Оценка возможностей коммерческой организации в формировании конкурентных преимуществ

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 17Следующая ⇒

При оценке сил конкуренции используется модель Майкла Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

¾ конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

¾ потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

¾ предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

¾ поставщики;

¾ потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции.

Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

¾ экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта;

¾ трудность доступа к производственному опыту и секретам производства;

¾ ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции;

¾ большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах;

¾ специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением;

¾ доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками;

¾ государственная политика регулирования в отношении данной отрасли;

¾ международные торговые ограничения.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

¾ продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли;

¾ конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует;

¾ концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли;

¾ продукция поставщиков дифференцирована;

¾ отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

¾ продукция стандартизирована и не дифференцирована;

¾ покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;

¾ от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;

¾ покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

¾ как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

¾ использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Вопросы для повторения

1. Каковы объекты стратегического финансового анализа?

2. Каково содержание стратегического финансового анализа?

3. Что понимается под финансовой средой функционирования предприятия?

4. Назовите основные виды финансовой среды функционирования предприятия.

5. Каковы основные методы стратегического финансового анализа?

6. Каково содержание SWOT-анализа?

7. В чем отличия PEST-анализа?

8. SNW-анализ, его характеристика.

9. Каковы основные преимущества портфельного анализа7

10. Сценарный анализ, его сущность.

11. Экспертный анализ, его характеристика.

12. Какова последовательность стратегического финансового анализа?

13. Каковы основные направления стратегического финансового анализа на предприятии?

14. Назовите возможные сильные и слабые стороны деятельности предприятия.

15. Что обеспечивает комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия?

16. Каковы основные принципы разработки финансовой стратегии предприятия?

17. Какова последовательность разработки финансовой стратегии предприятия?

18. Каков общий период формирования финансовой стратегии предприятия?

19. Как осуществляется оценка разработанной финансовой стратегии предприятия?

20. Каково содержание конкурентного анализа отрасли?

21. Что понимается под ключевыми факторами успеха предприятия?

22. Назовите пять конкурентных сил отрасли по модели Майкла Портера.

Резюме по теме

Стратегический финансовый анализ представляет собой процесс изучения влияния факторов макро- и микросреды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде.

Конечным продуктом стратегического финансового анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.

В зависимости от характера влияния отдельных условий и факторов, а также возможностей их контроля со стороны предприятия в процессе осуществления финансовой деятельности в составе общей финансовой среды его функционирования следует выделять отдельные виды:

¾ внешняя финансовая среда непрямого влияния (макросреда);

¾ внешняя финансовая среда непосредственного влияния (микросреда);

¾ внутренняя финансовая среда.

Стратегический финансовый анализ осуществляется в такой последовательности.

На первом этапе проводится анализ внешней финансовой среды непрямого влияния.

На втором этапе проводится анализ внешней финансовой среды непосредственного влияния.

На третьем этапе проводится анализ внутренней финансовой среды.

На четвертом этапе осуществляется комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.

В основе разработки финансовой стратегии предприятия лежат принципы новой управленческой парадигмы – системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки финансовой стратегии предприятия, относятся следующие:

¾ рассмотрение предприятия как открытой системы, способной к самоорганизации;

¾ учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия;

¾ преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления финансовой деятельностью;

¾ выделение доминантных сфер стратегического финансового развития;

¾ обеспечение гибкости финансовой стратегии;

¾ обеспечение альтернативности стратегического финансового выбора;

¾ обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в финансовой деятельности;

¾ учет уровня финансового риска в процессе принятия стратегических финансовых решений;

¾ ориентация на профессиональный аппарат финансовых менеджеров в процессе реализации финансовой стратегии;

¾ обеспечение разработанной финансовой стратегии соответствующими организационной структурой и организационной культурой.

Процесс разработки и реализации финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам:

¾ определение общего периода формирования финансовой стратегии;

¾ исследование факторов внешней финансовой среды;

¾ оценка сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия;

¾ комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия;

¾ формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия;

¾ разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности предприятия;

¾ принятие основных стратегических финансовых решений;

¾ оценка разработанной финансовой стратегии;

¾ обеспечение реализации финансовой стратегии;

¾ организация контроля реализации финансовой стратегии.