Параметры признаков организационных культур

Организационная культура – это вид общей культуры, но это и особый вид культуры. Разные культуры могут обеспечивать одну и ту же цель с разной эффективностью. Одна и та же цель может быть реализована с помощью разных культур и обратно, одна и та же культура может обеспечивать реализацию разных, противоположных целей (например, разрушение или восстановление природной среды). Исследователи выделяют различные теоретические подходы к изучению организационной культуры. Как уже рассматривалось в предыдущем материале, существуют разные подходы к описанию организационной культуры. Каждый подход использует определенные основания для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную взаимосвязь важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Исходя из этого, можно обобщить основания, с позиций которых рассматриваются организационные культуры.

Во-первых, организационная культура рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д.

Во-вторых, организационная культура рассматривается через призму факторов, воздействующих на жизнь организации и, соответственно, организационной культуры. Способность организации проводить те или иные действия во многом основана на ценностных представлениях руководства. Система ценностей определяет и поведение предпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства. Этот базис получил в литературе название предпринимательской культуры и философии.

В-третьих, культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует социальные процессы, позволяющие ориентировать все подразделения и отдельные лица на общие цели, повышать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчать общение.

В-четвертых, выделяется роль сильных организационных культур, которые, как правило, присутствуют в крупнейших компаниях. Ее параметры, являясь смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, часто проявляясь в столкновениях культур, специфичны и могут касаться, например, следующих вопросов: предназначение организации и ее «лицо»; старшинство и власть; значение различных руководящих должностей и функций; обращение с людьми; беспристрастное отношение или фаворитизм; роль женщины в управлении и на других должностях; критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления; процессы принятия решений; распространение и обмен информацией; характер контактов; характер социализации; пути решения конфликтов; оценка эффективности работы; отождествление с организацией.

Таким образом, в основе разделения организационных культур на различные типы лежат основные свойства культур, которые зависят от того, какие из них определяются как базовые. В зависимости от этого применяются различные подходы к определению характеристик типов организационных культур: по стилю управления(авторитарные и демократические); по типу организационной культуры(бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная); по возрасту(молодая или старая); по силе воздействия(сильная или слабая); по направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная); по степени инновационности(инновационная или традиционная).

По стилю управления(авторитарные и демократические)

Организационные культуры определяются с точки зрения степени авторитарности и демократичности управления организацией. Тяготение к определенному стилю руководства определяет основные принципы, требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т. п. В качестве показателей для определения культуры по данному параметру используются следующие:

1. Степень делегирования полномочий, чем выше степень делегирования полномочий, тем более гибкой будет культура организации. Можно определить только на основе опроса руководителей высшего звена.

2. Преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций, директивно-отчетной или консультативно-согласующей информации, наличие согласующих комиссий, знание специфики работы смежных участков, а также большое количество контактов между представителями различных подразделений будут свидетельствовать о преобладании горизонтальных коммуникаций.

3. Преобладающие формы обращения к подчиненным.

4. Особенности социального контроля в коллективе, ориентация на внешний или внутренний контроль, самоконтроль.

5. Позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстраненная – вне конфликта, руководящая – над конфликтом, участвующая – внутри конфликта).

6. По типу организационной структуры (органические или механистические, централизованные или децентрализованные).

По типу преобладающей организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная)

В литературе представлены четыре типа организационной культуры, которые последовательно развиваются в ходе эволюции организаций. Отнесение организационной культуры к одному из этих четырех типов позволит, с одной стороны, определить уровень организационного развития, а с другой – установить соответствие этого уровня общему состоянию внешней среды. Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партиципативной организационной культуры можно определить по критериям:

1. Предположение о свойствах работников (лентяи, общественные существа, личности, профессионалы, работяги, ориентированные на сообщество).

2. Основные мотивы деятельности работника (личные доходы, социальные отношения в сфере труда, вызов, влекущий самореализацию, ситуативные мотивы).

3. Организационная структура (разновидности бюрократической структуры, неопределенная, гибкая, подвижная, органическая, команда).

4. Форма контроля (жёсткий контроль, групповое давление, конкуренция, мягкий, корректирующий, самоконтроль).

5. Стиль управления (авторитарный, либерально-демократический, демократический).

По возрасту(молодая или старая)

При этом подходе анализируется длительность существования и ситуация создания организации. Срок существования мог быть не очень долгим, однако если темпы роста организации и развития общества были высокими, то организацию можно считать более зрелой (т. е. интенсивность приобретения совместного опыта была выше). Тем не менее, для формирования, оформления основных качеств и характеристик культуры необходимо достаточно длительное время (организация сначала должна выработать наиболее эффективное содержание элементов, а затем необходимо некоторое время на их усвоение всеми членами организации). Чем дольше существует организация, тем лучше и большим числом сотрудников усваивается содержание элементов культуры, при условии, что это содержание не претерпевает существенных изменений.

По силе воздействия (сильная или слабая)

Необходимо различать сильную и слабую культуру: слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм (у каждого элемента организации они свои, причем не редко противоречащие другим), а те, что имеются, легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно не исходило, и в результате только становится сильнее, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Надо иметь в виду, что как сильные, так и слабые культуры могут быть эффективны в одном и неэффективны в другом отношении.

1. Показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации.

2. Степень приверженности персонала.

3. Уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров указывает на сильную организационную культуру, высокий – на слабую. Средний уровень текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и плохой работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования, или слабая культура устраивает сотрудников в силу сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с возрастом организации и состоянием окружающей среды.

4. Уровень сплоченности трудового коллектива. Высокий уровень сплоченности свидетельствует о сильной организационной культуре, соответственно, низкий – о слабой.

По направлению воздействия(функциональная или дисфункциональная)

Какое влияние оказывает организационная культура на эффективность деятельности организации – способствует повышению эффективности, препятствует или никак не влияет и определяет ее функциональность.

1. Основным показателем по данному параметру будет степень выполнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок).

2. Количество больничных листов (большое их количество свидетельствует о скрытом сопротивлении персонала).

3. Количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудованию, труду).

4. Уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остается у персонала на работу.

По степени инновационности(консервативная (традиционная) или инновационная)

Оценку организационной культуры по степени инновационности, ориентации на новое и развитие исследуется при помощи следующих признаков:

1. Степень ригидности персонала (данный признак необходимо брать с обратным значением так как увеличение значения данного признака уменьшает значение исследуемого параметра).

2. Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений и т. п. (значение признака влияет напрямую на значение параметра).

3. Степень доверия персонала руководству.

4. Уровень квалификации работников (работники с низким уровнем квалификации боятся по различным причинам перемен, связанных с изменениями).

5. Уровень (степень) стимулирования инновационного поведения определяется количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании приказов, распоряжений, системы оплаты, премирования).

Отнести культуру к определенному виду, в соответствии с перечисленными параметрами, можно по различным признакам, перечень которых определяется либо самим исследователем, либо группой экспертов, компетентных в данных вопросах.

Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая