходя из их задач и методов. Интегрированные инновационные процессы практически не имеют инновационных лагов, поскольку представляют собой реализацию бизнес-модели постоянных инноваций (улучшений). Интегрированные инновационные процессы целесообразны в том случае, если кадровые нововведения обладают высокой изменчивостью, что требует постоянного их развития и совершенствования.

Сетевые инновационные процессы управления персоналом предполагают параллельную реализацию отдельных стадий альянсом предприятий (образующим или не образующим холдинговую структуру). Сетевые инновационные процессы целесообразны в том случае, если нововведение обладает сложностью, высокой трудоемкостью и стоимостью разработки, и требует значительных инвестиционных затрат – то есть существенными масштабами инновационных преобразований, что вызывает необходимость вовлечения в инновационный процесс нескольких предприятий

В российской практике широкое распространение нашел программно-целевой метод управления и планирования, реализуемый в рамках концепции управления проектами (Project Management). Практическим воплощением применения инструментария проектного подхода, ориентированного на достижение конкретных социально-экономических целей, является разработка и реализация целевых комплексных программ (инновационных проектов), направленных на решение проблем различного уровня управления.

Каждая организация, каждая отрасль промышленности, каждый регион страны разрабатывают программы перспективного развития, в состав которых, как правило, входят инновационные проекты. Кроме того, спонтанно создаются инициативные проекты освоения нововведений их создателями (авторами-новаторами), которые могут быть включены в какую–либо из программ, а могут и осуществляться автономно (при удачном нахождении инвестора, например в результате конкурсного отбора одним из фондов). [17]

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) приоритетных научно-технических направлений.

Содержание инновационного проекта включает:

· формулирование цели и задач проекта;

· разработку комплекса проектных мероприятий по реализации поставленных целей;

· организацию выполнения проектных предложений;

· определение основных показателей эффективности проекта.

Процесс управления инновационным проектом включает все основные его этапы, начиная с разработки нововведения и заканчивая его освоением. Этот процесс начинается практически с момента создания интеллектуального продукта (новшества), из которого еще надо создать инновацию, пройдя длинный путь, включая бизнес-планирование, поиск необходимых финансовых, материальных, трудовых ресурсов, поиск инвестора и т.д. Временной интервал инновационного проекта обычно ограничивается годом после срока окупаемости инвестиций, в то время как длительность жизненного цикла инновации существенно дольше.

В связи со сложностью и многообразием видов работ в процессе создания инновации предъявляются и высокие требования к квалификации инновационных менеджеров, которые должны обладать знаниями и имениями при оптимизации всех имеющихся и привлеченных необходимых дополнительных ресурсом для успешного проведения всех этапов инновационного проекта.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒