Основные задачи управления запасами

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 14Следующая ⇒

Для ведения бизнеса в силу различных причин необходимо иметь запасы. Наиболее общей причиной является необходимость своевременного постоянного удовлетворения ежедневных заявок покупателей и, следовательно, потребностей производства. Однако запасы могут быть и большими, чем необходимо для достижения этой цели, если менеджеры опасаются, что в будущем устойчивость снабжения может быть нарушена или возникнет дефицит ресурсов. С другой стороны, если они полагают, что издержки хранения будут возрастать, то может быть принято решение о снижении величины запасов.

Для некоторых видов деятельности товарные запасы могут составлять весьма значительную долю в общей сумме активов. Например, дилеры автомобилестроительных компаний, которые арендуют помещения под магазины, могут иметь почти все активы в форме запасов. В производственной компании доля запасов обычно выше, чем во многих других видах бизнеса, что обусловлено необходимостью иметь как минимум три вида запасов: сырье, незавершенное производство и готовую продукцию. Каждый из них представляет собой отдельную стадию производственного процесса. Для некоторых видов деятельности, например для производства фейерверков, уровень товарных запасов в значительной мере зависит от времени года, что связано с сезонным характером отрасли, в то время, как для других видов бизнеса, уровень запасов может оставаться относительно устойчивым на протяжении всего года.

В тех случаях, когда бизнес содержит запасы для удовлетворения постоянных, устойчивых потребностей покупателей и производства, нормальным подходом будет стремление к минимизации их величины. Это объясняется тем, что существуют значительные издержки, связанные с поддержанием уровня запасов. Они включают в себя расходы на хранение и обслуживание, финансирование, устранение рисков краж и потери потребительских свойств, а также упущенные возможности альтернативного использования данного вида активов. Однако необходимо иметь в виду, что если уровень запасов слишком низок, то это также может вызывать дополнительные издержки.

В связи с поддержанием низкого уровня запасов могут возникнуть незапланированные издержки, которые в конечном итоге способны привести к убыткам:

- снижение уровня продаж из-за неспособности немедленно обеспечить необходимое количество товаров;

- высокие транспортные издержки, связанные с необходимостью быстрой доставки требуемых видов ресурсов;

- снижение объема производства из-за дефицита сырья;

- неэффективность производственного процесса из-за нехватки требуемых ресурсов;

- покупка ресурсов по завышенным, в сравнении с обычными, ценам в связи с необходимостью быстрого удовлетворения потребностей производства в них.

Одной из проблем, стоящих перед менеджерами, является то, что многие виды издержек поддержания необходимого уровня запасов, упомянутые выше, не могут быть по отдельности выявлены существующей системой учета.

Используемые на практике методы классификации затрат включают элементы этих издержек в более широкую группу или совсем в общие издержки на ведение бизнеса. Например, расходы на хранение могут быть включены в категорию затрат на страхование и эксплуатационных расходов, расходы на финансирование могут рассматриваться как часть общих финансовых издержек бизнеса и т. д. Более того, ряд других убытков (снижение объемов продаж или замораживание денежных средств в запасах) вообще не находит отражения в бухгалтерском учете. Этот недостаток, связанный с отсутствием информации о затратах на поддержание необходимого уровня отдельных элементов запасов, затрудняет управление запасами.

Одним из лучших способов поддержания требуемой величины запасов ресурсов, удовлетворяющей потребностям сбыта, является прогнозирование продаж. Эти прогнозы должны разрабатываться для каждого вида продукции, продаваемой хозяйствующим субъектом. Важно, чтобы делалось все возможное для повышения точности этих прогнозов, поскольку они определяют будущие заказы и объемы производства. Эти прогнозы можно получить различными способами: разрабатываются с помощью статистических методов, исследований рынка, могут быть основаны на суждениях специалистов по продажам и маркетинговых служб.

Управление запасами в бизнесе любого масштаба требует наличия четкой системы учета их движения. Должны использоваться определенные процедуры для учета как закупок, так и отпуска запасов ресурсов в производство. Обычно для обеспечения достоверности данных учета требуется проведение периодических инвентаризаций, т.е. сличение имеющихся в наличии запасов в натуре с данными учета.

Должны также существовать ясные процедуры последующих заказов на поставки ресурсов. Чтобы избежать возникновения проблем, связанных как с дублирующими заказами на ресурсы, так и с их нехваткой, должна существовать персонифицированная система ответственности за заказы и отпуск в производство, подконтрольная одному из старших менеджеров. Для определения момента времени, когда требуется осуществить новый заказ на ресурсы, нужно использовать информацию об объемах спроса и временном лаге заказа (периоде времени между размещением заказа и доставкой товаров, времени исполнения заявки).

Пример

ООО «Тесла»является продавцом электротехнического оборудования и имеет в запасах некоторое количество автоматических выключателей определенного типа. Годовой спрос на автоматические выключатели составляет 13 000 штук, а время исполнения заказа — три недели. Спрос на автоматические выключатели устойчив на протяжении всего года. Определите, до какого уровня должны снизиться запасы, чтобы был произведен дозаказ на дополнительную поставку автоматических выключателей. Спрос на выключатели в среднем за неделю составляет: 13 000/52 = 250 штук. С учетом времени между осуществлением заказа и получением товара величина запасов должна составлять: 3 х 250 штук = 750 штук. Поэтому, чтобы избежать нехватки товара для продажи, хозяйствующий субъект должна сделать заказ на дополнительную поставку не позднее того момента времени, когда уровень запасов опустится до 750 штук.

В большинстве видов деятельности существует некоторая неопределенность относительно точности исполнения заказов по таким критериям, как количество, качество и время выполнения заказа, и поэтому, чтобы исключить возникновение проблем, в реальности может формироваться более высокий (буферный или страховой) уровень запасов. Влияние необходимости в страховом запасе выразится в увеличении значения точки дозаказа (reorder point).

Пример [см. данные предыдущего примера]

Будем считать, что страховой запас должен составлять 340 штук. До какого уровня должны снизиться запасы, чтобы был произведен дозаказ на дополнительную поставку автоматических выключателей?

Момент времени размещения дополнительного заказа наступает при величине запасов = Ожидаемый уровень спроса + Страховой запас =750 + 340 = 1090 штук.

Уровень страховых запасов является оценочной величиной и зависит от степени неопределенности, связанной с объемом спроса и временем исполнения заказа.

Поддержание страхового уровня запасов будет увеличивать издержки хранения; однако их необходимо сопоставлять с возможными убытками от снижения объемов продаж, возникновения производственных проблем и т. п.

Менеджеры должны понимать важность управления запасами. Однако издержки самой системы контроля запасов могут перевесить потенциальные выгоды от ее применения. Целесообразно использовать различные подходы к управлению запасами в зависимости от природы запасов. Дифференцированный подход к формированию и хранению различных видов запасов лежит в основе системы управления запасами ABC (ABC system of stock control).

Все используемые для ведения деятельности запасы разделяются на три категории: А, В и С. Каждая из них включает в себя определенную часть запасов в зависимости от их стоимости. Категория А охватывает запасы элементов, обладающих высокой стоимостью. Можно обнаружить, однако, что хотя элемент имеет высокую стоимость и занимает большую долю в общей стоимости запасов, он имеет относительно небольшой удельный вес в физическом объеме (структуре) запасов. Например, запасы, занимающие 10% физической номенклатуры, могут иметь долю в общей стоимости запасов в размере 65%. Для этого вида запасов менеджер может ввести сложную систему учета, включающую детальное управление их движением и высокий уровень безопасности и сохранности (рис. 3).

Рис. 3. Метод ABC анализа и управления запасами

Запасы категории В представляют собой менее ценные элементы. Возможно, 30% общего количества запасов могут составлять 25% их общей стоимости. Для этой категории можно использовать более простые процедуры управления и контроля за движением товарных запасов. Категория С будет охватывать наименее ценные позиции. Скажем, 60% общего количества запасов представляют собой только 10% общей стоимости. Для этой категории уровень управления и степень контроля будут еще менее жесткими. Разбивка запасов на такие категории обеспечивает направление управленческих усилий на наиболее важные области, а также помогает соизмерять издержки на поддержание системы управления запасами со стоимостью последних.

Модели управления запасами

Можно применять различные модели, помогающие обеспечить управление запасами. Модель наиболее экономичного размера заказа (economic order quantity — EOQ ) помогает получить ответ на вопрос: какой объем ресурсов должен быть заказан для формирования запасов. В простейшем случае модель EOQ предполагает, что потребность является постоянной, поэтому запасы расходуются равномерно и пополняются по мере их исчерпания. Эти предпосылки приводят к такому движению запасов, которое графически может быть отражено в виде пилообразной ломаной (рис. 4).

Модель EOQ предполагает, что основными издержками, связанными с поддержанием необходимого уровня запасов, являются затраты на их хранение и выполнение заказов. Данная модель может быть использована для расчета оптимальной величины заказа с учетом обоих элементов издержек. Издержки хранения запасов могут достигать значительных сумм, поэтому менеджеры стараются минимизировать среднюю величину запасов. Однако при уменьшении уровня запасов и, следовательно, издержек хранения может возникнуть необходимость увеличить частоту закупок и, следовательно, издержки на выполнение заказов.

На рис. 5 показано, что по мере увеличения уровня запасов и размера заказов на поставку ресурсов годовые издержки выполнения заказов будут уменьшаться благодаря снижению количества заказов. Однако издержки хранения запасов будут возрастать в связи с увеличением их объемов. Кривая общих издержек, полученная в результате сложения издержек хранения запасов и издержек выполнения заказов будет снижаться до точки Е, в которой общие издержки минимальны. Затем общие издержки начинут возрастать. Расчетно-аналитическая модель EOQ используется для определения точки Е, в которой совокупные издержки минимизированы.

Модель EOQ, которая применяется для расчета наиболее экономичной величины заказа, имеет следующий вид:

гдеD – объем годовой потребности в данном виде ресурса;

С – издержки выполнения заказа;

Н – издержки хранения единицы данного вида ресурса в запасе в течение года.

Из графика видно, что издержки выполнения заказов будут снижаться по мере увеличения объема запасов и уменьшения частоты поставок. Однако издержки хранения запасов будут возрастать в связи с увеличением уровня запасов. Совокупные издержки являются суммой издержек хранения запасов и издержек выполнения заказов. Точка Е характеризует ситуацию, в которой совокупные издержки минимизированы.

Рис. 5. Издержки хранения запасов и выполнения заказов

Пример

ООО «Редис»ежегодно продает 5000 единиц продукта X. Издержки хранения единицы продукта оцениваются в 6 руб. в год. Издержки выполнения заказа на партию товара оцениваются в 45 руб. Рассчитайте наиболее экономичный размер заказа на данный продукт.

Ваш ответ должен быть получен следующим образом:

Это значит, что хозяйствующий субъект для удовлетворения потребности будет размещать заказы на поставку продукта X около 18 раз в год (5000 / 274).

В основе модели EOQ лежит ряд допущений. Предполагаю, что спрос на ресурс может быть спрогнозирован с высокой точностью, и на протяжении периода потребность в ресурсе удовлетворяется равномерно; отсутствует необходимость в поддержании страховых запасов, что величина заказа может точно соответствовать вычисленному значению экономичного размера заказа, например 274 единицам, а не должна быть кратной 50 или 100 единицам. И, наконец, предполагается, что не применяются скидки от цены при осуществлении закупок большими партиями. Однако эти допущения не означают, что мы должны принижать значимость этой модели. Она может быть приспособлена к условиям неопределенности и нестабильности спроса. Многие хозяйствующие субъекты используют эту модель (или ее модификации) для управления запасами.

Система планирования потребности в материальных ресурсах (materials requirement planning system — MRP ) – за основу берут прогнозы спроса на продаваемый продукт. Затем используют компьютеризированные ЭММ, помогающие составить график поставок закупаемых материальных ресурсов для обеспечения потребности в них производства, осуществляемого на таком уровне, чтобы удовлетворить рыночный спрос. MRP — это подход, обеспечивающий координацию поставок материальных ресурсов с графиком производственного процесса. При заказе только тех видов и объемов ресурсов, которые необходимы для обеспечения непрерывности производственного процесса, объем запасов может быть снижен до минимально возможных значений. MRP представляет собой реализацию подхода «сверху вниз» при управлении запасами, который предполагает, что решения о закупках материальных ресурсов не могут приниматься в отрыве от решений по видам, объемам и срокам производства. Впоследствии этот подход был развит до формирования полностью интегрированной системы производственного планирования, принимающей в расчет и другие производственные ресурсы (рабочую силу, производственные мощности).

Некоторые промышленные предприятия пытаются устранить необходимость поддержания значительных запасов, используя систему управления запасами точно-вовремя (just-in-time stock management — JIT ). Этот метод впервые был использован в оборонной промышленности США во время второй мировой войны, а впоследствии был широко распространен в экономике Японии. Сущность подхода, как следует из его названия, заключается в поставке требуемых для осуществления производства ресурсов точно в то время, когда в них возникает необходимость. При использовании этого подхода хозяйствующий субъект снимает с себя проблему хранения больших запасов материальных ресурсов, на первый план выходит проблема обеспечения более тесного взаимодействия с поставщиками.

Для успешной реализации этого подхода важно заранее информировать поставщиков предприятия о производственных планах и потребностях в соответствующих видах материальных ресурсов, а также добиваться требуемого качества поставляемых ресурсов в согласованные сроки. Несоблюдение этих требований может привести к возникновению производственных проблем и обойтись предприятию-заказчику очень дорого. Поэтому в данном случае требуется установление тесных взаимоотношений между заказчиком и поставщиками материальных ресурсов.

Хотя при использовании этого метода бизнес практически не будет иметь товарных запасов, он все же будет нести определенные издержки, связанные с реализацией JIT- подходов. Поскольку необходимость поддержания запасов перекладывается на поставщиков, они могут попытаться возместить эти дополнительные издержки за счет увеличения цен. Стоимость ресурсов может также возрасты за счет осуществления большого количества поставок мелкими партиями. И, наконец, особые отношения, тесные взаимосвязи между заказчиком и ее поставщиками могут привести к невозможности получения более дешевых ресурсов при их доступности от других поставщиков.

Многие рассматривают систему JIT как нечто большее, чем просто способ управления запасами. Философия этого метода основана на отказе от излишков и стремлении к совершенству. Предполагается, что поставщики всегда будут стремиться к обеспечению своевременности поставок ресурсов и что эти ресурсы будут качественными, без дефектов. Также ожидается, что производственный процесс будет осуществляться с максимально возможной эффективностью. Это означает, что в производственном процессе не возникнет непредвиденных перерывов, очереди и запасы на технологических переходах будут устранены, поскольку только время, которое расходуется исключительно на осуществление технологических операций, рассматривается как создающее ценность. И хотя эти ожидания могут быть слишком идеалистичными и в реальности недостижимыми, они помогают становлению культуры управления, которая направлена на достижение качества и стремление к совершенству.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒