Оценка ситуации в отрасли, анализ перспектив ее развития и роли коммерческой организации в ней

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов).

1. Определение главных экономических характеристик отрасли.

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

¾ размер рынка;

¾ темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

¾ масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

¾ количество конкурентов и их сравнительные размеры;

¾ количество покупателей и их сравнительные размеры;

¾ наличие в отрасли вертикальной интеграции;

¾ легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

¾ темпы технического прогресса в отрасли;

¾ степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

¾ наличие фактора экономии на масштабах;

¾ является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

¾ уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития.

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

¾ общеэкономические тенденции;

¾ изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

¾ появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

¾ изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;

¾ маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

¾ появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

¾ распространение технологических знаний и секретов производства;

¾ растущий масштаб отраслевого рынка;

¾ государственное регулирование отрасли;

¾ изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;

¾ демографические изменения;

¾ изменения социального характера или изменения стиля жизни;

¾ сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий.

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая:

А) Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

¾ соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

¾ географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

¾ степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

¾ ассортимент (широкий, узкий);

¾ используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

¾ уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

¾ В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

Б) Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

В) Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

4. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия.

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий:

¾ оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный;

¾ оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить;

¾ цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж);

¾ конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено;

¾ характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание;

¾ конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

5. Ключевые факторы успеха (КФУ).

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции.

КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

А) КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

¾ опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

¾ способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

¾ наличие опыта работы с передовыми технологиями.

Б) КФУ, связанные с организацией производства:

¾ низкие издержки производства;

¾ высокое качество производимых товаров;

¾ высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

¾ выгоды, связанные с местоположением предприятия;

¾ наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

¾ отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

¾ высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

¾ низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

¾ гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

В) КФУ, основанные на маркетинге:

¾ хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

¾ низкие издержки распределения;

¾ быстрая доставка;

¾ хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

¾ доступный и хорошо организованный сервис;

¾ аккуратное выполнение заказов;

¾ широта ассортимента и возможность выбора товаров;

¾ привлекательная, надежная и удобная упаковка;

¾ наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

Г) КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

¾ профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

¾ обладание секретами производства;

¾ умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

¾ наличие опыта в определенной технологии;

¾ использование умной, захватывающей рекламы;

¾ умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

Д) КФУ, связанные с организацией и управлением:

¾ наличие эффективных и надежных информационных систем;

¾ способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

¾ опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Е) Возможно выделение и других КФУ, например:

¾ наличие хорошей репутации у потребителей;

¾ доступ к финансовому капиталу;

¾ признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

6. Оценка перспектив развития.

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим.

¾ потенциал роста отрасли;

¾ имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?

¾ возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия;

¾ стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей);

¾ каковы тенденции изменения сил конкуренции?

¾ серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом;

¾ степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций;

¾ превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.

Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒