Этапы процесса изменений в организациях по К. Левину

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 15Следующая ⇒

№	Этап	Содержание

	«Размораживание»	Этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Это этап, когда надо позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Окончание табл. 59


		«Размораживание» может быть внезапным и незапланированным. Оно может идти на индивидуальном уровне. «Размораживание» может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных потребителей или организаций. Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные «размораживающие» события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть его
	«Движение»	Практическое осуществление изменений – при тщательном планировании и мудром управлении. Для успеха в реализации изменений мало иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, нужна стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации. Надо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры. Без тщательного управления этот этап не может быть успешно пройден. До завершения изменений надо распределять ресурсы между управлением старыми и новыми методами
	«Замораживание»	Здесь устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам «наказывается», новым – «вознаграждается». Могут потребоваться изменения систем контроля. Недостаток ресурсов, повышение требовательности клиентов, ослабление госрегулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – эти факторы провоцируют ускорение изменений в организации. Следующую реформу обычно начинают прежде, чем завершится предыдущая. Тем не менее, замораживание необходимо, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений

В рамках модели ограниченных изменений предполагается, что источниками изменений являются эксперименты или «раскалывающие лед» события, или и те, и другие вместе. «Раскалывающими лед» называются события, зачастую незапланированные, «размораживающие» ситуацию. К «экспериментам» относятся запланированные действия.

Феномен управленческого консультирования. Согласно А.И. Пригожину[32], мировая практика убеждает, что управленческое консультирование – необходимая часть деловой инфраструктуры, важный источник конкурентоспособности бизнеса. Вполне естественен вопрос: что же знает консультант по управлению такое, чего не знает и не умеет хорошо образованный и успешный руководитель?

Во-первых, консультант отслеживает последние достижения управленческой мысли в мире и в стране. Он собирает и систематизирует достижения, приспосабливая их для восприятия руководителя в приемлемом для последнего виде.

Во-вторых, консультант может предложить руководителю опыт решения его проблем на других предприятиях. Совсем не обязательно каждому руководителю решать их заново, уроки других вряд ли ему повредят.

В-третьих, консультант по управлению обладает специальными методами выявления и решения управленческих проблем. С их помощью руководитель может решать свои задачи быстрее и лучше.

Спрос на услуги консультантов по управлению растет, но руководители плохо представляют себе, чего следует ожидать от консультанта. Главные трудности во взаимодействии клиента и консультанта – не цены и не высокие гонорары. Главное – время (которое руководителю приходится выделять из своего графика на работу с консультантом). Для многих клиентов это неожиданно. Иной готов заплатить, сколько скажешь, – лишь бы появилось готовое решение без его усилий. Но так не бывает.

Абсолютное большинство клиентов ориентируется на проектное консультирование: дайте предложения по оргструктуре, разработайте новую стратегию, распишите положения об отделах и т.п. В результате, согласно контракту, клиент получает тома текстов, графиков, схем, расчетов. Но уже первое знакомство заказчиков с отчетами вызывают недоумения: почему именно так, а не иначе?

Таким образом, заказы качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования, когда консультант организует такое взаимодействие с работниками клиентной организации, которое способно привести к совместному проекту.

Изменения бывают ментальные, проектные и реальные. Если консультант передал вам какие-то знания, способы мышления или разработал программу, проект каких-то изменений, то это не так уж много стоит. Реализация задуманных изменений в практику – самостоятельная стадия в работе по развитию организации. Она самая трудная и уязвимая – найти решение бывает куда легче, чем его исполнить. Здесь нужны специальные методы.

Дадим краткую справку о масштабе управленческого консультирования в современном мире. Сегодня «большой четвёркой» называют четыре крупнейших в мире компании, предоставляющие аудиторские и консалтинговые услуги: PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst & Young и KPMG. Ниже в табл. 60 приведена численность персонала «большой четвёрки» и выручка согласно последним доступным данным.

Ещё недавно крупнейших фирм было восемь, их называли вместе «Большая восьмёрка». В 1989 г. в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross(объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 г. после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand(в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 г. после массового ухода клиентов от Arthur Andersen(из-за скандала с корпорацией «Энрон» (США) – первой компанией, обладающей всеамериканской сетью газовых трубопроводов, позднее перешедшей на рынок электричества и торговли. Суть: сотрудники «Артур Андерсен», будучи участниками аферы, сами и разрабатывали схемы мошеннических операций. Они же, в преддверии катастрофы, уничтожили огромное количество документации. Компания «Артур Андерсен» была признана виновной в препятствовании правосудию. После этого одна из ведущих аудиторских фирм мира фактически прекратила свое существование).

Таблица 60

Сведения о деятельности крупнейших компаний-консультантов

Компания	Выручка, млрд долл.	Число сотрудников, тыс. чел	Год
PricewaterhouseCoopers	31, 5	180, 5
Deloitte Touche Tohmatsu	31, 3	193, 0
Ernst & Young	24, 4	167, 0
KPMG	22, 7	145, 0

Про компанию KPMG недавно также пошли толки о её роли в сомнительной финансовой отчетности фирмPolaroid и Xerox.

На территории России в настоящее время работают:

1) Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ);

2) Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР);

3) Московская сеть специалистов по организационному развитию (Российский сегмент ODN) и др.

Однако до сих пор нет четкой классификации видов деятельности в этой области и профессионалов, признаваемых профессиональным сообществом.

Первый рейтинг, составленный Рейтинговым агентством «Эксперт РА» в 2000 г. включал 80 консалтинговых групп. В первой пятерке были: PricewaterhouseCoopers, «ЦентрИнвест МК», «Юникон/МС» (г. Москва), «Консалтинг. Аудит» (Новосибирск), ФБК (PKF) (Москва).

В 2003 г. рейтинг, составленный «Эксперт РА» уже включал 150 компаний, из них в первую пятерку вошли фирмы из Москвы: PricewaterhouseCoopers, IBS, «Сибинтек», ИКГ «РОЭЛ Консалтинг», «КРОК инкорпорейтед»[33]

В 2007 г. первая пятерка включала компании: IBS, Компьюлинк Групп, PricewaterhouseCoopers, КРОК, АйТи (все – Москва).

В 2010 г. первая пятерка включала московские компании PricewaterhouseCoopers, КПМГ, BDO, «Интерком-Аудит», «ФинЭкспертиза», входящие в PricewaterhouseCoopers International Limited, KPMG International, BDO International, BKR International, CPA Associates International[34]. Выборка компаний составила 130 компаний. Средняя выработка на человека в первой пятерке компаний составила от 1939 тыс. руб. до 4812 тыс руб.

Виды консультирования. С точки зрения методов различают виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее (табл. 61).

Таблица 61

Сущность разных видов консультирования

№	Вид	Содержание
	Экспертное	Консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов
	Процессное	Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать идеи, соображения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. Роль консультантов заключается в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в ходе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций
	Обучающее	Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

Классификацию консультантов осуществляют путем их подразделения на внешних (независимые фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на базе договора) и внутренних (специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации).

Наиболее распространенной является типология консультантов, предложенная доктором философских наук, профессором А.И. Пригожиным («специалисты», «дженералисты») и доктором технических наук, профессором В.Д. Шапиро («экспертные», «процессные», «обучающие», «дженералисты», «концептуалисты»). Поясним характер их работы (табл. 62).

Таблица 62

Характер деятельности консультантов

№	Тип	Характеристика деятельности
	Специа- листы	Это мастера решения конкретных управленческих задач (постановка делопроизводства – нужна любой крупной организации, специалисты по мотивации, кадровому аудиту, аттестации персонала могут быстро оказать услуги большому числу клиентов и т.п.). Решение проблем недооцененных активов, слияний компаний, реструктуризации становятся предметом углубленной специализации. «Специалист» решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле
	Джене-ралисты	Не стремятся к прямому решению задач, предлагая методы решения. Но методов у них такое большое разнообразие. Среди них – универсальные для разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т.д. Есть методы специальные – для малого числа задач, например: сценарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы командообразования, разработки стратегии и пр. Преимущества «дженералистов» – широкий охват взаимосвязанных проблем организации, комплексное их решение, возможности длительной работы с одной и той же организацией, а ограниченность – недостаточная осведомленность в специальных областях. Так как каждая задача в каком-то смысле специальная, то «дженералисты» выходят из трудностей двумя путями: 1) для конкретных задач приглашают «специалистов»; 2) работая в режиме «дженералиста», находят такие решения, которые в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы «специалиста»
	Эксперт- ные кон-сультанты	Отвечают на вопрос «Что делать? », являются профессионалами в какой-либо предметной области. Они должны быть сильнее консультируемого: вера в их профессионализм должна быть непоколебимой
	Процес- сные консультанты	Отвечают на вопрос «Как делать? », помогают осмыслить намеченные цели и организуют деятельность по их достижению. По сути дела это консультирование по способам достижения цели. Подавляющее большинство присутствующих сегодня на рынке консультантов – процессные. Они берутся наладить тот или иной процесс на предприятии (поставить управленческий учет, разработать и реализовать маркетинговую политику, наладить управление финансами и др.)
	Обучающие консультанты	Преподаватели вузов управленческого профиля, системы переподготовки кадров (Института инвестиционного развития, компании «ПМ Консалтинг», Института инвестиционного развития, Школы консультантов по управлению при АНХ при Правительстве РФ)
	Концептуалисты	По своим возможностям ближе всего к «дженералистам». Не очень широко представлены, но с задачами, отличающимися концептуальной сложностью, работают результативно (из московских фирм к ним можно отнести компанию «ПМ Консалтинг», аналитический центр «Концепт» и некоторые др.)

Типология консультирования. Классификацию наиболее часто осуществляют: 1) по видам консультации ( нормативное, «ценностное» консультирование, проблемное консультирование); 2) по предмету работы (экономическое, юридическое, организационно-техническое и др.); 3) по участию в управлении; 4) по консультированию проекта (оргструктура, оценка персонала); 5) по консультированию процесса (цели организации, оргкультура, оргструктура, лидерство, тип развития, конфликты и др.).

По методу работы консультирование включает: 1) информирование; 2) расчеты; 3) разработки; 4) документирование; 5) специальную диагностику (аудит и т.п.); 6) обучение; 7) оргдиагностику (общую и частную); 8) взаимообучение; 9) сценарный метод; 10) рефлексивный метод; 11) работу с группой; 12) групповую работу; 13) игровые методы; 14) переговорные технологии, социодрама, тренинговые методы и др.

По функциям консультанты получают имена: эксперт, аудитор, разработчик, советник, среподаватель, инноватор, идеолог, медиатор, социально-психологический тренер, диагност, фасилитатор, медиатор, модератор, игротехник-методолог.

Понятие организационной дисфункции. В социологии организаций понятие дисфункции было введено Р. Мертоном, который рассматривал его в контексте трактовки социальной функции «как агрегированной совокупности последствий повторяющегося социального действия», оцениваемых с точки зрения выживания системы.

С этой позиции любое социально воспроизводимое действие, вторгающееся в сложную многоэлементную систему, каковой, в частности, является организация, вызывает целый ряд последствий (прогнозируемых и непрогнозируемых), которые могут быть оценены как функциональные (способствующие выживанию системы), нейтральные (не влияющие на выживание системы и ее элементов) и дисфункциональные (имеющие негативные последствия для выживания подсистем).

Дисфункции в организации возникают как незапланированный (латентная функция), отрицательный, побочный и непредвиденный эффект от сознательно запланированных действий с заданным результатом (явная или манифестированная функция), который обычно сосуществует с нейтральным (нонфункция) и общим позитивным с точки зрения функционирования системы итогом.

Они – результат множественности, неоднозначности и непредсказуемости последствий любого из предпринимаемых менеджером действий, необходимых для функционирования организации, а также сложности строения и многофункциональности организаций.

Консультанту по управлению (как врачу или адвокату) приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организации и управления ими.

Существует два понимания организационной патологии: 1) как отклонение от нормы; 2) как дисфункция. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудноискоренимым вопросам.

Исследователи выделяют две группы патологий: 1) в строении организации (отражены в табл. 62); 2) в управленческих решениях (табл. 63).

Таблица 62

Патологии в строении организации

№	Патология	Сущность
	Господст-во структуры над функцией	У ряда руководителей есть инстинкт: возникла проблема – надо создать организацию (подразделение) для её решения.Функция первична к структуре, определяет её, а не наоборот! Верный путь предупреждения патологии – избегание структурных решений. Везде, где только можно, вместо организаций нужно создавать механизмы – программы, мотивации, новые приоритеты. Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, их надо строить «плоскими»
	Бюро-кратия	Присуща не только власти, возникает и в горизонтальных отношениях. Источник – эксплуатация «личного усмотрения». Лучший способ сопротивления ей –- прозрачность деятельности, унификация учета и его доступность для обзора. Сильное средство – обозначение порока публично или в узком кругу, т.е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Ещё более надежный путь - формирование корпоративной культуры
	Бессубъектность	Случай, когда от работника ничего не зависит, он не в состоянии принять решение, и тем более, реализовать. Он – не субъект в компании
	Стагнация	Неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений, неумение их осуществлять – в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления
	Неуправляемость	Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над её управляемой подсистемой
	Конфликт	Это далеко не всегда патология, но становится патологическим тогда, когда насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения
	Клика	Обозначает группу руководящих (влиятельных) работников организации, использующих её ресурсы в корыстных целях, нанося ей урон

Таблица 63

Патологии управленческих решений

№	Патология	Сущность

	Маятниковые решения	Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать. Повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии
	Дублирование организацион-ного порядка	Это когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции

Окончание табл. 63


	Игнорирование организационного порядка	Постоянное нарушение введенных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления патологии – задания «через голову» нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут даже через 2–3 головы
	Разрыв между решением и исполне-нием	Осуществимость решений – важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся на низкую исполнительскую дисциплину и на пороки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на «исполнительскую дисциплину»
	Демотивирующий стиль руководства	Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой
	Инверсия	Означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей

Вопросы для самопроверки

1. Что такое жизненный цикл организации и каковы его этапы?

2. Назовите исследователей, создавших в разное время модели развития организаций.

3. В чем состоит суть главного вопроса в изменении организаций?

4.Расскажите о кривой жизненного цикла организации, предложенной Ицхаком Адизесом.

5. В чем суть этапов изменений организаций по Курту Левину?

6. Какие бывают изменения в организациях и чем вызван феномен управленческого консультирования?

7. Назовите имена ведущих консалтинговых компаний мира в сфере управленческого консультирования.

8. Какие ассоциации консультантов сферы управленческого консультирования работают в России?

9. Назовите основные виды консультирования и поясните, в чем состоит их суть.

10. Расскажите о типах консультирования и типологии консультантов.

11. Дайте понятие организационной дисфункции.

12. Назовите патологии в строении организации и патологии управленческих решений.

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒