Необходимость культурных изменений

В своем развитии организационная культура проходит процесс не только формирования и поддержания, но и претерпевает с течением времени и под воздействием различных обстоятельств изменения. Изменение культуры организации является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию.

Стратегия развития организации может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае возникает несколько альтернатив, которые возможны для выбора дальнейшей стратегии развития предприятия: изменять культуру; изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая организационной культуры; стратегию развития организации подстроить под сложившуюся культуру. При этом изменения в поведении членов организации могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

В случае, если организационная культура «скрыта слишком глубоко», чтобы с ней можно было что-то сделать достаточно быстро и легко, и при этом потребуется большая работа в течение долгого периода времени, а результаты ожидаются очень скромными, то вполне будет оправдано реформирование организации, игнорируя уже сложившуюся культуру. Но подобный подход к изменениям в организации требует от ее руководства особой тщательности для изучения существующей организационной культуры, так как культура оказывает свое действие на работу организации независимо от того, обращают на нее внимание или нет. Культура, в которой не закреплены ценности, образцы поведения и приоритеты, необходимые для успешной реализации новой организационной стратегии, со временем все больше будет разрушать организацию. Поэтому целесообразно изменять стратегию так, чтобы она больше соответствовала существующей культуре.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. В результате изменения требуют значительной и динамичной корректировки внутренней и внешней деятельности организации. При этом меняются «правила игры», к которым можно отнести следующие: повышение организационной эффективности и морали; основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; быстрый рост организации; переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с организационной культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменение культуры, в лучшую сторону, влечет за собой повышение эффективности работоспособности организации и наиболее рациональное и эффективное повышение стремления к достижению общей цели организации. Показатели эффективности организации, параметры достижения желаемого результата организации, работоспособность работников, снижение уровня конфликтов в организации показывают, как произошла реакция работников к изменениям организационной культуры. Моральное состояние работников можно проверить с помощью проводимых с ними бесед. Выясняя каким образом подготовить работников к изменениям в организации, одновременно можно выявить их отношнние к изменениям. Подобные беседы дают возможность вносить корректировки к изменениям организационной культуры.

Изменение культуры процесс не только важный, но и сложный, особенно для больших организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации. и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Эти трудности порождают сопротивление изменениям культуры. Сопротивление становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений как в организациях с сильной, так и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры – это:

- Изменение объекта и предмета внимания со стороны руководителей организации.

- Изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

- Перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Они могут заключаться в изменении критериев стимулирования, смене акцентов в кадровой политике, изменении организационной символики и обрядности.

Организация не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают организационную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависить от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Успешному внедрению изменений организационной культуры может сопутствовать проведение конкретных мероприятий. Например:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» организации. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в организации определенное число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Конечно, приведенный перечень мероприятий условный, так как возможны и другие мероприятия, главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. Однако нередко в организациях при поведении изменений организационной культуры допускаются ошибки. Основные ошибки могут быть следующие:

- Отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит.

- Работа на словах. На словах люди очень быстро признают изменения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба качества» или «Забота о клиенте - наш приоритет», но на деле все остается по-прежнему.

- Угодить начальству. Определенные действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается на другие дела, усилия в этом направлении прекращаются.

- Недоверие возникает тогда, когда люди в организации слышат много разговоров о культурных переменах, но не верят им из-за того, что слова руководителей слишком часто расходятся с их делами. Недоверие - вина не маловеров. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления.

- Блицкриг. Большинство руководителей не хочет ждать долго, желая быстрой отдачи, быстрых позитивных эффектов. Большинство руководителей считает, что изменение культуры - это относительно простое дело. Если им говорят, что это потребует много времени, денег и усилий, чтобы получить хоть какую-то отдачу, они не верят этому. И если даже и говорят, что верят, то все равно требуют немедленной отдачи.

- Процесс без продукта. Много слов, совещаний, много заданий, которые невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за которыми не следует никаких действий.

- Продукт без процесса. Плакаты и призывы, висящие по организации, за которыми не следует действий.

Подобные и другие ошибки нередко усиливают сопротивление сотрудников изменениям в организации.

Предыдущая 5 6 7 8 9 10 111213 14 15 16 17 18 19 20 Следующая