Ролевое распределение в команде управления проектом по Белбину

⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 18Следующая ⇒

При подборе команды проекта могут представлять интерес различные психологические тесты, которые помогают менеджерам проектов при работе с персоналом. Ниже, для примера, представлен тест Белбина, эффективность которого была не раз отмечена при работе с проектными командами.

Мередит Белбин - сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль.

Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал " командной ролью ", гораздо менее очевидна, однако именно она важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все " ролевое разнообразие " группы.

Эти восемь ролей условно (в литературе эти роли переводятся по-разному) были названы так: исполнитель (И), председатель (П), формирователь (Ф), мыслитель (М), исследователь ресурсов (ИР), оценивающий (О), коллективист (К), доводящий до конца (Д).

При подборе команды следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто - то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам команды проекта.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

ТЕСТ. В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно Вашему представлению об их соответствии Вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены между несколькими утверждениями, или, возможно, все приписаны одному единственному ответу.

1. Что, я полагаю, я могу внести в команду:

(a) Я полагаю, что могу быстро увидеть новые возможности и извлечь из них пользу.

(b) Я могу хорошо работать с самыми разными людьми.

(d) У меня есть способность вовлекать людей в работу группы, когда я обнаруживаю у них нечто ценное для вклада в достижение общих целей.

(e) Моя личная эффективность во многом основана на моей способности доводить начатое до конца.

(f) Я готов столкнуться лицом к лицу с временной непопулярностью, если это приведет к значительным результатам в дальнейшем.

(g) Обычно я быстро чувствую, что будет работать на практике в известных мне ситуациях.

(h) Я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без проявления пристрастия или предвзятости.

2. Мои возможные недостатки при работе в команде могут проявляться следующим образом:

(a) Я ощущаю беспокойство, если собрания команды недостаточно структурированы, их ход плохо контролируется, и они вообще проводятся в недостаточно организованной манере.

(b) Я склонен проявлять излишнее великодушие по отношению к тем людям, чья обоснованная точка зрения не получила должной огласки.

(d) Мой объективный взгляд на вещи затрудняет мое присоединение к коллегам с готовностью и энтузиазмом.

(e) Когда существует необходимость дать ход какому-либо делу, окружающие порой воспринимают меня как волевого и авторитетного человека.

(f) Я нахожу для себя трудным руководить с переднего плана возможно потому, что я слишком чуток к атмосфере в группе.

(g) Я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову, и, таким образом, терять нить происходящего вокруг.

(h) Мои коллеги нередко считают меня человеком, излишне беспокоящимся о деталях и преувеличивающим возможность неблагоприятного исхода событий.

3. Когда я участвую в работе над каким-либо проектом с другими людьми:

(a) Я обладаю способностью влиять на людей, не оказывая давления на них.

(b) Моя обычная бдительность позволяет предотвращать ошибки и оплошности, которые могут возникнуть из -за невнимательности.

(c) Я готов настаивать на немедленных действиях для того, чтобы участники не тратили времени впустую и не теряли из виду основной цели.

(d) Можно рассчитывать на то, что я внесу в качестве вклада в общую работу нечто оригинальное.

(e) Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

(f) Я всегда стремлюсь искать самое свежее в новых идеях и разработках.

(g) Я полагаю, что моя способность к беспристрастным суждениям ценится окружающими.

(h) На меня можно положиться в том, чтобы все основные виды работ были организованы.

4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:

(a) Я искренне заинтересован в том, чтобы лучше узнать коллег.

(b) Я достаточно легко бросаю вызов мнению окружающих или поддерживаю точку зрения меньшинства.

(d) Я думаю, у меня есть талант к организации работы надлежащим образом, когда необходимо воплотить на практике намеченный план.

(e) Я склонен избегать очевидного и выступать с чем-то неожиданным.

(f) Я обычно стремлюсь достичь совершенства в любой предпринимаемой мною в команде деятельности.

(g) Я умею извлекать пользу для всей группы из внешних контактов.

(h) Несмотря на то, что я интересуюсь всеми точками зрения, я не колеблясь формирую собственное мнение, когда необходимо принимать окончательное решение.

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

(a) Мне нравиться анализировать ситуации и взвешивать все возможные альтернативы.

(b) Мне интересно находить практические решения проблем.

(d) Я могу оказывать сильное влияние на принятие решения.

(e) Я умею сходиться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

(f) Я умею добиваться согласия людей на необходимый образ действий.

(g) Я чувствую себя комфортно, когда могу полностью сосредоточиться на выполнении задачи.

(h) Мне нравиться находить ту область, где нужно напрягать свое воображение.

6. Если бы мне вдруг поручили трудную задачу, ограничив время и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей:

(a) Я, скорее всего, уединился бы для того, чтобы найти выход из сложившегося положения перед тем, как разрабатывать единую линию поведения.

(b) Я был бы готов работать с тем, кто демонстрирует самый позитивный подход, каким бы сложным он ни оказался.

(c) Я бы нашел способ уменьшить объемы задачи путем установления того, какой наилучший вклад могли бы внести различные люди.

(d) Мое естественное стремление к безотлагательному выполнению помогло бы мне обеспечить выполнение графика.

(e) Я полагаю, что сохранил бы хладнокровие и свою способность мыслить объективно.

(f) Я бы удерживал постоянство цели вопреки любому давлению.

(g) Я был бы готов взять на себя руководство, если бы почувствовал, что группа не продвигается вперед.

(h) Я прибег бы к групповым обсуждениям для того, чтобы стимулировать новые мысли и сдвинуть дело с «мертвой точки ».

7. Работая в группах и думая об имеющихся у меня проблемах:

(a) Я склонен выказывать свое нетерпение тем, кто препятствует прогрессу в работе.

(b) Окружающие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно полагаюсь на интуицию.

(d) Я склонен становиться немного надоедливым и полагаться на одного или двух членов команды, поощряющих и вдохновляющих меня.

(e) Я нахожу трудным начинать что-либо делать, если не ясны цели.

(f) Иногда я не в состоянии объяснить и прояснить сложные идеи, которые приходят мне в голову.

(g) Я сознаю, что хочу от других того, чего не могу сделать сам.

(h) Я не решаюсь четко изложить мои возражения, когда сталкиваюсь с реальной оппозицией.

Убедитесь, что сумма баллов за все вопросы каждого раздела равна 10 и итог для всех семи разделов равен 70.

В таблице представлено распределение пунктов утверждений всех семи разделов для восьми основных ролей в команде, описанных Белбином (дана первая буква названия ролей).

Для подсчета очков по каждой роли впишите в таблицу Ваши баллы по каждому из пунктов.

Например, для первого раздела Ваши десять баллов могли быть распределены следующим образом:

a=3; b=1; c=4; d=0; e=1; f=0; g=0; h=1

Эти баллы Вам и нужно вписать в соответствующие столбцы первой строки таблицы. Тоже самое необходимо сделать по всем остальным разделам вопросника, а затем просуммировать Ваши баллы для каждого из восьми столбцов.

Раздел «И » «П » «Ф » «М » «И.Р.» «Д » «О » «К »

1 g/ d/ c/ b/ f/ a/ h/ e/.

2 e/ a/ b/ g/ c/ d/ f/ h/

3 h/ a/ c/ d/ f/ g/ e/ b/

4 c/ d/ h/ b/ e/ g/ a/ f/

5 b/ f/ d/ h/ e/ a/ c/ g/

6 f/ c/ h/ g/ a/ e/ b/ d/

7 e/ g/ a/ f/ h/ d/ b/ c/

Итоги:

Коллективист. Представители этой роли оказывают " смазывающее " воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды.

Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чье участие в работе чревато конфликтами. В таких случаях особенно важна роль Коллективистов, способных оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым, оказав неоценимую помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Такое воздействие Коллективистов на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команды.

Согласно результатам тестирования им присущи общительность характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Руководство, в котором доминируют менеджеры типа Формирователей, порой создает в организации климат, в котором отзывчивость и дипломатические навыки Коллективистов становятся просто находкой, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом Коллективисты не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются ими как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Оценивающий. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Исследователь ресурсов) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Здесь на передний план и выходит Оценивающий. По результатам тестирования представители этой роли в команде обладают высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Им присуща реалистичность и здравость суждений, которая " не замутняется " доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях.

Их отличает серьезность, благоразумие и " врожденный " иммунитет против энтузиазма. Это второй после Мыслителя интеллектуал в команде, способный на равных (в интеллектуальном смысле) беседовать с последним. Причем он может убедить Мыслителя изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе.

Основное достоинство Оценивающего - это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. Оценщики могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увлеченность - для команды оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале, Оценщик скорее, чем Председатель должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом, чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль Оценивающего, как человека, способного восстановить консенсус.

Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно продумывать. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие вообще удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценивающие нередко занимают высокие стратегические посты в организациях, особенно в штаб-квартирах крупных компаний. В отдельных видах деятельности успех или неудача зависят от относительно небольшого количества крупных и ответственных решений, а это идеальная территория для Оценивающего, человека, который почти никогда не ошибается и учитывает все " за " и " против ". Оценщики не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих. результатов. Медленность продвижения команды к окончательным решениям не расстраивает их, а напротив, дает возможность проявить свои сильные стороны.

Несмотря на то, что личностные характеристики Оценщиков не соответствуют образу типичного " человека команды ", они, тем не менее, часто очень органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в ее работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим.

Исполнитель. Основным качеством Исполнителей, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность, другие же природные способности или интеллект почти всегда вторичны. Будучи дисциплинированными по сути своей, они упорядочение подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность, в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам. Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют о внутренней стабильности и низком уровне беспокойства. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость.

Исполнители, как правило, принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Еще одно название этой роли – Человек Компании. Это не просто человек, который делает или организует что-либо, это человек, который действительно работает на компанию и в меньшей мере преследует свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравится или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному Управляющему Директору его коллегами как " менеджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возьмется ", хорошо отражает особенности Исполнителей и их назначение в команде. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Исполнители - очень эффективные организаторы и администраторы.

В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. При этом, хотя и считается, что качества Исполнителя имеют лишь ограниченное отношение к образу менеджера, тем не менее, представителей этой категории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других.

Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они. систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Исследователь ресурсов. Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и превалирующим управленческим аксиомам. Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и в управлении уже устоявшимся бизнесом.

Мыслитель. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от аналогичных у Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько " подбирать " фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Их подход - нахождение и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств. Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают; встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. Это тип руководителя, которого Вы почти никогда не застанете в своем кабинете, а если и застанете, то говорящим по телефону. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском, к их достоинствам можно скорее отнести гибкость и многосторонность.

При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Исследователь ресурсов могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Основное назначение Мыслителя в команде - привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Им свойствен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.

Результаты тестирования свидетельствуют о высоком интеллектуальном уровне Мыслителей очень высоких показателях креативности и явной интровертированности. Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество негативных конструкций, то есть пунктов для отвержения различных предложений. Их предложения отличаются оригинальностью и " интеллектуальным качеством ".

Это яркие представители интеллектуалов - одиночек, и они часто воспринимаются другими членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера.

В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что они становятся в большинстве случаев техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. В давно существующих, устойчивых организациях Вы редко встретите Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию.

Тупики в развитии и угроза выживанию могут привести Мыслителей в высшие эшелоны подобных организаций, что при иных обстоятельствах немыслимо. Мыслители чаше встречаются в новых, только формирующихся компаниях; поскольку по складу своему они, скорее, предприниматели, чем менеджеры.

Формирователь. В группе Формирователи выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Он меняет " точку равновесия " в команде, нарушает покой и делает команду способной выйти из привычной колеи. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивая команду к действиям и увлекая ее членов за собой, столь же часто приводит команду к неудаче как и к успеху.

С другой стороны, Формирователи - это обычно разрушительная сила в хорошо сбалансированной команде, особенно руководимой человеком с типичными качествами Председателя, способная разладить работу всей команды. Как правило, Формирователь и Председатель не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет успешно подавлять себя или не переключится на другую роль. Команды нуждаются в обоих этих типах лидеров, но в разное время и при разных обстоятельствах.

Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами Коллективистов: они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются. Они нетерпеливы и легко испытывают фрустрацию. Их склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что они как правило отвечают с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожают всевозможные баталии.

Когда они принимают участие в деловых играх, выигрыш - вот предмет их устремлений, при этом сам процесс обучения является для них вторичным. При этом их поведение нередко может быть описано принципом " цель оправдывает средства ". Они динамичны, активны и ориентированы на победу любой ценой.

Согласно результатам тестирования Формирователи характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Они эмоциональные непокладистые люди, с которыми достаточно сложно иметь дело, склонные чрезмерно реагировать на поражения и застой, но при этом бесстрашные и непреклонные.

Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся " политической сложностью ", сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что, в конце концов, неизбежно • приводит к инерции и застою. И именно Формирователи - люди, способные разрубить такие Гордиевы узлы. Они могут вывести системы из застоя, ускорить их развитие или даже изменить способ их функционирования. Если проведенный ими предварительный анализ ситуации будет тщательным и достоверным, то это, безусловно, приведет к положительным результатам. К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров. Как лидеры они хороши для хорошо сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным внешним, либо внутренним препятствием.

Председатель. Основной залог успеха Председателя его - личностные качества. Прежде всего, по своей натуре он склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений ревности или подозрительности. В качестве противовеса этому качеству он должен уметь доминировать в группе и быть приверженным целям и задачам группы, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Успешный Председатель должен быть спокоен, уравновешен и невозмутим перед лицом споров и разногласий в группе. Его кредо - практический реализм. В принципе идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике.

По данным психометрических тестов интеллектуальный уровень успешного Председателя, как правило, не превышает значительно среднего уровня команды. Он должен быть на одной интеллектуальной волне с командой, иначе либо он не будет понимать членов команды, либо они его. Если интеллектуальный уровень Председателя ниже уровня команды, то он не сможет установить с ней достаточный контакт. Его поведение воспринимается как нерешительность и недостаточный контроль над ситуацией, в результате чего команда теряет направление и увлекается неразрешимыми спорами. Если же интеллектуальный уровень Председателя превышает средней уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно свои собственные идеи и превращать команду в средство для реализации своей личной стратегии. По своей природе Председатель - энтузиаст с присущей экстравертам способностью воодушевлять и мотивировать окружающих. Но поскольку его экстравертированность носит как правило весьма умеренный характер, он склонен к определенной обособленности и дистанцированности в социальных отношениях.

Успешный Председатель - это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов группы, которые признают и поддерживают цели группы и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала группы и поэтому признает и поощряет все таланты и способности людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели. Как метко охарактеризовал Председателя один из членов исследовательской группы Белбина - " это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы ".

Председатель не склонен к постоянной опеке членов команды, и его вмешательство в работу команды происходит, как правило, в критические моменты. Он никогда не пускает на самотек командных совещаний, и при любых разногласиях выдерживает направление, отвечающее основной цели совещания.

В обоих случаях это приводит к разрушению двухстороннего общения, которое является залогом успешного лидерства Председателя.

Доводящий до конца. Председатель - это хороший лидер для хорошо сбалансированной команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей в команде.

Об успехе команды, как правило, судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики - это люди, обладающие эти даром в полной мере. Они завершают все, что начинают, и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дело до завершения. Он заботится о завершении намеченного и настаивает на этом тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Его присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, обеспечивая, чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий " кавалеристским атакам".

Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного - их непременные качества.

Результаты тестирования свидетельствуют о склонности к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему Доводящие до конца скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение намеченных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Их стиль управления близок стилю Исполнителя и Коллективиста и часто недооценивается, поскольку есть предубеждение по поводу его нетипичности для успешных менеджеров. Но за пределами образов, тиражируемых средствами массовой информации, успешные менеджеры отличаются о привычного стереотипа крупного бизнесмена, и их успех во многом основан на самодисциплине, позволяющей им много и упорно работать, доводя все начатое до конца

Приложение 2.

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 13 14 151617 18 Следующая ⇒